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25位商业领袖-第11部分
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这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从云中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司９年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之是新的经营策略“流动性、利润和增长”，而成为公司以后发展的坐标。从那以后，戴尔公司开始了ＰＣ帝国的征程，戴尔也成为了一个成熟的商人。
引戴尔折腰
戴尔的企业战略一直是立足于直销模式上的。现在直销的根本策略“为客户服务，为消费者服务”已经成为现代化企业经营的核心。但要做到这一点并不容易，戴尔对这一点的理解是十分深刻而且做得非常出色。
从少年时代的创业开始，戴尔就深深领会到了这一策略的精髓：“当时我想应该直接从消费者那里反馈信息，然后按消费者的要求定做产品，并且省掉经销商的费用，这样就能把更好的技术和价值提供给客户，这就是我们的模式，它推动了我们公司业务的发展。”
而这一模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进一步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。１９９９年９月份之前的三个季度，戴尔的销售额已达到２１５亿美元，今后销售额可达２６０亿美元，２０００年是１８２亿，３年销售额和利润的增长利率都在４０％以上。而最近一个季度，全球的付货量增加了５０％，由于成本低，利润也得到了充分保证。现在的戴尔电脑销售５０％都是通过在线进行。
从戴尔订货客户无论是通过网络还是电话发出指令不到一分钟信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货同时也把用户要求的配置信息输入装配程序：配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配，这些全都按照控制系统的安排精确运行前一道工序与后一道工序严丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯州的制造中心里装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产７００台根据用户要求而配置的不同电脑每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要５个小时。工厂每两个小时接到一批零部件每４个小时就发出一批装好的电脑。这里既没有零部件的库存也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。但最大的不同，则是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的一个重要基点。戴尔的经营成本仅为康柏、惠普等大公司的５０％，甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去１０年里，在客户忠诚方面一直处于领先地位，并有信心继续保持下去，这正是利润水平雄居全球５大电脑巨头首位的奥秘。由于戴尔公司在ＰＣ销售上的霸主地位，全球第一富翁比尔·盖茨也于１９９７年亲自飞往奥斯汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已成为微软最大的合作伙伴之一。
白纸一张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是成功秘诀之一。
熟悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说在微软可以听到讽刺比尔·盖茨的笑话在英特尔可以听到讽刺安迪·格罗夫的笑话可是，在戴尔公司你却听不到有关迈克尔·戴尔的笑话。不过随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明他创造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用５秒种的时间来庆贺，而接下来则会用５个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。
那些复制戴尔模式的公司几乎个个不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。２０年来，戴尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题一旦被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少２５美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔却一直走过来了。
戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的山姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。有一次，在聆听完甲骨文公司派头十足的ＣＥＯ劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之后，戴尔举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工能为公司利益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己。
这种无我的行事作风渗透进了公司的每个角落，在一定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力，至少在今天我们还可以这么说。这种管理方式一度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。
自２０００年起，公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——２００２年新公司的增长幅度几乎达到了３％。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施，使日常管理开支降至了经营收入的９．６％，而公司的生产力已接近每位员工创造１００万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，ＩＢＭ公司的３倍。
不是每个亿万富翁都能靠在大学寝室卖电脑配件起家，迈克尔·戴尔做到了。他运营的是现在全世界最大的专门提供电脑产品和服务的公司，而且同时还是世界５００强企业领袖中最年轻的ＣＥＯ。我们的“２５位最具影响力者”名单里之所以列入戴尔，是因为他通过打破零售领域的旧习，准确地对顾客进行电脑的预订，从而彻底改革了一个行业，并且给出了可供支持的商业链条。戴尔依靠这样的信念来掌控公司：如果社会现状不够理想的话，就要为下一次的成功而奋斗，使公司生存并具有震撼力。
第二部分第7节 管理是一种实践
现代管理之父
只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数头猛兽竖耳聆听。
２００２年初，英国《金融时报》公布了“２００１年管理大师风云榜”，在评出的“十大管理名师”中，德鲁克超越了杰克·韦尔奇和比尔·盖茨，位于榜首。
美国《商务２．０》近期公布的百年来管理大师排行榜中，位于第１位的也是德鲁克。
不难看出，德鲁克在管理学中的地位、影响力和做出的贡献是公认的。深受他影响的著名企业领袖和管理学家，不胜枚举。当问起比尔·盖茨哪些管理书籍对他影响最深时，他的回答是：“当然是德鲁克的书。”
杰克·韦尔奇说：“１９８１年，我整合通用电气公司的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。”
加里·哈默尔说：“在大多数智力性范畴中，第一名的座次是很难排定的。但在管理学领域中，人们对这一问题却毫无分歧……德鲁克的贡献可谓前无古人。”
美国管理协会则这样评价他：“如果说２０世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”
《商业周刊》则称德鲁克为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响、读者最广泛的思想家和作家。
２００２年６月２０日，美国总统乔治·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
“我从事写作”
１９０９年
生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。其家族在１７世纪时从事书籍出版工作。
他的父亲为奥地利负责文化事务的官员，曾创办过萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥地利率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富有文化的环境之中。
１９２９年
在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
１９３１年
获法兰克福大学法学博士。
１９３７年
移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
１９４２年
受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。
１９４６年
将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，书中对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
１９５０年
任纽约大学商业研究院管理学教授。
１９５４年
《管理的实践》的出版他所谓的“一本相当简洁的有关基本原理的书”。本书中，德鲁克对管理学基本原理进行了高明的讲解。其中可能没有许多新思想，但它却在基本原理的理解方面做了许多工作。
１９７９年
自传体小说《旁观者》出版，对其成长历程作了详细而生动的描述。
在管理学著作中，被引用最多和使人无法忘记的一个段落中，德鲁克触及到了商业生活意义的最深处：“商业的目的只有一个：创造客户。市场既不是上帝创造的，也不是自然或经济力量创造的，市场是商人创造出来的。需求在时间上可能会先于产品或服务，客户也许会像饥荒中的人们盼望食品一样迫不及待。但是，这只不过是理论上的需求，只有当商人用自己的工作将它转变为有效需求之后，才会产生一个现实的客户和现实的市场。”
德鲁克对组织存在的理由和本质也给出了具有启发性的简明的见解：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。组织结构是一种不可缺少的工具，错误的结构则会严重地损害商业运营，甚至会毁掉一家公司，……讨论组织结构时必须考虑的第一个问题是我们的生意是什么和它应该是什么。组织结构设计的目标就是在５年、１０年和１５年的时间里，使目标都有可能得以实现。”
未来管理三大定律
彼得·德鲁克曾说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”未来的经济社会将越来越变幻莫测，管理者应该如何应对？德鲁克在《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真缔的门。他分析未来管理有三种方法：
一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这并非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业而言，作用很大。但是到了２１世纪初，这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、竞争对手都将和以前不同。
二是近几年来广为流传的“策略”，认为未来和现在不一样。但是德鲁克坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到，管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。
三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。德鲁克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪７０年代，于１９８０年呈现出来。但是它们的全面冲击要到２０１０年起，“婴儿潮时代”（１９５０～１９７０年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。
管理是社会的器官
“早在６０年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。”谈到这一点的时候，德鲁克会骄傲地说，一改他平时腼腆的神色。
德鲁克在２０世纪３０年代末至４０年代初出版了３本重要著作：１９３９年的《经济人的末日》（Ｔｈｅ Ｅｎｄ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｍａｎ）、１９４２年的《工业人的未来》（Ｔｈｅ Ｆｕｔｕｒｅ ｏｆ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｎ）以及１９４５年的《公司的概念》（Ｔｈｅ Ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）。
在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（ｓｏｃｉｅｔｙ）和社区（ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。
德鲁克在他１９４２年出版的《工业人的未来》一书中提出：“工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官（ｏｒｇａｎ）。”正是因为德鲁克在该书中提出“器官”这一概念，１９４３年１２月下旬，美国通用汽车公司副董事长唐纳森·布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。那时候，德鲁克最早的两本著作《经济人的末日》和《工业人的未来》已经为他在政治学领域的发展奠定了一个必要的成功基础。美国政治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。
但是，研究通用汽车公司这样一个企业与研究政治学是风马牛不相及的两项工作。本宁顿大学的校长路易斯·琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”
因此，当德鲁克决定用两年时
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