杜拉拉升职记3我在这战斗的一年里-第15部分

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　　　　曲络绎在圣诞前已经收齐了手下经理们交来的各自的绩效评估三件套，他给每个经理都打了分，又逐一跟他们做了面谈，除了杜拉拉，因为新年前她一直没来上海，曲络绎就打算新年后利用她来上海参加部门经理会的时候和她面谈，却忘记让助理凯莉事先通知杜拉拉了。
　　没等曲络绎和杜拉拉面谈，半路杀出个罗斯，当着齐浩天的面，郑重其事地提出保留杜拉拉的意义，而齐浩天似乎也赞成。曲络绎内心并不完全认同罗斯的观点，他认为杜拉拉即使有一定的重要性，那也只是阶段性的，倒是罗斯的关注本身，对曲络绎更算得上是一种重要性。
　　部门经理会一结束，曲络绎就带着一点好奇匆匆找出杜拉拉的绩效总结，大致翻阅了一遍。关于本年的绩效总结和来年工作目标设定，杜拉拉的功课中规中矩，没什么好说的；而她的个人发展计划就比较有意思了：　个人发展的目标是〃成为优秀的HR经理〃；　现状与目标的差距是〃HR专业技能不足〃；　缩小差距的行动计划是〃工作中实践〃。
　　问题就出在行动计划部分，好像该说的都说了，其实很空泛，你要在什么时候做什么具体的动作来达到在工作中实践的效果呢？以SMART原则来衡量，杜拉拉这份个人发展计划的行动计划部分应该打不及格。
　　曲络绎心里一动，明白杜拉拉是懒得在个人发展上费笔墨。那么，这个明知故犯的偷懒，它背后的含义是什么呢？就是一次纯粹的偷懒？还是已经有走人的打算了，才暴露出轻慢？
　　曲络绎放下手中的文件，回想着杜拉拉上一年的个人发展计划，试图通过对比找出杜拉拉的变化，结果发现自己什么都想不起来了。
　　这时候，曲络绎想起经理会上，杜拉拉曾提到个人发展计划是把双刃剑，员工认真地做了计划，主管却连谈都没和人家谈，很伤人。
　　曲络绎忽然有点疑心：是不是去年我真忘了和杜拉拉谈她的绩效评估？那么她在经理会上批评的原来是我？至少包括我！
　　曲络绎记起拉拉的那句狠话：〃既然你不在乎我，我又何必被利用！〃他心里有点不自在起来。
　　组织发展经理那里存着全公司经理级别以上员工历年的绩效考核相关书面文档，曲络绎本想让朱启东把杜拉拉去年的个人发展计划找来看看，再一想，懒得费事儿了！反正，过去的这一年杜拉拉肯定不爽，关键是现在怎么做，才能够既让杜拉拉觉得有奔头，而他又不需要去冒管理上的风险。
　　曲络绎想到，朱启东负责的2007年员工满意度调查项目，本来是打算让童家明协助朱启东的，何不把童家明换成杜拉拉呢？对于这样的变化，童家明那里估计不会有什么意见，关键是朱启东，曲络绎看得出来，朱启东和杜拉拉这两人平时就不太对付，有点互不买账的意思现在要换人，还是得说通朱启东，毕竟这个项目是他在负责着。至于杜拉拉，如果这个安排能实现的话，她能从项目中学到不少重要的HR理念，对她明显是利好，她应该会感到高兴。
　　曲络绎打定主意，准备和朱启东和杜拉拉好好沟通沟通，又忽然想起还没有约杜拉拉面谈呢，他赶忙让助理凯莉去通知杜拉拉晚一天回广州，好跟她面谈她的绩效评估。凯莉问他：〃面谈时间需要多长？〃曲络绎说：〃一个小时。”
　　
萨提亚理论和孙子兵法（2）
　　　　曲络绎为啥对拉拉上年度的发展计划完全没印象呢？原来，他还真是没和她谈过！本来他让凯莉约了杜拉拉电话交谈，不巧他临时有事儿又给取消了，再后来他彻底忘记了这件事情，于是干脆连形式上走个过场也给省了。
　　这个过程曲络绎是记不清了，杜拉拉却很难释怀公司规定每位主管都要认真和直接下属谈绩效评估，毕竟一年也就两次呀，她居然成了不用谈的人！就算老板真是因为太忙给忘了，不是故意的，那他怎么不忘记别的HR经理呢？说白了还是忽略她杜拉拉算不上严重的事情。
　　这回实行薪酬宽带制，拉拉给定在了4级经理中的最低级别，她估计老板就更不用和她谈发展计划了。拉拉心一凉，干脆胡乱写了几句空话交差算数。
　　虽然是临时才通知要谈绩效评定，但预订的面谈时间不算短，拉拉接到通知后好奇大于惊奇，因为曲络绎居然打算在她身上花一小时！要知道曲络绎和她谈话从来不超过半小时，而一年来他们谈话的次数，她一个手掌就能数过来。好奇是一种立场，它意味着八卦，而八卦来自当事人置身事外的态度。
　　看来这次他要扎实地谈点什么，拉拉猜，八成是要和她谈上海办新一轮的装修项目，否则他们之间哪儿找那么多可说的呢？
　　绩效总结和来年工作目标讨论得比较顺利，曲络绎给拉拉的全年业绩打了个平均分，拉拉对此无异议。这时候，时间用了不过一半，拉拉有点纳闷，因为剩下的最后一个部分，也就是她的个人发展计划，没什么可谈的。
　　曲络绎望着拉拉，问她：〃HR有几个模块，你最感兴趣的是哪一个模块呢？”
　　拉拉奇怪曲络绎问了个这么实在的问题，她规规矩矩地回禀说：〃是C&B。〃她答得很平和，心里对曲络绎的怨气却慢慢地蕴积起来，看他要怎么应对。
　　曲络绎见她回答的时候没有一丝踌躇，倒有点惊讶了，表面上仍不动声色地说：〃为什么是C&B？”
　　拉拉下意识地把身子朝前挪了挪，谨慎地解释说：〃因为我喜欢技术，我喜欢钻研。”
　　曲络绎觉得这个理由不太充分，反驳道：〃每一个模块都有它的专业技术呀。”
　　拉拉一时默然了。
　　C&B在工作分析岗位定级中充当关键角色…拉拉认为行政经理被定在四级偏低，还有，为什么她现在只能叫〃OFFICE　ADMIN　MANAGER（行政经理）〃，而不是〃OFFICE　ADMIN&HR　MANAGER（行政人事经理）〃？但这些都只是她的感受而已，她没有专业依据。在陈杰面试她的时候，她就答不好这个问题。行政这行当不比销售，谁比谁重要、谁比谁贡献大，销售额、利润额放到台面上就可以比出来了，而行政是没有直接产出的。到底谁算老大？谁排老幺？排队标准是什么？为此，拉拉有强烈的好奇；而且，她决心要做重要的人。可她又不好直说对C&B的热爱缘由于此。
　　
萨提亚理论和孙子兵法（3）
　　　　曲络绎也不着急催她，等着她思考。两人静默了一会儿，拉拉觉得这种沉默有点压力，曲络绎可是个会翻脸的，她斟酌着说：〃我想我能做更重要的事情，我有信心在更大的范围有所成就。〃说罢，自己觉得有点缺乏说服力，又补充表白道：〃ROY，或许我说得有点虚，不过这确实是我的理想。”
　　不料曲络绎爽快赞许道：〃非常好。判断一个员工是否有发展的潜力，第一条就看他是否有信心和意愿，在更大范围内担当更重要的职责，施展更大的影响。”
　　拉拉本来也对DB能给多少机会不抱指望了，老板既然动问就说一说，不问连说也懒得说了。听到曲络绎赞许，拉拉有点得意，含笑等着曲络绎的下文：既然我说得〃非常好〃，那老板你说到底行不行吧。
　　曲络绎倒不着急，他低头看看拉拉的功课：〃那么，假如我们把你的个人目标再具体细化一点，你想成为的是'优秀的C&B经理'你的现状，离要达到的目标之间，差距在哪里呢？”
　　拉拉说：〃我觉得主要是缺乏相关专业技术我需要学习的机会，如果能在工作中实践一年，只要您给我一年的时间，我有信心达标。”
　　曲络绎放下手中拉拉的发展计划，抬起脸来说：〃假如我给你轮岗机会，让你去顶王宏做C&B经理，你有信心吗？”
　　拉拉愣了一下说：〃你不会给我这个轮岗机会的。”
　　曲络绎追问道：〃你有信心吗？”
　　拉拉没有那么傻大胆，她悻悻地说：〃我现在还不行。”
　　曲络绎说：〃这是你的判断判断力是否出色，是我们对高潜力人才的又一个评判标准。”
　　拉拉明智地说：〃刚才的判断虽然正确，但并不能证明我的判断力优秀，因为太显而易见了。”
　　曲络绎教她道：〃确实。什么叫判断力好？偶然判断正确不算数，得在大多数情况下，总能对复杂情况迅速做出判断，抓住问题的关键，并采取行动。”
　　拉拉听到〃问题的关键〃，立马打蛇顺杆上，恭恭敬敬道：〃ROY，我觉得问题的关键是我没有实践的机会我得先有个学习的过程，然后才能承担起职责。”
　　曲络绎没想到她这么直白，简直到了幽默的地步，不由哑然失笑，〃哈〃了一声道：〃也对，不学就永远不会。但我们有个难处，所有的C&B经理，都是原先做过C&B专员的因为经理是承上启下的岗位，经理本人必须懂行。我要是让你先去做C&B专员，你肯吗？”
　　拉拉干笑一声道：〃自然不肯。”
　　曲络绎耸耸肩：〃那我提供什么岗位让你实践好呢？你就只有直接做经理了？”
　　拉拉想：当初李斯特让我做招聘的时候，我对招聘不也是一窍不通么，我还不是照样把周酒意和周亮领导得好好的。不过，拉拉没敢跟曲络绎玩讲STAR这一手，她只是不太服气地说：〃其实只要下面的专员是内行，做经理的战略思维好，还是能做好的。”
　　
萨提亚理论和孙子兵法（4）
　　　　曲络绎说：〃外行领导内行不是不可能，比如HR总监就可能没有做过C&B经理；却照样可以领导C&B经理；但是，经理是中层干部，要做很多具体工作的。你啥都不会，下面的专员怎么想？”
　　拉拉扫兴地想：你到底要说什么？不会花一小时兜个大圈子，就是想说明我不适合〃做更重要的事〃吧？嘴上还是合作地说：〃是不好办，下面的人肯定不服呀。”
　　曲络绎说：〃你说的'不服'，就是关于影响力了如果影响力不好，驱动绩效就会有困难，因为人家不愿意跟你合作。”
　　拉拉忽然有点明白过来，原来这还有个结论在半道上等着自己呢：影响力不够！
　　说到影响力不够，拉拉内心态度端正起来，她感到自己是有这个问题，HR这帮同事中没人服她的。但拉拉又觉得，这也不能怪自己呀，没学过，没练过，自然谈不上专业，技不如人，如何服众呢？
　　曲络绎似乎看穿了她的心思，忽然话锋一转：〃拉拉，想不想了解比如在我们HR这个团队里，别人是怎么看待你的长处和有改进空间的方面的？”
　　拉拉闻言〃嗖〃地挺直了身子，冲口而出：〃您要给我做360度评估？〃她可是用过这招来扳正周亮的态度的！
　　曲络绎对拉拉的强烈反应看在眼里，他没理她这个茬，侃侃介绍道：〃这个360度评估不是公司系统里自有的那一套，而是我们请顾问公司量身定做的，专用于测评重要员工，做一次测评费用不低呢测评结果作为制定员工个人发展行动计划的依据之一。”
　　拉拉喃喃说了声〃I　SEE（明白了）〃，其实一时反应不过来。有点类似被打入冷宫的突然接到暗示要被宠幸，喜悲参半，又不敢相信。
　　这时候，曲络绎站起来，刷刷刷在身后的白板上又画又写了一番，然后转回身来问拉拉：〃知道萨提亚吗？”
　　拉拉茫然地摇摇头。曲络绎指着白板上那些图形，对拉拉解释了一通萨提亚的冰山理论和着名的四种应对姿态。
　　拉拉迷惘地听着，到后来她眼睛一亮说：〃《孙子兵法》上说，'知己知彼，百战不殆'，萨提亚理论也是这个意思吗？”
　　曲络绎听拉拉拿《孙子兵法》比萨提亚，而且自己说了那么多，她倒好，来了个一言以蔽之，曲络绎不由有点哭笑不得，但再一细想她领悟得似乎不能算全没道理，就说：〃回头我让师其给你介绍些有关萨提亚的内容，你有空不妨琢磨琢磨。”
　　拉拉连忙道谢。曲络绎说：〃回头你会接到朱启东发给你的邮件，教你怎么做这个测评。要不今天我们先谈到这儿？等你的360度评估结果出来，我们再来讨论你的个人发展计划，岂不是更有的放矢？制定出来的行动计划也能更实在。”
　　等拉拉走了，曲络绎寻思，没搞明白她对C&B的欲望为什么这么强烈？
　　可哪里有把C&B的人放在总部以外的！而在DB，杜拉拉可是着名的〃死了也要在广州〃。曲络绎并没有和杜拉拉提这一点，是因为即使杜拉拉和王伟没有那层让人不踏实的关系、又愿意到上海工作，他也不会用她做C&B经理她这样一个彻底的外行，不要说C&B经理了，就是C&B专员他都不敢让她做。
　　安排个暂时的轮岗也不好办，不提王宏肯定不会同意，这个职能确实不适合让不相干的人到此一游，那么多重要员工的薪水哪能随便给人看。
　　本来曲络绎已经想好，安排拉拉参与满意度调查项目，让她在2007年内有个阶段性的发展，做老板的就算有个交代了可现在和拉拉一谈下来，他隐约感到，拉拉似乎不是用一个项目就能满足的，她要的是HR职能上的发展方向。
　　怎么调和这个矛盾呢？曲络绎既想适当满足杜拉拉学习发展的愿望，又不想专门为了她做出太迁就的安排。总不能杜撰一个公司不需要的岗位让她去发展吧。
　　曲络绎思来想去，就想到ER经理的职责上来了。DB中国的HR尚未设置专职的ER经理，但凡碰上员工和公司有纠纷，主要是由童家明负责摆平，李斯特在的时候，偶然会在确有需要的时候指派杜拉拉协助童家明，到曲络绎全面接管HR后，杜拉拉就没有再参与过这方面的事务。曲络绎想，ER倒不是不可以考虑培养杜拉拉来做，但现在谈这个似乎还为时尚早。
　　不料，很快发生了一件出乎曲络绎意料的事情，令他不得不马上采取行动以稳住杜拉拉。
14。360度测评——谁的意见更正确
　　转眼就到了一月中旬，DB各部门陆续完成了绩效评估，员工2006年的业绩得分被汇总到C&B，同时汇总的还有各部门的2007年调薪方案。王宏的团队据此紧张地准备着春节前要发出的年终奖和新工资，每年这个时候这都是HR的工作重心。
　　就在这个时候，事先毫无征兆的，曲