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给你一个公司,你能赚钱吗-第2部分
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在我国电子商务领域，有两大公认的巨头——阿里巴巴和慧聪。阿里巴巴成立于1999年，创建之初就直接切入电子商务领域，面向大批中小企业，为个体业主和众多创业者提供服务，针对的是集中度相当低的服装、小商品和五金等行业，同时，阿里巴巴所在的江浙地区是传统的小商品生产和流通集中地。数以万计的小业主需要通过新的渠道寻找更多商机，客观上也需第三方支付平台，来解决不能当面交易而产生的信用问题。阿里巴巴正是因为服务模式与目标群体特征之间的高度契合性，在十多年的时间里得以飞速成长，并逐渐走向世界。马云本人也实至名归。
慧聪成立于1992年，靠纸质行业细分商情类广告起家，并在2000年正式进入互联网领域，以“剪报”资讯信息模式得到迅速发展，2003年年底在香港创业板实现上市。2004年，慧聪启动了更为激进的扩张计划，开通了40余个行业频道和76个行业搜索引擎，高调进入B2B电子商务领域。在电子商务上，慧聪虽然认真解剖了阿里巴巴及国外的几个网站，在模式上也作了一些改良，但由于其所针对的客户群体主要来自钢铁、机电、化工、汽车等领域，这些产业行业集中度高，且都拥有一批超大规模企业，无论是上游的供应商，还是下游的贸易商，业务都是围绕特定的大企业展开的。该领域现款现货交易比例低，厂家向上压着供应商货款，向下要求贸易商提前打款，大多存在一定账期。同时，企业有实力建立自己的电子商务平台，将与之配套的供应商和贸易商都整合过来。因此，独立的第三方电子商务在这类客户群中发展缓慢，困难重重。作为我国电子商务主要客户群的中小企业主和个体创业者，一方面已经习惯了阿里巴巴的平台；另一方面由于慧聪平台刚建，体验性和效果都不太理想，因此不太乐意接受慧聪。在这种情况下，作为慧聪新项目的B2B业务注定会流年不顺，需要经历更多的波折。好在慧聪家大业大，驼峰里面准备了足够的养料，再加上大家长郭凡生撞了南墙也不回头的个性，才得以坚持下去，于2009年度过了低潮期。
克隆别人的商业模式，成功的比例很低。第一种情况是自己的基础资源状况，与别人非常接近；第二种情况则是财大气粗，经得起折腾；第三种情况就是自己的资源比榜样更占优势。除了这三种情况，其他都是极端的冒险行为。值得注意的是，中小创业者复制别人的成功模式，成功的概率更低。如果哪位朋友真的想创业，就需要狠下苦功，在某个方向上拼命积累资源，并将优势加强。
铁律03 引入合伙人可以分担压力、减少失误
创业者面临很大的一个问题，就是经验不足、思维盲区较多，因此引入合伙人非常必要。他既可以帮你分担投入和精神上的压力，又可以在很大程度上帮你减少决策上的失误，具有普通员工难以替代的作用。而独自创业，自然要承担更多的风险。
与近百年来欧美重视股权相对分散的公司治理结构不同，国人受文化传统的影响，更倾向于股权集中。首先最好自己独立经营，其次要绝对控股，再次也要相对控股，否则就会产生被剥夺感，很是不爽。至于超过五个股东的创业项目，大多数人更是难以接受，似乎这样一来容易为别人抬轿。股东的多少，与项目本身的大小以及难易程度，呈高度正相关性。这点古今中外都比较一致。
敢走出去创业的，大多还有些激情和冲劲，高度自信。当然，其中也不乏不愿接受命运摆布，逼上梁山，背水一战之辈。他们作出决断，往往靠的是自己的智慧和直觉，在一些拿不准的事情上，把员工集中起来开开会，或者向熟人云山雾罩地请教一番。轮回下来，似乎已经竭尽所能，思维拓展方面该做的都做了，大不了最后仰天长叹，用一句“谋事在人，成事在天”来安慰自己。
创业初期能够招来的员工，经验与能力肯定不太理想，思维局限性更强，所能提出的看法往往限于几个点上，难以真正适应决策的需要。冷不丁有那么一两个经验较多、思维系统的员工，你也别指望他们能给你带来太大帮助。水平再高，员工毕竟是员工，与老板之间是一种从属性很强的等级关系。这种关系，决定了员工的任何言论和行为，在大多情况下都以不惹恼老板为底线。他们处处察言观色，说话点到为止，有所保留，基本不会发生争吵，有的甚至还会积极主动地论证老板英明。
而亲朋好友，你去请教他们，很大程度上也是给他们出难题。一方面他们未必熟悉你所从事的领域；另一方面也会对一些真实想法有所顾虑，说得轻了感觉对不起朋友，说得重了担心伤到你的自尊。更何况，你去拜访他们的时候，由于种种原因，很多实际情况并没有讲出来。在这种情况下，沟通往往是粗线条进行的，双方说话躲躲闪闪，都是一些非常正确的废话，不着边际，不切要害，其效果可想而知。
合伙人，也只有合伙人，在地位上与你平等，对项目情况也比别人熟悉得多，同时牵涉很多个人利益，才可能把他真实的想法跟你完完全全地讲出来，甚至不惜吵得面红耳赤。尽管合伙人说得也不一定正确，但总是切合实际一些，可以在很大程度上弥补你思维的不足，而且在深度沟通的过程中，还可以激发出更多新想法。
我非常敬重的一位大姐，非常热心，在深圳开了家公司，每天忙前忙后，干到深夜一点是家常便饭。她不时抱怨员工笨，不动脑子，做事浮躁，未能为她分忧，经营过程中也有很多因考虑不周而引发损失的事情。几年下来，人日见消瘦。说句实话，一个不到四十岁的女人，完全靠自己支撑着一家30多人的公司，已七年之久，里里外外、大大小小的事情基本靠自己搞定，不管现在经营得怎么样，我内心是非常佩服她的。我也曾暗示过她、应当引入合伙人为其分忧，但她似乎兴趣不大。光从个人能力角度来看，这位大姐早已超凡脱俗，技压群雄，但只要你不是上帝，在思维上就会有盲区和漏洞，需要通过一些有效方式来弥补。显然，她还没有意识到引入合伙人的重要性，曾寄希望于引入优秀员工和职业经理人来解决问题，但效果不太理想，最终又回到全能式老板的老路上了。到目前为止，她名下的公司在圈子内小有名气，但服务模式、质量还有规模，多少年来并没有太大进展。她本人也被越来越繁杂的琐事重重包围，很少能腾出时间考虑长远和方向上的一些事情。在这里，只能默默地祝福她好运常在。
一个非常有意思的现象是，在我国现有的民营企业大军中，规模越大、合伙人越多、发展速度越快的企业，股权越分散，特别是年营业额过亿的群体中，更是这样。我们当然不能就此认为，合伙人数量、股权结构和经营业绩之间存在着明显的因果关系，但其中有某种关联是不言而喻的。增加合伙人，分散股权，意味着有可能快速激活一些资源。比如加大资金和人力的投入，比如引进更为优秀的人才，比如大量减少盲目决策，比如迅速拓展人脉，再比如企业能力结构得到优化，等等。这些无疑都有助于提高项目本身的竞争力，促使企业资源配置效率朝着更为高效的方向发展。
罗斯柴尔德家族曾控制世界金融达两百年之久，在国际舞台上属于真正意义上的“无冕之王”，在宋鸿兵的《货币战争》中一次又一次被神化。就这么一个金融家族，为什么名声越来越小，日趋式微，其在“二战”后的表现，连大批鼓吹“阴谋论”的著作中都基本不再提及？这其中的原因固然很多，有的说他们没有意识到美国一个多世纪的崛起，有的说是受纳粹和苏联势力的打击，事实上这些都不是最为关键的因素。20世纪60年代，欧美大银行纷纷上市，通过分散股权筹集了大量资金，原来与罗斯柴尔德旗鼓相当的一些企业迅速崛起，规模呈爆发式增长态势，变得更为耀眼夺目。而罗斯柴尔德直到现在还抱着家族企业理念不放，当然这是他们的祖训，自然也就丧失了二次腾飞的机会。
在创业过程中，引入合伙人，绝非有百利而无一弊，相互扯皮，暗自拆台，走向敌对之事也时有发生。这涉及另一个问题，即如何选择合伙人。引入合伙人并不意味着所作出的决策质量一定就好，但可以尽可能减少盲目决策，避免发展势头良好的项目因一时失误而落入万劫不复之地。如果你是从事创意类项目运作的，引入合伙人更为关键，因为这样可以最大限度地激发灵感，服务好客户，同时可以确保人才这一核心资产不会流失。这也是律师事务所、会计事务所、咨询公司、公关公司和广告公司普遍设立合伙人制度的重要原因。
铁律04 与政府、事业单位和行政公司官员合作项目要慎重
从政和经商是完全不同的两套思路，官员可能需要的是面子、形象和政绩工程，而经商需要的是实实在在的利润，需要尽可能合理地降低成本，提高资源配置效率。两者之间有着明显冲突。
大力拓展人脉关系，是创业者重视程度非常高的一大课题。为此很多人削尖了脑袋，都要认识机关、事业单位和国企大大小小的领导。这本来无可厚非，很多时候，他们确实能帮得上忙，储备多年的关系也就转化成现实的生产力。但是，尽量不要直接与官员合作项目，特别是让他们参与到项目的具体运作当中。他们在官场养成的思维惯性，很有可能成为成本的制造者和利润杀手；那些在“高、大、全”思维指导下的项目，往往难以运作起来。
H君十年前毕业于某名牌大学新闻学专业，刚踏入职场，就到某知名财经媒体任职，月薪15000元。H君极富朝气和进取心，想实现超常规发展，每月发完薪水，半个月之内保证花完，主要用于结交大大小小的官员，他认识的朋友有不少来自各大部委、行业协会和超大型企业，其中不乏挂着处长头衔的。时间久了，大家自然要搞一些项目运作，捞些外快。无奈官员们缺钱，也不太愿意冒险挪用公款投入，一起合作项目只说是给你政策，帮你疏通关系，前期投入你自己去找，项目要做得大一些，要短平快，最好数百万上千万，搞得小了没意思。该君听了之后自然热血沸腾，心中窃喜，掂量了一番，只要能做成功这么一个项目，就能实现自己干上一单就能提前退休的愿望，到时候如范蠡一般，泛舟四海。
要命的是，前期投入的钱从哪里来？需要的大量人力物力如何解决？项目越大，需要的配套资源就越大，更何况还要求短平快，短短几个月之后就能分肥。这样一来，官员自己倒是安全了，可项目运作起来的难度太大。搞一个几十万的项目吧，H君自己倒也无所谓，往往是官员那边瞧不起。十年下来，H君搞了好几个项目，也与不同的官员合作过，非常遗憾的是，项目都没有运作起来。自己一次次为了提前退休的理想，忙前忙后，受着苦，流着汗，最终还是一事无成。
H君的例子可能有些极端，但在我们生活中如下现象并不少见。有某某官员股份背景的项目开业，先是举行了非常隆重的开业仪式，并请当地党政官员和社会名流来捧场，并全程录像，还在地方媒体上大作宣传。在项目规划上，动不动就要搞一个上下游一体化，一站式服务，在当地创一个什么什么纪录，三年内要达到何种程度，五年内要达到何种程度。装修方面也极尽奢华。似乎只有这样，才够气派，项目的前景才广阔，运作起来才能赚到大钱。整个过程下来，哪里是平民百姓在搞创业项目，分明是政府机关在搞活动，或者大型企业在炫耀自己的霸气。
这些体面的背后，是无比宝贵的创业资金被集中消耗。在项目导入期，本来产出就少得可怜，即使以节俭型导向进行投入，事先准备的资金也可能不够用，而在这些只为体面的事情上投入过多，只会加重资金方面的压力，并不会有相应的产出，还可能导致真正需要资金的地方更加缺钱。在创业初始阶段，最为重要的事情不是发展，而是生存下来，这在相当大的程度上需要资金这一项目的血液来保证。换言之，在项目导入期，我们根本就没有任何浪费资源的权利。与机关、事业单位和大型企业赢得起也亏得起不同，普通创业者在创业初期，赢得起但亏不起，一旦资源浪费了，很有可能会由于失血过多而死亡。
当然，并不是说所有的官员运作项目都存在问题，关键的一点在于某个特定人员的思维模式和结构，与经商特别是创业所需之间的匹配程度有多大。如果两者匹配程度较高，无论你是什么身份，都比较适合创业；倘若匹配程度较低，无论你原来是什么身份，创业都会遇到比别人多很多的问题，也更容易烧钱。
虽然从个案上我们并不能排除个别官员思维与环境的契合程度较高，但从统计学的结果来看，这种比例还是非常低的，毕竟一个人的思维模式非常容易受到他的经历、背景尤其是职业环境的影响，很少有例外。因此，与官场中人合作项目，要慎之又慎，否则是自讨苦吃。同时，这在逻辑上也蕴涵了另外一个道理，就是正在走仕途的，如果选择创业，虽说未尝不可，但必须在更多方面努力补课，使得自己的思维模式更加适合经商。
在创业过程中，最为关键的是，打铁还要自身硬，选择合理的赢利模式，锻炼自己优秀的经营能力至关重要。人脉资源、借势营销固然很好，但是切忌舍本逐末。如果将大部分精力放在与一些官员发展关系方面，更是大错特错。创业初始阶段，与其拼命去搞定官员，还不如拼命理清业务模式，搞定市场。除非你创业之初资金就非常雄厚，而且搞的是房地产、采矿�
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