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给你一个公司,你能赚钱吗-第32部分
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不回避沉重的话题，也不是讲问题不分场合，不讲究技巧，同样不是天天讲。沉重话题比较适合在小范围内去讲，比如合伙人之间，再如同核心员工，或者是跟老朋友，讲的目的不是诉苦，而是寻求适当的解决思路和破解之道，利用别人的智慧来弥补自己思维上的不足，将问题考虑得更为细致和全面，想一些可行性相对较强的方法。与此同时，只要这些问题已经考虑得非常周全，也设计了不少解决方案，我们也没有必要天天去想、日日去讲，最终反而成了自己身上沉重的包袱，而应当将已经分解的任务逐步落实，一切都按照进度坚定不移地走。
在这里还应该指出的是，沉重话题你可能有办法去承受，但你的员工未必就能扛得住压力。这些东西尽量少在员工面前提起，以免影响他们的情绪和动力，即使在不得不提到的时候，也应该点到为止。
也许有人感觉这样做，对一个人的要求太高，甚至近乎苛刻。但没有办法，这都是商业理性的要求，你的事业越想做大，这种要求就会越高。创业很多时候跟打仗是一样的，你天天都在接受着巨大的挑战，对你的综合素质和能力的成长性要求很高。一旦踏上了创业之路，很多事情就由不得你去选择，你行也得行，不行也得行，因为身后就是悬崖。如何恰当处理沉重话题，固然是一门非常精巧的艺术，但我们还是应当想尽一切办法将其掌握。
铁律75 用训练和辅导来缓解人力资源方面的压力
一个合格的老板，同时也应该是一个优秀的教练，他不会轻易否定员工，而是正视员工之不足，可以根据具体情况，给他们以针对性很强的训练和辅导，从而使员工的能力和业绩成长能够适应公司发展需要，并与公司成长同步。
项目的长足发展，需要整个团队共同努力，如果老板一个人唱独角戏，即使他自己能力超强，终究也难成大事。同时，在创业期能招聘过来的员工，在初始阶段能力往往都不尽如人意，但迫于现状，平庸的员工还是要用，还必须想方设法推动他们由平庸进化为合格，由合格进化为优秀，由优秀进化为卓越。这就需要创业者能够扮演好教练的角色。
我的一个朋友，是南京某实力比较雄厚的企业的老板。他们公司创建于20世纪90年代中期，2010年营业额突破5亿元大关。这位朋友属于典型的现代儒商，不但风度儒雅，而且创业之前就是他所在领域非常年轻的一个专家，这么多年来还是非常勤奋好学。与所有创业故事一样，当年他虽然竖起了杏黄旗，但还是难将武艺高强之辈收于麾下，第一批员工是初中都没毕业就到南京城闯荡的几个小老乡。那几个小伙子之所以选择跟随他，也并不是为他的人格魅力所折服，感觉他日后前途无量，而仅仅是因为工作太难找，想混口饭吃。这位朋友自然也对他这批员工的素质不太满意，但又有什么办法呢，凑合着用吧。
这位朋友属于典型的现实主义实干派，事实上也是迫于环境压力的无奈之举，他用近乎手把手的方式对这些小兄弟进行训练，以便让他们为自己分担更多的压力和责任。在最初几年，他自己属于误打误撞式的尝试，但也慢慢尝到了甜头，发现其中的几个小兄弟，在他的调教下，专业化素养进步很快，在很多时候并不比大中专毕业生差，但因为没有学历，出去很难找工作，而他们又要比大中专毕业生稳定得多，也不会天天围着他谈待遇，谈涨工资，于是他在2000年前后萌生了充当员工教练的想法，将对员工的训练和辅导列为公司一项非常重要的制度，将这一行为由自发模式切换到自觉模式。这个教练式思路一旦清晰之后，他对最初跟随者的辅导，不再是一种相对简单的应急性辅导，而是按照职业经理人的标准进行培养。
世纪之交，正值电脑应用技术方兴未艾，他组织这帮兄弟大力学习Windows系统以及Office、Photoshop软件，熟练使用E…mail。后来还和他们共同系统学习了市场营销、产业经济、品牌传播、企业管理方面的课程。2007年还出钱送那几个小兄弟到同城的名校去修学MBA课程。我与他当年的一位小弟也非常熟悉，当然现在也是他们公司的骨干，通过多年来的交往，感觉其综合水平虽然跟世界500强的职业经理人相比还是存在着一定的差距，但在国内职业经理人队伍当中，已经属于中上水平，生产、财务、营销、品牌、采购和物流都比较在行，也算得上一个奇迹。
谈到这里，也许有人会感觉这其中有问题，这个老板教练水平很高，调教出来的人也确实厉害，难道他就不怕这些小弟跳槽或者单飞吗，以后会不会有类似的事情发生？其实这个问题问得似是而非，这种可能性基本没有。其一，这几个小弟虽然能力和知识结构都比较合理，同时拥有非常丰富的实战经验，其征战能力远远强于很多科班出身的白领，但他们至今没有正式的学历文凭，同时缺乏一流公司工作资历，在目前这个过分注重学历和大公司工作背景的社会，他们出去之后很难有像样的公司接收，在人力资源市场中的竞争力远逊于普通白领。其二，老板给他们的待遇在市场当中还是比较有竞争力的，能力、贡献、待遇相挂钩，企业又处于快速发展的状态之中，外面大多数中小企业所能提供的条件还难以同他们目前拥有的相比拟，每个人心中都能衡量出怎样做会对自己最有利，更何况老板还在经常给他们洗脑。其三，士为知己者死，女为悦己者容，这样有情有义的老板，在当今社会中很难遇到，目前的老板有能力、有实力，也愿意对他们好，他们一则心怀感激，寻求报恩；二则出去也确实很难再遇到这样好的老板。其四，老板对他们实施了模拟创业政策，一方面向他们出让公司的部分股份；另一方面让他们家人代理公司的产品，在政策上给予非常优厚的照顾。
作为老板的创业者，在绝大多数情况下，能力和经验都要比自己的员工强很多，如果以一个更为积极和开放的心态去对待员工，经常给他们一些针对性很强的训练和辅导，在一定程度上可以缓减因招聘困难而带来的人力资源方面的压力，倘若比较幸运，还可以为自己培养几位能征善战的大将。人与人之间虽然存在着各种各样的差异，但相当比例的人，只要给予必要的辅导，以及丰富的实战机会，都是能够实现迅速成长的。历代农民起义中，都不乏有从乌合之众中成长为一代名将的案例，其实我们的创业实践也是这样。
也许有人感觉自己的能力在很多方面都有欠缺，实战经验也不是很丰富，怎么能够有效充当教练的角色？实际上，这并不要紧，当老板的不一定自己非得有多少知识和经验，最为关键的还是悟性，教练只是一种态度和方法，创业者完全可以现炒现卖，同自己的员工去共同学习、提高和进步，并用自己的最新成果不断来辅导自己的员工，用自己的进步来逼迫他们进步。很多竞争力很强的中小公司，在很大程度上就是这样练就的。
铁律76 创业初期，尽量“把鸡蛋放在一个篮子里”
在很多老板的思维当中，多元化经营是迅速做大做强的一个捷径。我们虽然不能说多元化策略一无是处，但对创业者而言，却不是一件好事，非常容易导致资金、资源、精力分散，在任何一个领域投入力度都不够，与理想渐行渐远。
曾几何时，不能将鸡蛋放在一个篮子里的思想，风行于神州大地，并被大大小小的企业经营者奉为真理，并应用一个又一个经典案例来论证其正确性。但又不到几年，对多元化的讨伐声又是一片排山倒海。多元化孰是孰非，搞得很多经营者晕头转向，不少创业者更是无所适从。其实，作为一种经营管理思想和模式，多元化本身并没有什么是非对错，只有在同具体情况相结合的过程中，才能作出比较适当的价值评判。
对一些类型的企业而言，多元化是没有办法的选择，他们在坚守主业的同时，必须通过其他的短平快项目来弥补先天性不足。其中比较典型的就有专业化的冶金建设、电力建设类公司。冶金、电力等行业的项目建设具有非常明显的周期性，像钢铁产业，大约10年一个轮回，冶建、电建行业火的时候，项目多得忙都忙不过来，而当处于低谷之时，几年下来没有一个项目也是非常正常的事情。这其中就涉及一个非常重要的问题，当行业处于低谷周期，靠什么来维持企业的正常运营，拿什么来养活大批员工，即使底层劳动力可以根据项目需要临时招聘和遣散，但占相当比例的员工队伍还是要稳定的。
为了在市场化条件下解决这个不可逃避的难题，他们一般会选择这么几个努力方向。第一，就是选择在全球范围内拓展业务，利用不同国家行业周期的不同步性来部分破解这个困境；第二，发展房地产、宾馆、快速消费品项目，或者成为风险投资主体，以备主业进入低谷状态下，顺利支付人员工资等日常性费用；第三，进入楼盘承建市场，相对于专业性很强的建筑领域而言，房地产施工领域的周期性要平缓很多。
另外，如果你现在已经在行业当中居于领军地位，而且你的多元化项目在新的领域能够做到行业前五位，这样的多元化经营也未尝不可，或者你本身做的就是资本运作。与此同时，当企业规模发展到一定程度，出于战略上的考虑，为打通产业链而实施相关性很强的多元化经营，也算得上一个不错的选择。
然而，对大多数创业者来说，事业都远未发展到上面描述的那几种状态。创业初期往往意味着什么呢？意味着资金缺乏、人手不足、经验不太丰富、大多数事情需要老板亲力亲为。这也就是说，即使将所有的资源都集中在单一项目上，依旧存在很多欠缺，如果资源分摊到2～3个项目之上，又会是一种什么结果呢？那就是每个项目所能分享到的资源会更加短缺，每一个项目无论在规模上还是在特色上，都要远逊于自己的竞争对手，无疑人为加大了创业难度。
H省某历史文化名城，有我两个非常要好的朋友，一位在当地警界担任要职，另一位是从事房地产行业多年的开发商。他们在当地比较好的地段开了一家娱乐城，为了扩大影响力和获得更为广泛的效益，其项目涵盖了洗浴、休闲按摩、舞台表演、网吧、餐厅以及电玩机等，前期投入近千万元，开业半年多来，每个部门都不太红火，都没有达到预期效果，虽然也有一些靠人情关系来的客户，但终究数量有限。后来他们拼命做广告，最终还是跟他们最初的预期相差甚远。
他们的一位朋友与我探讨过这个案例，经过深入交流，本人慢慢了解到了其中的一些缘由。这两位股东现在年纪都在40～50岁，其以往的成功经历深深打上了他们那个年代的烙印，即“关系是第一生产力”，他们相信通过关系能够搞定一切，而且对自己的眼光超级自信。在他们看来，娱乐城所涉足的这些项目，都是当前火得不能再火的项目，又投入1000多万元，基本上打造了“一站式”休闲娱乐服务。当然，如果的确能做到这一点，还是很不错的。奈何他们涉足的项目太多，每一个项目都缺乏必要的运作经验。项目虽然很多，但每一个项目单拿出来，无论从规模还是从特色上来看，都显得非常平庸。整体上算下来，根本就不是什么强强组合，而是弱势叠加。
虽然这个项目目前还在坚持，但真正能够运作起来的可能性非常小，因为每一块儿，他们都缺乏经验，每一块儿要想真正做起来，都需要相当大的投入。倘若集中几块儿发展，又受到场地大小的限制，在装修上还需要重新来过，比新开一个项目容易不了多少。他们这个项目最终恐怕还是不得不从整体上盘出去。
当然，从目前的创业实践来看，在一开始就直接定位于多元化经营的项目并不多，大多数多元化运营还是发生在创业进入深水区，遇到各种未曾想到的重重阻力后，为摆脱压力和迷茫而进行再次选择之时，想当然地认为下一个项目会更好，但结果往往是使自己陷入更为被动的僵局之中。
还有一些人，在某个项目上取得了成功，就将自己的能力在想象中人为地放大，认为自己能力超强，干什么都会成功，在保持原有行业的基础上，新选择一些热门行业，认为会来钱更快。当真正去运作的时候，才慢慢发现根本就不是那么回事，几个项目来回争夺人力、物力、财力以及精力，都不太允许作为普通创业者的自己平衡好这些关系。
铁律77 短期无法取胜，就应该将有限的资源集中到长远的准备上
在创业过程中，如果能够通过短平快的方式为自己争得利益，并发展壮大的话，我们当然可以采取这种方式。如果靠现有资源，无论怎么运作都难为自己争得短期的利益，难以有效挑战竞争对手，就应该将有限的资源集中到长远的准备上。
曾经有一家定位于钢铁领域的行业网站，有一些事业单位背景，于2005年开始筹建运作。从当时的情况来看，运营型行业网站在主流上都将自己定位在价格行情领域，似乎这也成了一条不成文的规定，基本上没有人考虑这种定位是否科学和合理，只是感觉行业网站都应该做成这样。
但这个时候已经不同于2000年前后，也不同于2003年之后，定位于钢铁领域的垂直型行业网站已经出现了几家非常强势的企业，在上海有“我的钢铁”和“钢之家”，而在北京有“兰格钢铁”和“中国联合钢铁网”，这几家公司人数最少的都有上百人马，而且分工细密，各主要品种和主要地域的价格行情都有专人去负责，上游的信息源、内部的分析网、下游的客户资源，都已经得到很好的解决，整个网站都处于赢利状态之中，并在持续良性循环。�
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