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底线-通过人员与组织创造价值-第6部分
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实现了。（原文疑有误，2004年应为2003年——译者注）
在以上这些案例以及其他许多案例中，期望的设定，都是建立在充分想象未来、努力确保现在这一基础之上的。用一句老话来说，就是“说得少，做得多。”一位设定了现实预期的领导者，大都只将预见得到的目标确定在少数几个最重要的方面，而不会把所有的事情全部公诸于众。与承诺很多、却只能完成其中一部分的做法相比，聚焦于某几个最重要的方面并一步一个脚印地加以实现，要更容易得到他人的信任。
存储技术公司（Storage Tek）是一家典型的走了不少弯路、最后找到正确方向的企业。总部设在科罗拉多州布鲁菲尔德的存储技术公司，是一家专业的数据库解决方案提供商，在过去的好几年中，一直在为未来的发展方向而感到苦恼。有一段时间，存储技术公司在市场销售方面作了很大的努力，结果却发现，自己根本找不到一个购买者！当时情况是，存储技术公司连北都找不到了，仓库里库存堆积如山，又怎么可能实现自己的收益目标呢？
2000年，曾在施乐公司担任高级行政管理职务的佩特·马丁临危受命，出任存储技术公司的首席执行官。甫一上任，佩特·马丁就推出了一项被命名为“地平线一号”的基础支持战略，开始大谈特谈责任心和信守承诺，并及时推出了一整套的业绩管理体系，以在公司内部形成少说多做的风气。接着，他解雇了一批高层管理人员，并通过企业内部提升、行业内外部招聘等方法，磷选了一批新的领导者。所谓“地平线一号”基础支持战略的核心，就是要让公司全体员工都清楚，公司现在的现状究竟是怎么样的？公司希望能在不远的未来，取得什么样的结果。在公司新领导层正式组成并全力投入工作以后，2001年夏，近200名高级经理齐聚一堂，举行了一次大会。在会议举行过程中，除了一般性的正式会议之外，佩特·马丁采取了一个令人难忘的举动——他本人击打着一面很大的鼓，让所有的高级经理们一起学习如何演奏古老的乐器，并让这些从来没有演奏过这些古老乐器的高级经理们齐声高唱“同样的愿望，同样的声音”，以此来表示，公司的目标就是：满足顾客期望，实现更好效益。
到了2002年2月初，存储技术公司连续4个季度完成了他们预定的收益目标。2002年2月底，存储技术公司被《财富》杂志评为电脑外部装备领域“最受人尊敬企业”。
路径2：积小成大，建立信任
期望获得持续的可预期收益的领导者，其行动必须非常迅捷。关于变化的最新研究表明，当许多细微的变化累积成为一个实质性变化的时候，就会出现一个所谓的“拐点”。该研究认为，所有的变化，是绝对不可能在同一时间、以同样的方式一起出现的，任何一种变化的形成和发生，都有其自身的规律。据此，“拐点”研究对时尚给出了自己的解释。最早接受时尚的人看上去都有点怪异（如最早穿方尖高跟鞋的人，看上去总要比周围穿一般鞋子的人怪一点）。但当接受的人越来越多以后，它也就从怪异变成了时尚。随着时间的推移，越来越多的人不仅接受了它，而且，还和时髦的人一样穿上了这种方尖高跟鞋。于是，从怪异到时尚再到为大众所接受的过程，就大功告成了。特别是，如果有一个叛逆者或思想领先者率先接受某种时尚的话，那么，就会有很多人希望能够模仿他（她）、追随他（她）。当接受某种时髦东西的人达到一定程度以后，时尚——所谓的“拐点”——也就出现了。
对任何一家企业来说，不管什么东西，只要它积累到了一定的程度，就都会产生某种非常广泛的影响，此时，就会出现“拐点”。所以说，任何一位领导者都不能忘记荷马的那句至理名言：“大处着眼，小处着手。”（Think big but act small）多做一些有利于获得持续的可预期收益事情。对领导者的信任，是从他所做的一件件小事中得来的。信任不代表一切，也不会毫无意义。所有的信任，都必须具有这样几个特性——可预见性、可靠性、合理性、可行性，和直截了当。
作为建立信任的途径，吉姆·科林斯在他最新的著作——《从卓越到伟大》——中，也对“拐点”作了进一步的补充。在他的研究中，吉姆·科林斯发现了所谓的“飞轮效应”（Flywheel Effect），即领导者所取得的任何变化，都兆始于许许多多细小的成功，并不断地向前推进。走向变革的引擎一旦点燃，它就很难再停下来，甚至连慢一点都很难。
细微的行动有助于建立信任。成功的领导者会把自己的工作进展，实实在在地告诉自己的投资者。巴克斯特人寿保险公司首席执行官哈里·克雷默就以月度信件的方式，将自己本月度的工作情况，向员工和投资者进行通报。这一风格极为鲜明的个人信件，不仅将企业所存在的主要问题，和他本人的所忧所思，向员工和投资者们进行通报，而且，还鼓励员工给他留下语音信息（哈里·克雷默最喜欢通过语音信箱来与其员工进行沟通）。一般来说，他每天都会亲自接听并回复70～80个留言，以切实了解员工的真实感觉，并与员工一起讨论自己的想法。此外，还有一家企业的首席执行官每个月都会举行一次为时两小时的在线聊天会议，请员工向他提出任何希望他回答的问题。后来，许多投资者也参与到这一在线聊天会议中来了。而法尼…梅公司首席执行官弗兰克·雷内斯则每周向全体员工发送一封经过精心设计的信件，将自己的想法与员工们进行沟通，以尽可能取得一致。
所有这些，都是积小成大、建立信心的有效途径。做小事而获大结果，可以确保所取得的结果都是可以预见的，都是实实在在的。
路径3：经常沟通，公开沟通
与沟通相关的研究指出，信息接收者一般需要听上10遍，才能准确地理解一项信息。持续不断、细水长流的信息对人的影响，远要比那种冒冒失失、大胜嚷嚷、急风暴雨、蜻蜓点水式的沟通大得多。所以，所有希望获得持续的可预期收益的领导者，都需要找到一条能够和投资者经常进行沟通的有效途径。
正如我们前面曾经指出过的那样，领导者当然可以自己决定，与别人共享什么样的信息，以及与什么人共享。但事实上，他们必须让所有对企业感兴趣的人，而不是特定的某些人，来充分共享企业的主要信息。
下面，就是我们对通过信息共享来有效建立信任的若干提示：
1． 常性地、定期地与投资者共享信息。投资者并不希望突如其来地收到一大堆信息。他们希望能够通过经常性的沟通，来得到他们所需要的信息；
2． 目标必须合乎逻辑。投资者不仅希望共享预见得到的结果，还需要能够了解目标背后的想法和逻辑。人们只有对一件事有了充分的理解以后，才会真正接受这件事；
3． 情况一旦出现变化，就应该立刻告诉投资者。突发事件会改变企业原来的运行轨迹，而良好的沟通可以让大家知道发生了什么问题，去了解问题的症结究竟在哪里，进而一起来寻找解决问题的方法和途径。如9·11事件以后，许多企业的经营条件发生了极大的变化在这种情况下，一些成功的领导者就通过这样的方式，出色地化解了9·11事件给自己企业带来的巨大影响；但也有许多不那么成功的领导者，未能与投资者进行充分的沟通，从而使自己的工作陷于被动；
4． 建立反馈机制。如果只是领导者一个人在讲，所有的员工和投资者都只有倾听的份的话，所谓的“单向沟通”就会出现，而这种方式的危害是非常大的，因为领导者所回答的问题，很可能是他的听众根本不想问、不想听的。只有当领导者真正知道投资者希望了解什么问题、并与他们进行直截了当的沟通的时候，才会形成我们所主张的双向沟通机制；
5． 回答不仅要诚实，还要诚恳，讲究技巧。当被问到一个没有答案的问题时，过于直截了当的回答是有害的。比较好的方法是先告诉对方，由于手头资料不足，现在还无法对这一问题作出很准确的回答，但承诺一定会尽快找到答案，并告诉对方自己将如何去着手解决这个问题。
通过经常性的公开沟通，领导者只要能够获得持续的可预期收益，他就可以轻而易举地在人们的心目中，建立起对自己的信任。由于投资者和管理层掌握的情况基本上是一样的，所以，相应的风险就会减少许多。于是，投资者就会信任企业的领导者，因为他们掌握了相同的信息，知道领导者将如何利用这些信息去开展经营活动。事实上，即使只是思考阶段的沟通，同样也有助于帮助投资者建立起信心，使他们相信一定能够取得很好的结果。换句话说，对决策过程的信任，必然会导致对决策结果的信任。
身处第一线的领导者常常会在面临困难的时候，不得不作出一些很困难的决定。比如，一家造纸厂就曾经发生过这样一个故事。由于市场不景气的缘故，第一线主管经理不得不将手下20％的员工炒了鱿鱼。对于任何一名领导者来说，这都是一件极其困难的事情，更何况此事发生在一个小镇上，员工及其家人之间的人际关系都非常密切。令人感到钦佩的是，这位第一线主管经理并没有采用简单、粗暴的方法来处理这件事，而是把整个行业的现状、工厂的订单情况，以及生产线的运作情况，一一向员工们作了沟通和交代。随后，这位经理又举行了一次会议，专门对这件事进行了说明，让员工们很快就意识到，暂时裁员是不可避免的。接着，这位经理又将裁员的标准向全体员工作了说明，让员工充分理解了他不得不这样做的原因和理由。这种做法并不能让一些不得不做的难事变得更加容易一些，但却让领导者建立起了信任。
路径4：频繁访问数据库——了解实实在在的数字——寻找领先指标
和穿新装的皇帝有些类似，领导者往往是最后一个发现数字出错的人。在一个报喜不报忧的组织文化环境之中，永远不会有人对令人扫兴的信息感兴趣，因此，也绝对不会有人去关心这类信息。但是，只要您想获得持续的可预期收益，您就必须能够及时地反映问题，并采取恰当的行动加以解决。当员工发现与企业经营结果相关的信息、又不需要担心因为说出这些而受到惩罚的时候，就会形成一种开放而直截了当的组织文化。资产平衡表可以从两个方面，帮助领导者尽早地解决问题。其一，领导者会意识到，围绕员工、组织、顾客而采取的措施，都是独立的变量，最终都会产生财务后果。其二，由于在适当的时候，将适当的信息传递给了应该对行动负责的人和团队，从而就将可能产生的后果，减少到了最低限度。举一个例来说，在对一个正处于下降通道之中的组织进行考量时，人们会发现所要求的报告期会越来越短，其原因就在于，领导者希望第一线的团队能够在某个问题酿成大祸之前，就及时地发现这个问题。
第一部分第7节：工作或者死亡：为未来下注（3）
领导者可以通过在企业内部建立各种各样的论坛，如和财务和会计相关的论坛，来促进沟通。例如，思科公司（Cisco）就曾通过这种做法，推出了一套被称为“工作日志”的早期预警系统。这套系统可以把最有可能出现问题的顾客、产品或服务领域展示在领导层面前，让他们能够准确地预见到问题的存在，并在这些问题成为危机之前，及时采取行动。
同样，企业还可以组建顾客沟通论坛。领导者很可能会很热衷于拜访顾客，了解他们的要求。一次，一位企业的领导者通过企业的顾客流程，安排对自己的产品进行了一番跟踪考察。首先，他拜访了直接购买自己产品的顾客，问他们为什么会购买自己的产品，而不是其他的同类产品；然后，他又去货场实地看了一下，看看自己的产品是如何运进来的，运输过程有没有什么困难；接着，他又到装配车间和生产车间去看了一下，希望能够搞清楚，自己的产品是否真的合适最终成品；然后，他又去了一趟市场部和销售部，了解了一下，自己的产品能不能对最终产品的销售有所帮助；忙了整整一天之后，他最后和顾客企业的首席执行官进行了一次非正式的交谈，对自己的产品究竟能不能满足顾客的要求，进行了充分的沟通。
此外，还可以采用各种各样的方式，如开大会、启用建议体系、通过电子邮件或语音信箱、参加社交和各种非正式活动、举办培训班，以及其他形式的交流与反馈方式，与员工进行沟通。在与企业各级员工进行沟通的时候，领导者需要有一块能够帮助他们听到、感觉到大多数员工所思所想的共振板。这种让员工充分了解信息的做法，会导致产生一种开放式的管理模式：员工与其主管经理一样，对整个事态的发展都了如指掌，这时，他们就会开始挖掘自己所具有的经济潜能，就会开始学习用财务数据来对许多指标进行评头论足，就会在管理层发现问题或找到解决方案之前，对他们自己的行为方式作出调整，以获得更好的的结果。
早期预警指标大都来自于那些起着非正式领导者作用的员工，他们会把员工所思、所想、所忧，并为止焦虑不安的东西，不断地反映给企业的领导者。领导者们通过聆听这些非正式领导者所反映的员工们的真实想法，可以事半功倍地将许多问题解决于无形。例如，那家造纸厂的主管经理就把自己所掌握的一些令人难以置信的信息，告诉了他身边的一些非正式领导者，并请他们将这些信息转告给其他的员工。从顾客层面上来说，早期预警指标通常都来自于那些引领行业方向�
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