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彼得原理-第30部分
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彼德处方五十一
彼德教学法：强化孩子所有合乎人道的行为。涸为孩子的行为是得到大人适当的注意力
而强化，所以老师和父母可以鼓励孩子培养创造力、自信心，以及其他各方面的能力。每当
孩子在学业或社会方面表现良好，大人便应给予相当的肯定，以增强他的人性化发展。
世间最有价值之事莫过于教养高贵的心灵。
——圣经传道书
彼德处方五十二
彼德配对法：将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
在成长时期无法受惠于“彼德教学法”的人，可以利用救援之道来获得弥补。如果深入
了解强化因子的发展体系，就能为发展不完全、反应迟钝的人，建立有效的强化过程。
任何评论家只要对所有新点子一概拒绝，都能发展一套漂亮的打击平均数。
——威廉斯（J．D。Williams）
由于在大学里任教，我常有机会接触博士班的研究生。虽然他们似乎应该具备独立学习
与研究的能力，但我发现，能够评估自己研究成果的博士班学生，真是少之又少。但即使是
这些曾在这种只要求学生遵循老师的指示，而将学习研究的评估工作交给老师的死板教育制
度中，受过多年训练的研究生，我还是能借着再教育，使他们成功地培养出自我评估的能
力。首先，我会要求学生订定研究计划，建立成功的标准，确认检查点，并在每个检查点对
成果进行评估；然后，我再强化学生自我评估的结果。换句话说，我不以我自认为最好的研
究方式来评估学生的表现，相反的，我按照他自己订定的标准，强化他对自己表现的评估。
学生得到赞赏和学业成绩的多寡，完全取决于他是否忠于自己的既定目标。这个训练过程，
能够帮助学生学会独立自我评估。
一般人误以为成功会宠坏一个人，因为成功使人自以为是、自我中心、自负自满；但事
实正好相反，成功使大部分的人更谦虚、容忍、仁慈。反而是失败使人变得既残酷又刻薄。
——莫姆（S。Maugham）
从食物、拥抱等满足感的自然发展阶段，到认清结果与自我评估，“配对”都具有牵一
发而动全局的重要地位。当妈妈将喂宝宝的举动，和对宝宝说话配对使用时，妈妈的声音和
语言，就能为宝宝提供强烈的满足感。当孩子入学之后，老师将赞赏这类有效的强化因子，
和作业上的勾勾联合并用，勾勾就增加了强化效果。长此以往，勾勾将成为正确答案的有效
强化因子。
配对过程在日常生活中处处可用。在送花给心爱的人时，不忘加上几句赞美之词，这将
加强满足感的程序。所以以后再出现送花行为时，受者便会自然而然地产生一股满足的情感
反应。
我们最喜欢与最尊敬的人和事，通常取决于年轻时所接触的团体。
——霍姆斯
洛威尔·斯诺乐（Loweli Scorer）学打高尔夫球的动机，多半是因为想接近他那群热
衷此道的朋友。他进步神速，而且不久之后，其优异的成绩就在朋友间赢得了赞誉。在此，
有两件事配合在一起——朋友的赞美和突飞猛进的成绩。之后，当他独自练球时，如果出现
好成绩，他也能感受到过去接受朋友赞美时兴起的满足感。洛威尔·斯诺乐从此迷上了高尔
夫球，而且有高度的动机来增进球技。
掌声是唯一令人欣赏的干扰。
——格拉斯哥（A。Glasgow）
格林与巴瑞公司的中央部门已经开始走下坡，它已经成为整个公司中一个完全没有人味
的部门。本·艾夫兹（Ben lfitz）被任命为该部门的经理，他走马上任后旋即发现，该部
门的小组长和督导，只不过是在公式化的执行任务。于是他决意求新图变。
他与每一位小组长和督导个别约谈，并且表示他非常关心他们的问题和期望。他和每个
人会谈时。都花费了相当的时间与精力，还帮他们设定合理的目标，以及衡量成就的标准。
每个人都必须订定一连串的目标与一套衡量进度的评分标准，以后开会时，艾夫兹便按照他
们的自我评估予以赞美。自我评估和赞美相随并至，有时甚至还可以获得额外的待遇。此举
增强了自我评估的满足感。然后，本·艾夫兹鼓励各小组长、督导及员工，一起发展类似的
自我评分型态。借此，艾夫兹增加了该部门整体员工的工作动机和参与感。
欣赏是件美好的事：它使别人的优点也属于我们自己。
——伏尔泰（F．Vortaire）
员工的工作动机取决于许多因素，有些因素是在经理的掌握之内，有些则不是。
宪法、童年经验、工作以外的活动等等，都会影响员工的工作动机，而且都超乎经理的
掌握范围。
尽管如此，一名经理还是能控制一些影响员工动机的关系因素，例如：授与或扣压报酬。
世人共有之能力为何？答案是：改变的能力。
——安德鲁斯（L。Andrews）
彼德处方五十三
彼德薪资法：只要表现优异就能获得薪资。
研究报告明白显示，如果要视薪资者为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资
非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，
否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。在一个组织中，如果上司与属下的关系是建立在猜忌之
上，那么做属下的将永远无法了解，报酬是依据能力而定的道理。如果大家都相信，凡事唯
唯诺诺、在办公室耍政治手腕或身为上司的亲朋好友，一定能够获得益处，那么对他们来
说，“事实”与“真理”就完全无关紧要了。况且一般人的工作动机，大多受到他们本身观
念的影响。
在某些状况下，人们对假象与事实的反应同样强烈。然而，假象多半是人类一手造成的。
——李普曼
金钱在刺激工作能力方面的价值，完全取决于它必须满足某些需求，人的需求可以排列
出先后顺序。最底层的是基本生存需求，这包括了身体健康与个人安全。社会需求居于中
间，其内吝包括：沟通、爱、认同、尊敬及有意义的人际关系。位于最顶层的则是自我实
现，包括了创造力、自治力，以及充分发挥个人能力。
了解需求的层级体系，具有非凡的意义，一旦低层需求得到满足，它们便不再显得那么
重要，而高层需求则相对地益显重要。薪资的重要性，端视它需满足哪些需求。薪资可以购
买食物，并满足某些安全及身体方面的需求。大多数人都能轻而易举地满足这些需求。当这
类需求获得满足之后，它们的重要性便大幅降低，因此，如果薪资只能满足这些基本需求，
就不能成为工作能力的有效报酬。
薪资是地位的表征，它能够满足一个人在尊严与认同方面的需求，正因为如此，薪资才
能成为一种重要的报酬形式。
——劳勒三世（E。Lawler Ⅲ）
彼德处方五十四
彼德升迁法：当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。
诸多例证显示，将升迁视为工作表现杰出时的报酬，其实并不能真正激发员工的工作能
力，充其量它只能在一个人向上升迁的过程中，提供暂时的利益。同理，提高薪资也许在短
期之内有效。事实上，高薪而无能的技师、老师、贸易商、物理学家、工程师、行政人员、
政客，比比皆是。由此可见，光是金钱，不足以激发工作能力。
在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管道。如此一
来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不致于会有为奖励杰出的研究人员或技术专
家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度，便缺乏一个有效的
报酬制度应有的弹性。
我们超付他薪水，但是他值得我们这么做。
——戈德温（S。Goldwyn）
吉兹（E。Z．Goze）是一名业绩卓著的业务员，他已在爱提尔理与莱特企业累积了数年
工作经验，上级有鉴于他的出色表现，便将他升为业务经理。由于他对新职务的认识有限，
因此仅能勉强维持业务部门的运作，至于他的组织能力则有待加强。吉兹升任届满半年之
后，公司方面发现。瑞德·安（Red E。Aim）是一名能力很强、经验老到的业务员，他在公
司已逾两年；更重要的是，他具备非凡的组织长才和领导能力。但瑞德·安可能要等十一年
吉兹退休以后，才有机会当上业务经理。
他们为自己的错误辩护，就好像在为自己的遗产辩护一样。
——伯克
在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴
随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点
的组织却少之又少。
宇宙间充满了许多奇妙的事物，且耐心地等我们的智慧变得更敏锐。
——费尔波特斯（E。Phillpotts）
彼德处方五十五
彼德地位法：有系统的提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
社会认定阶级或地位的方式有很多，照某些部落的习俗，酋长坐镇在一颗硕大的石头
上，便是权高位尊的表征。在另一群部落中，酋长的房舍或小茅屋可能有一个特殊的标帜，
以突显他的地位。至于平民百姓的阶级，则决定于他家的摆设、勋章的多寡、床位的高度，
以及他的小屋和酋长住所间的距离。
现代商业组织，也是建立在相同的架沟之上。公司总裁的办公室，往往位于大搂里最显
著的地方。通常就座落于顶楼。且其办公室内部空间宽广，铺着厚沉沉的地毯，庞大的办公
桌和舒适的座椅，优雅有致的错落其间。相比之下阶级较低者的办公室就小多了，里面的陈
设比较廉价，Qī。shū。ωǎng。地毯也稍薄几分。
无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界，都可以借着改善员工工作环境的品质、
舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师，可以享有选择座椅或工作地
点的权利，以为奖励。在大型机构中，办公室是用来彰显地位的，而下列各项陈设则是阶层
的表征：
·办公室大门玻璃上漆着姓名
·悬挂于门上的镀金名牌
·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上
·局部使用玻璃隔间
·连到屋顶的隔间
·办公室的大小
·窗子的大小
·有窗子
·窗子加装窗帘
·地毯
·办公室设备
以上的清单虽则不甚完备，但至少能为你提供一些灵感，借着提升员工工作场所的品
质，以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室，可能是刺激许多富有强烈企
图心及进取心的人，热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性，使优
秀员工不必离开原本的工作岗位，就可以享受到适当的报酬与奖励。
我们为建筑物塑形；而后，建筑物也为我们塑形。
——邱吉尔（w。Churchil）
一份工作成果报告显示，部门经理恩斯特·培尔（Ernest A。Peale）总是圆满达成规定
的任务。某日，当培尔踏进办公室的那一刹那，他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里，原来，
办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说，但他已从上级这个小小的体贴，知道自己
的努力受到了赏识，而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步，信心便随之增加一分。，
过几个月，他持续不断的工作佳绩又获得了报偿，当他开车上班时，可以把车子停放在一个
漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中，都将他的管理氏才展露无遗，于
是公司便借“彼德地位法”，奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后，
他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。
除了“安排”之外，没有任务东西是新的。
——多兰特
电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、
座椅、艺术品、装框的奖状与证书，都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品，而且即使
行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰；日换新的时候，便是
另一个轮回的开始。
“彼德地位法”使表现优异的员工，在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼
德地位法”时，在方法上要既敏感又创新。根据传统观念，每一个阶级的办公室都应该予以
标准化。不按工作表现来提高工作场所品质，的确可以为公司省下一小笔钱，但这笔钱却不
足以弥补公司在员工能力方面的损失，
双颊红润的酒窝女郎，你是天上的掌上明珠。
——曼纳斯（L。Manners）
彼德处方五十六
彼德效率法：鼓励员工相信，效率为报酬之依据。
如果想以报酬做为激发员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依
据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖
掖表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。
任务完成之后，享乐方随之而至。
——波洛克（R。Pollok）
杰克·毕治沃特（Jack Hilgewater）是贝曲凡尔火箭船公司的总裁，他告诉我，地手
下的高级管理人才，已经在负担得起的范围内，制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。
但是分红制度付诸实行后，却令他大失所望。他还听说，员工都把分红制度当成笑话看待。
当我针对贝曲凡尔的员工进行访谈调查后发现，他们认为这套分红制度，只不过是老毕
治沃特用来提拔自己亲朋好友的特殊管道，而这些人早已占据了公司大部分要职。
如果你连和自己都沟通不良，那么怎�
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