底线-通过人员与组织创造价值-第15部分

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　　　　2。 明确组织内的现有社交技能（约30分钟）　讨论组织内的工作是如何进行的。如何进行决策？如何对待员工？如何分享信息？如何解决冲突？组织内部的规范、正统观念，或被认同的处事方式是什么？这个行为一览表体现了组织内的社交方式。　　　　
　　　　3。 明确组织未来面临的挑战（60分钟）　在未来，组织可能面临的重大挑战是什么？组织应做何反应？这些挑战可涵盖有关顾客预期、当前及未来的竞争者、技术趋势、政府政策、劳动力状况统计预测、经济状况等的讨论等诸如此类的内容。对讨论的回应可能是增长战略及与之相关的素质。挑战和组织的应对之策将成为我们观察未来的透镜。　　　　
　　　　4。 依据未来状况，明确所需的技术素质（60分钟）　在既定的未来状况下，有什么职能素质或技术素质是必须保持的？有什么素质是必须具备的？缺失的素质界定了公司未来必须弥合的差距。例如，当哈雷·戴维森公司（Harley　Davidson）转向更为全球化的市场时，公司将需要更多懂得国际市场状况、汇率、具体的跨国采购模式及全球分配系统的员工。　　　　
　　　　5。 依据未来状况，明确所需的社交素质（60分钟）　在既定的未来状况下，有什么社交素质是必须具备的？这些社交规范体现了组织的情感传统，是人人都不愿背弃的。但是，需要什么新的社交规范吗？未来发展所欠缺的社交素质界定了前行的沟壑。哈雷·戴维森公司不仅关注全球化的技术技能，而且关注全球化的决策、信息共享，及人员管理，以实现其全球战略。在这一过程中，有时候，管理层必须以其他公司既有社交素质或畅销书中罗列的素质作为参照，因为这种做法对企业的未来，很有助益。　　　　
　　　　至第5步为止，管理层已经明确了未来胜出所需的一系列素质。我们感到，半天的会议足以使领导者方便地将未来战略与当前的技术与社交素质相结合。至此，领导者已经对所需的素质，具有了强烈的所有感，因为他们精心制作并仔细讨论了所需要的素质。我们已将这一练习提供给了价值数十亿美元的企业的高层领导、工程队长，及杂货铺老板。这个练习提供了一个简单的过程，使领导者就公司内可能存在的素质差距进行思考并加以探讨。当然，为了进一步提高这一方法的有效性，我们又额外增加了两个步骤。　　　　
　　　　6。 在随后的3—4周内对素质一览表进行讨论（所需素质各不相同，但每次不超过几分钟）　在半天会议结束时，请与会者在随后的几周内花些时间，就其所确定的素质进行讨论。要求他们进行辩论、讨论，并使其所确定的素质一览表更加清晰明了。并在更大的员工群体中就所希望的素质问题进行交流，以提高所提要求的正确性。　　　　
　　　　7。 回顾领导层的谈话，完善素质一览表（通常2小时）　3—4周后，在领导层会议上，花几个小时分享谈话中的真知灼见，并对某些项目进行增减，或使一览表中的项目更为清晰。至此，详细列出的素质就将成为员工为实现组织目标而必须具备的行为方式。　　　　
　　　　


第二部分第17节：训练营：打造人才基地（2）

　　　　图5。2提供了一个供评估用的练习模板。这一评估确定了组织已有素质与其成功所必需的素质间的差距。所需素质一览表可作为个人素质评估或组织投资的依据。如果您有一定的学术或大型咨询从业背景的话，您可能会认为这个方法过于简单而不能形成有说服力的结果。当然，与运用更为精密的方法可能得出的结果相比，这一相对比较简略的素质模式评估方式，其结果的正确性确实要显得逊色—些，但它所形成的所有感却会更为强烈。因为，密切参与常常能够使员工通情达理地做好份内之事，所以，他们更有可能按照自己、而不是别人强加给他们的素质需求一览表行事。　　　　
　　　　素质类型 当前所拥有的 业务上所面临的转变 未来，我们必须　　　　
　　　　技术 第1步 第3步 第4步　　　　
　　　　社交 第2步 第5步　　　　
　　　　图5。2　素质评估练习　　　　
　　　　步骤2：投资于员工发展　　　　
　　　　在进行素质评估之后，领导者即可进行投资设计，以确保员工具备未来所需的素质。我们将投资选择归为5类：购买（buy）、培养（build）、借用（borrow）、解雇（bounce），以及挽留（bind）。许多企业已经在他们的实践过程中，协助我们确定了表5。1所归纳的每一个类别中领导者可选择的具体选项。　　　　
　　　　表5。1　素质投资的领导选择　　　　
　　　　战略 定义 行动　　　　
　　　　购买 通过招募方式，从公司外或公司内其他部门，获得新的人才。 外部招聘：l 为自己的企业塑造一个适宜于工作的明确定位；l 雇佣职业介绍所和调查公司；l 参加招聘会；l 利用大学进行招聘与实习；l 从裁员的公司获取人才。内部招聘：l 建立连续的计划系统，并掌握关键岗位候选人员名单；l 要求员工详细阐明各自的发展志向；l 由领导者进行系统的人才考察；l 为每个员工制定职业计划。　　　　
　　　　培养 通过教育、正规的工作培训、轮岗、工作调配及情景学习，培训或发展人才。 l 对以技术为基础的、关注于既定水平技术要求的内部项目进行投资；l 对面向团队的、以情景学习为主的内部项目进行投资；l 派遣员工参与面向大众的培训课程；l 对领导者进行指导；l 向领导者提供包括全方位评估在内的培养计划反馈意见；l 安排临时性项目，发展小团队领导人的个人才干。　　　　
　　　　借用 从咨询顾问、供应代理商、顾客或外部供应商那里，获得新的想法。 l 在一些项目和特别安排中使用咨询顾问，并与之形成可行的长期联系；l 形成一个将信息由咨询顾问传递给工作单元的流程。l 管理外包过程，包括何时进行、与谁一起做，以及如何追踪；l 建立合资公司并与外包代理商合作。　　　　
　　　　解雇 开除业绩平平或表现不佳的员工 自然退职情况下：l 提前退休；l 实施一揽子遣散计划；l 依靠再就业职业介绍所，并进行学习；l 寻找完成工作的新途径，如将部分工作外包；l 在策略上，重点关注某些单位。基于业绩：l 有清晰的标准与预期；l 确保所有基于业绩的解雇均手续正当且公平；l 敢作敢为，遵守当地法律。　　　　
　　　　挽留 留住最有才干的员工 l 度身定制工作安排（何时何地展开工作）；l 度身定制工作影响力（提出领导层的期望水平）；l 度身定制技能机会（提供学习新技能的机会）；l 度身定制工作团队（建立和谐的工作关系）；l 度身定制激励措施（包括物质与非物质的）；l 对离职者进行研究并找出原因，采取适当行动吸引有价值的员工回归。　　　　
　　　　购买　　　　
　　　　人才之战的传统战场是外在的劳动力市场。现在的企业领导者一般都会在选贤任能方面，投入比以往更多的时间与精力。即使是在经济低迷、失业率上升的情况下，对杰出人才的争夺依然战事正酣，因为越是在经济困难时期，顶尖人才就越能够创造出较一般人才更多的价值，因此就越显其珍贵。由此，杰出人才之战就会变得更为激烈。在此，我粗略地列出几条规则，以协助领导者“购买”人才：　　　　
　　　　l 只有在能够产生事半功倍效果时，才向外寻觅人才；只有当外部人员比内部人员价值高出25—35％时，才值得从外部引进人才。否则，外来竞聘者大都会因为缺乏足够的支持，而无法开展有效的工作；　　　　
　　　　l 如果想使组织内部出现惊人巨变，您必须从外部寻觅人才；　　　　
　　　　l 建立明显而积极的员工评估计划。只有这样，您的公司才能成为对最优人才富有吸引力的组织；　　　　
　　　　l 通过熟人介绍网络寻求新人才的来源；　　　　
　　　　l 亲自进行最优人才的搜寻、甄别及招募。　　　　
　　　　当外部人才现成而易得时，购买战略才能奏效。购买战略虽有优点，但也有着巨大风险：您可能找不到比内部人才更好或素质更高的外部人才；管理上的投机分子进入公司而无须从基层做起，若对其加以任用，则您可能疏远那些生性痛恨管理投机分子的优秀员工。对于那些其成员通晓错综复杂的业务、并能在争论最小化的情况下开展默契工作的团队来说，您会发现，迥然不同的外来人才是难以融入其中的。　　　　
　　　　培养　　　　
　　　　“培养”战略指的是培养公司员工中的潜在人才，它假设现有员工具备未来所需的基本素质，而其着眼点在于培训或发展。有意推展培训项目的领导者应当对如下问题作出回答，以确保投资效果：　　　　
　　　　l 由谁参加这个项目（员工，顾客，个人，团队）？　　　　
　　　　l 由谁提出概念（全体员工，生产线管理者，顾客）？　　　　
　　　　l 由谁设计项目（人力资源专家，咨询顾问，生产线管理者）？　　　　
　　　　l 项目的内容是什么（技能，行动计划）？　　　　
　　　　l 项目如何进行（现场还是非现场；是通过技术应用、个案研究，还是情景学习）？　　　　
　　　　l 如何知道项目是否奏效（成果、情景学习、贯彻的评估）？　　　　
　　　　这些问题有助于确保您的培训投资产生业务成果。　　　　
　　　　培养的另一半来自于发展。发展指的是为员工创造从经验中学习的机会——也就是从目前的项目、团队、任务调配、当前的职位中进行学习。管理得当的话，这些经历可以为员工创造机会，习得某种综合视角，或学会在新职位上如何行事　。对培训与经验发展的管理，将确保现有员工有机会学习并有所改变。　　　　
　　　　只有当领导者确信发展不是不切实际的练习、并且培训是与业务成果而不是与理论相关、其中有情景学习、有来自工作经历的系统学习的时候，人才发展战略才能奏效。发展战略的风险在于把大量的财力与时间耗费在为培训而培训之上，而不是为了培育创造商业价值的智力资本。您可能投入巨资，但收效却可能极为低微。如果您所培训的员工感到他们后来所分派的任务、得到的赏识和激励水准低于预期的话，那么，您就会发现，那些运用购买战略的竞争者们正在喜滋滋地抢购他们。　　　　
　　　　借用　　　　
　　　　所谓“借用”，就是通过咨询或外包“借用”人才。借用的前提是，知识是无需所有权便可得到的资产。有时候，某个公司需要的特定知识价格不斐，因此，除了本公司员工的知识之外，咨询顾问也会以其在与各种各样的公司打交道的过程积累起来的经验，提出现有员工所不具备的见解。　　　　
　　　　对于咨询顾问所提出地见解或者建议，领导者应小心谨慎地加以适应，而不是一以概之地予以采纳。咨询顾问经常想要兜售现成的对策，因为与通过自身的知识与见解来解决某个公司的特定需求相比，兜售现成的对策要容易得多。另外，领导者应尝试由租借到拥有，而不是一直租用咨询顾问的知识。这指的是把员工安排进咨询团队，这样，随着时间的流逝，知识就能够逐步地流入自己的公司。　　　　
　　　　当外部供应代理商能够更加富有效率地完成任务时，借用也包括外包。在与外部供应代理商的合作过程当中，领导者必须构建基于长期业绩的关系，形成确定的预期和承包关系。以借用外部人员的方式增加人才也是有风险的，因为您可能因投入大量资本与时间但所获甚微而以歇业告终，也有可能因为过于依赖咨询顾问而没有将知识引入公司，更有可能因不加改进地生搬硬套而蒙受损失。当然，运用得当的话，借用外部人才不失为获取智力资本的可行之路。　　　　
　　　　解雇　　　　
　　　　“解雇”的意思是请业绩欠佳者走人。不是所有员工都有相同的业绩，这是必然的。不论业绩欠佳是由于工钱太少，还是由于某个员工没有与时俱进，这都是无关紧要的。领导者必须要有留住人才的业绩标准和规章制度。如果业绩欠佳者不离开，表现上佳者就会感到泄气，而且，他们的业绩也会随之下滑。　　　　
　　　　普遍提高人才水平的方式之一是有条理地对付或开除位居后列者。这需要管理上的勇气，更需要确定的标准，因为只有这样，留下和离开的人才都会知道个中的原因，以及公司对他们的期望。领导者在开除业绩欠佳者时必须非常策略地行事。他们应有选择地确定目标，而不能通过全面裁员，来除去想要解雇的人，更不能没有一个引起人们关注的解雇决策。他们必须公平地对待离职者，为其提供再就业机会和公正的待遇。他们必须迅速而果断地采取行动，关注那些留下的员工，在适用的法律中使自己地行动得到明确的支持。　　　　
　　　　作为提高全部智力资本的一种方法，开除低端人才也是有风险的。减员不是万灵药。您可能摆脱了不好的员工，但也有可能因此而挫伤了留下来的员工的锐气。如果凭主观臆断而不是依据事实做出人事决策的话，其结果将可能是令您丧失管理的可信度。但是，因人设岗地留下表现不佳者通常是更加糟糕的。如果表现不佳者遭到解雇，领导者就有机会提拔人才。　　　　
　　　　挽留　　　　
　　　　挽留，就是通过种种途径，使现有人才留在公司里，这涉及到公司的各个层面。留住那些有眼光、会管理、能力强的高级经理，对于一个成功的公司来说是至关重要的，当然，留住技术工人、操作工人和小时工也是很重要的。因为在个人才干上进行的投资，往往要在多年以后才能有所回报。　　　　
　　　　一家大银行因其训练有素的信贷员——经过3年正规培训并经过一段时间的工作实践——之后不断流向其他银行而陷入困境。这家银行一直采用购买和培养战略，但由于无法挽留住学有所成的员工，只能不断地为竞争对手创造智力资本。　　　　
　　　　另一个面临高额劳动力成本的公司决定，与其将注意力集中于7—10％可能必须被解雇的员工，不如关注占20—25％、其离职将使公司受到重创的员工。于是，这家公司的经理们开始确定这些