底线-通过人员与组织创造价值-第19部分

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付诸于行动。信息传递目标可以是组织的最高管理层，可以是高级管理人员、中级管理人员，也可以是一线管理人员，最终是所有的员工。此外，企业特质应当为企业外部顾客、供应商及投资者所共享。　　　　
　　　　第3步：为共享信息确定时间范围　在理智规范模式之内，为共享信息确定时间范围的原因在于，信息的获取和理解是不可能一蹴而就的，而是要经年累月积累的。在许多情况下，如规定投票截止期的公共选举等，信息是有一定时间范围限制，而在其他情况下，信息的时间范围是随意的，是可以用月或季度来估量的。　　　　
　　　　第4步：提出分享信息的多种途径　在理智规范模式之中，可以通过多种途径来传递和分享信息。有许多信息是可以公开的（如录象、员工通讯、聊天室，等等），而另一些则更具有私密性（如走廊交谈、一对一面谈、指导、参加工余社团，等等）。可以公开的信息适于进行分享，但要改变行为就需要进行更多的私人联系。　　　　
　　　　根这样的这4个步骤，领导者即可着手将理智的规范模式转变成为一项具体的沟通计划（见图6。3），使主管们能够对企业的统一思想进行精心的包装、沟通，与公开宣传。需要注意的是，该项计划必须公开地由第一线管理人员分享，并得到他们的认同，但绝对不是由他们来代表员工或外部团体说话。该计划必须是十分清楚的，因而能够保证目标群体反复接收到相同的信息。我们的经验是10：1，即每条消息（图6。3中的是什么）要被分享大约10次以后才会产生影响，也就是要填满图6。3中所有的空格。只有这样，每条消息（A、B、C、D）才能通过多种途径，为所有的目标群体所共享。　　　　
　　　　谁：目标　　　　
　　　　高层管理人员 　　　　
　　　　一线管理人员 　　　　
　　　　全体员工 　　　　
　　　　顾客 　　　　
　　　　供应商 　　　　
　　　　投资者 　　　　
　　　　其他人？ 　　　　
　　　　 1 2 3 4 5 6　　　　
　　　　 什么时候：信息共享的时间选择　　　　
　　　　　是什么：要传播的信息　　　　
　　　　A：我们为什么要做？ C：我们为什么要做？　　　　
　　　　B：我们要做什么？ D：它对我意味着什么？　　　　
　　　　如何做：我们如何分享信息？　　　　
　　　　1。 录象 15。　　问答式的市政厅会议　　　　
　　　　2。 全体大会 16。　　一对一的面谈　　　　
　　　　3。 报纸文章 17。　　协商会议　　　　
　　　　4。 问答式文章 18。　　业绩评估　　　　
　　　　5。 致全体员工的公开信 19。　　四处走走　　　　
　　　　6。 文献资料手册 20。　　电子邮件　　　　
　　　　7。 小册子 21。　　网址　　　　
　　　　8。 广播 22。　　聊天室　　　　
　　　　9。 海报 23。　　工作场所外的研讨会　　　　
　　　　10。 工资支票上的信息 24。　　午餐室聊天　　　　
　　　　11。 员工通讯 25　　良师益友关系　　　　
　　　　12。 当地报纸上的文章 26。　　电话联系　　　　
　　　　13。 培训计划 27。　　其他　　　　
　　　　14。 留言接听 　　　　
　　　　资料来源：节选自罗纳德·阿什肯纳斯（Ronald　Ashkenas）、戴夫·乌尔里克（Dave　UIrich）、托德·基克（Todd　Jick）、史蒂夫·科尔（Steve　Kerr）　所著《无界组织：打破组织结构之链》（旧金山：乔瑟—巴斯（Jossey…Bass），1995），第78—79页　　　　
　　　　图：6。3　从一个理智的日常工作事项到一个传播计划　　　　
　　　　确立行为规范　　　　
　　　　只有在新的统一思想确确实实改变了员工的行为方式的时候，这种统一思想才会变得实在起来。那些只能引起共鸣却改变不了行为的一切言辞、话语、概念，都只会在企业中造成一种愤世嫉俗的情绪。一般来说，对日常经营问题深有体会的员工都知道，如何才能将统一思想转化为行动。因此，建立员工参与其中、并让他们指出什么行为是需要改变的这样一种机制，可以建立起一种长期持久的企业文化。此外，通过倾听、走廊交谈或头脑风暴会议，能够让员工深入地参予进来，并提出一些有助于使其工作更好的创造性意见和建议。　　　　
　　　　　　　　经验告诉我们，第一线管理人员是最能体现企业价值观、并与企业领导层建立长期联系的关键群体。如果第一线管理人员改变了自己的行为，那么，员工的信心就会增强，就会相信新的统一思想。如果公开邀请第一线管理人员一起参与塑造新的统一思想，现场出现的问题就会得到更好的解决。在马里奥特，每个宾馆经理都邀请其员工参与决定哪些东西是可以改变的，哪些是需要保持的，哪些是需要取消的，以更好地提高工作业绩。献身工作的员工最清楚如何才能提高服务质量，这句话是值得反复提及的。当地区经理要求员工提供更多的信息的时候，他们就会更积极地为服务特质献计献策。如果您真的需要员工的参与，我们希望管理人员能以“您怎么看？”的询问方式，来鼓励员工提出问题及解决问题的对策。　　　　
　　　　为了使员工真正有所改变，可以将最初的改变与您所期望的更大程度的特质改变联系起来。把行为方式归入一个共同主题是重要的，而不应抱定过多的主题和信息。塑造特质的领导者已经采用过许多种主题，来统一员工的行为规范：　　　　
　　　　l 通用电气公司：产生结果　　　　
　　　　l 西尔斯百货（Sears）：改革与走廊交谈　　　　
　　　　l IBM：一起促进改变（ACT）　　　　
　　　　l 通用汽车公司（General　Motors）：快速前进　　　　
　　　　l 联合利华（Unilever）：清洗如新　　　　
　　　　l 飞利浦：百人队长计划　　　　
　　　　l 埃特纳保险公司（Aetna）：跳出框框　　　　
　　　　l 阿姆斯壮公司（Armstrong）：开拓　　　　
　　　　l 劳斯莱斯汽车公司（Rolls　Royce）：一小步　　　　
　　　　l 大陆航空公司：前进计划　　　　
　　　　不论其标题或主题是什么，这些努力的目的，都是为了鼓励员工完善自身的行为规范，使之与所期待的特质保持一致。不同的员工行为规范都可以包容在这些包罗万象的主题之下，从而使员工们明了他们的行为应如何与整体的统一思想保持一致。　　　　
　　　　使组织的各项规范制度化　　　　
　　　　当新的统一思想原则被植入组织体系与流程时，一种共有特质就出现了。这些流程将超越任何一个领导者而不断持续下去。使组织的各项规范制度的整个流程包括以下这些内容：　　　　
　　　　l 人才流动　　　　
　　　　l 激励　　　　
　　　　l 培训与发展　　　　
　　　　l 预算　　　　
　　　　l 领导风格　　　　
　　　　l 组织流程　　　　
　　　　人才流动　正如我们在第5章所讨论的那样，人才的境遇会向员工、顾客和投资者传递一种信息。人才的招募、提升、退休、离职等，无一不在传递着组织的统一思想。雇佣那些能够体现企业共有特质的员工、提升那些实践着企业共有特质的员工、除去那些缺乏共有特质的员工，是培育企业文化至关重要的方法，因为那些没有被雇佣、提升或被调离的员工会注意到所发生的一切，并据此改变自己的行为方式。西南航空公司（Southwest　Airlines）严格挑选空乘人员。它所寻求的员工不仅要技术过硬，而且还要天生愿意同乘客打交道，以幽默的方式，充满热情地开展工作。此类甄别成为有关购并和收购的最为关键的决策——对于一家在合并浪潮中幸存下来的企业而言，获取人才并确保留下想要的人才，让不适合的人离去，绝对是至关重要的。　　　　
　　　　激励　激励制度可以改变并强化员工的行为规范。激励制度的目标是把企业目标转化成为对行为和结果的测度，并进而对员工论功行赏。　　　　
　　　　绩效管理制度有助于迅速了解企业目前的思想动态。对各种问题做出的评价，表明了企业所重视的所有方面，并通过激励来加以确定；也就是说，企业真实的想法很可能与其公开赞许或称颂的想法是大相径庭的。因此，邀请顾客参与业绩评估管理过程，并指出评估文件中的行为与后果在多大程度上反映了顾客希望公司为人所知的方面，是一件大有裨益的事。　　　　
　　　　培训与发展　设计并公布培训课程设置，可以发出什么是企业最关注的问题这样一个极为重要的信息。与此同时，它还能为领导者提供根据这些信息行事的技能与工具。对培训与历练内容的核查可以证实，这些投资不论在概念上，还是在实践中，都是聚焦在企业所希望的统一思想之上的。　　　　
　　　　在第5章中，我们已在能力投资“培养”选择项中提及，富有创新精神的员工培养方式可用于共享一种文化。在一个我们曾为之工作的公司中，购并之后的第一个经验培养计划包括了原先两个公司的员工。我们要求每个公司的员工说出公司最让他们引以为豪的东西：是公司的遗产、历史，还是文化。他们彼此分享了各自看法。接着，我们成立了一个包括两个公司员工在内的混合小组，并要求他们为新公司塑造新特质。我们要求他们首先确定需要从各自先前文化中剔除的事物，花上一段时间进行讨论，然后终结旧有文化，创造新文化。最后，我们把关注的重点转向新的企业文化所应有的行为方式。　　　　
　　　　预算　共有特质以两种方式影响预算。首先，资源应当分配给与共有特质相一致的项目。当马里奥特面临成本压力的时候，服务预算是最后被削减的项目之一。通过营销团队、顾客数据组，以及技术投资，戴尔公司不断地进行投资，以期发现更富有创新性和创造性的直接销售与服务。其次，共有特质决定了预算的确定与变更。赫尔曼·米勒公司在办公家具市场不断下滑之际，面临着20年来最为恶劣的经济低迷期，尽管其领导层很清楚，必须减少投资和成本，但他们依然没有减少对产品与服务创新的投资。接下来，他们与员工共同进行了预算削减。例如，他们感到有必要关闭位于加利福尼亚的一家工厂。当时，他们并没有采取由位于密歇根的公司总部发出命令的方式，而是整个领导群体去了这个工厂，并与员工们举行了多次会议，并在会上与员工一起分析市场、顾客和业绩数据。他们倾听了员工的担忧、回答了员工提出的许多问题，并让猎头公司来工厂进行现场办公，以帮助员工找到新的工作。面对不得不关闭这家工厂的困局，他们分担了员工们的个人忧虑，而不是一味地向员工诉苦。因此，当会议结束的时候，员工们向他们报以了长时间的热烈欢呼。赫尔曼·米勒公司的主管们感到，这一开诚布公的过程，事实上就是该企业共有特质的一种真实反映。　　　　
　　　　


第二部分第23节：统一思想：创造内外部一致性（4）

　　　　领导风格　不同的领导者用不同的心态、理念及行为规范来看待同行业乃至同领域中有效领导的构成要素，是一件很平常的事。导致出现这一现象的原因有很多——也许与年龄相关。每一位领导所接受的领导理论，基本上都与该领导者成长时期所流行的观点相一致，因为他或她就是在那个时期，接受的管理培训。当然，也有可能是由于某个特别的理论深深地触动了某个领导者，并对其所关注的重心产生了强烈的影响。有许多领导者信奉以提倡某种品格特征为主要特征的“伟人”理论，该理论所涵盖的内容包括从一张特定的马约…布里格斯（Mayer…Briggs）个人能力与特征图，一直到“应聘者目光沉稳地看着招募人员，毫不紧张地与之握手”（消费品公司）。而其他许多领导者则信奉X理论或Y理论、情景领导理论，获基于原则的领导理论等等。和有效领导有关的理论非常之多，但对塑造某种业绩文化应具有的共有特质而言，这些理论大都毫无益处。更重要的是，理论越多，造成混乱的可能性就越大，因为每种理论所倡导的行为方式与价值观都是不同。所以，我们的对策就是用一种一体化的方法，来提倡一种领导风格。领导风格是一种非常简单而有效的领导方法，对大多数领导者来说，都是很有意义的。　　　　
　　　　在后面的第11章中，我们将更详细地对领导风格进行讨论。当领导者在各个层面采取行动、并以恰当的方式引出恰当的结果的时候，领导风格就会因此形成。所有的领导者都有自己的风格，否则他们根本不可能从其他公司的领导者中脱颖而出。他们之所以出众，就是因为他们清楚地知道，自己所期望的结果应该是什么，对如何才能得到所期望的结果也同样十分清楚（举例来说，以速度、完整性和不写官样文章来完成我们的业绩）。顾客、员工和投资者信任这些领导，相信他们不论现在还是将来都会认真履行自己的承诺。和领导风格相关的统一思想，同样也是一种明显的企业文化优势。　　　　
　　　　组织流程　所有的组织，都可被视为是一系列如何完成工作的流程的组合体。如果这些流程的进行与所期望的文化是一致的，那么这种企业文化就将是经久不衰的。马里奥特在保持客房整洁、管理客人入住与退房、提供客房服务、与常客保持联络、订购新布料和日用品，以及管理宾馆基础设施（采暖、制冷、照明等）等方面制订了许多流程，而所有这些流程都在不断地向员工传达着马里奥特试图慢慢灌输的服务特质。那些想要塑造持久文化的领导者必须将这种文化植入组织的整个体系和日常工作中去。而组织的行为规范就是确保这种文化无需某个特定的领导支持也能经年历久的最有效的方法。　　　　
　　　　综上所述，如果员工理解了理智的规范模式、了解到自己的日常行动将对企业的理想特质造成什么样的影响，并体验到组织流程能够强化这种特质，那么，他们会更强烈地意识到这种特质，并更加投入于其中。有时，许多领导者会遭遇失败，那是因为，他们未能在员工身上实现企业的理想特质，对于以上3个部分的内容，他们只记其一，而忽略了其他。一些领导者热衷与制订理智的规范模式，却未能让这种规范模式成为员工或组织的行为规范获流程。另外一些领导者则一直在孜孜不倦地重新策划工作程