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办公室心理学 作者:高德葆 完-第15部分
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的可能性感兴趣。
你可以从第三类型的身上学习如何影响他们。就拿我的代理人玛丽来说，她是典型的第三类型，她对控测他人动机并不感兴趣（她把这交给我处理），但她总是能洞察他人的欲望。
第三类型不像第二类型，其未必想当你是特殊的朋友，他们要你尊敬他们的实力与才华，同时，他们也会评估你的实力与才华是否值得尊敬，诉诸感情或私下请求，对第三类型而言通常起不了作用。
第三类型如何下决定
第三类型是自信、行动敏捷而直率的思想家，他们目标感强，他们不需最完美的解决之道（第一类型的诉求），也不需要取得所有的数据（第五类型的特征），更未必想知道负面的可能性（第六类型的坚持）；他们只想向前进，而当他们这么做的时候，第三类型不会像圣经中罗德的妻子一样眷念怀旧，他们绝不回头望。
你不需要刺探第三类型何时会下决定，只要那是他工作、计划或成就焦点的一部分（然而，第三类型的配偶可能会因为他工作上的压力，必须等他下决定去哪度假，或者甚至何时才能度假）。截止期限有助于第三类型（相反地，第九类型似乎反抗着截止期限），“我能轻易地下决定，而我也喜欢下决定，但我太忙了，所以我要靠你们来确定我注意到正确的事项，并确定我手上握有我所需的一切资料。”成衣制造业的新经理艾莉丝在干部会议上对她的属下这么说。
第三类型对尚未准备好的人缺乏耐心，“我讨厌闲聊的人，”艾莉丝说，“比那更糟的是出尔反尔的人，那些老是改变主意的人。”对第三类型而言，速度是精髓所在。杜罗割草机制造商肯米·罗斯也是个第三类型，他说：“我喜欢直接了当，切入问题核心，我没有耐性去管无关紧要的资料与分析，我习惯调整到听不到杂音的频率，而且我不想在细节上花时间，我相信大部分长达好几个小时的会议，都有可能浓缩成二十分钟。”
第三类型是九型人格所有类型中最急于结束的人。一名第三类型的管理顾问杰克说：“我想身为第三类型的长处之一，也是麻烦之一，便是我能看清事情的走向，我要每个人跟我一样尽快到达终点，不为其他的选择所分心。除了我自己的判断，我无法相信别人。”
第三类型的领导风格
许多现代管理理论都在引导大家成为第三类型，最近流行的“即时管理”，依照需求精确交运零件及材料，而不囤积于仓库中，以达到节省的效果，这无疑就是在大力赞许类似第三类型的计划与通力合作模式；此外，第三类型天生擅于客观管理，看看彼得·卓克的公式就知道：指定并缩小欲达成的目标，然后仔细核对成果。第三类型经常不断地根据心中的目标进行调整。第三类型是九型人格中最擅于订定清晰目标、分配责任及团结他人的一群，在某庞大的第三类型自动化生产企业中，担任食品服务主管的派崔克说：“我不喜欢从头到尾详加阅读，我也不喜欢我的属下这么做。”
第三类型是社会达尔文主义者，他们相信努力工作者、承担义务者以及成功者才能生存，而他们最喜欢的领导方式便是唯才是用，但独创性就不是他们拿手的伎俩了。虽然他们拥有领导者的气质，但他们会全面接受并彻底精通既有的标准及惯例，这使得第三类型因调和而显得突出。
不是所有的九型人格类型都能像第三类型如此轻易地拥护组织的目标，反抗的第六类型可能挣扎于老板是否足堪信任的疑虑之中，而第四类型则可能藐视建立经济规模或征服市场的诉求。以目标为主的管理方针从未在法国流行，其实是意料中事，第四类型的国家惯于尊崇独特，甚至会拥护怪癖的领袖，但这一类人在美国只会成为知名的企业家、发明家和艺术家，他们鲜少担任公司的部门经理。
即使你认为你那第三类型上司兴高采烈地“跟着计划走”的热诚是多余的，但你仍可与他安然共处，第三类型是擅于适应的功利主义者，就算他不喜欢你，只要你能把公事做好（而且别在团队中游手好闲），他们都能忍受。我曾有个第三类型的客户是某大电脑及电子贩卖店的经理，他无法赞许旗下一名第五类型维修技工的穿着打扮，他问服务经理说：“他表现得好吗？”而他得到的答案是，“他是最好的技工。”这名驻店经理说：“那么，我们就必须忍受他了！”相较于第一类型的上司，在最糟的状况下，他会下令开除任何一个在个人行为上“有罪”的员工。
但只要有任何征兆显示你不重视工作，你的第三类型上司都可能请你自行负责后果；“会议中有人迟到总是令我烦躁，”食品服务主管派崔克说，“我也是人，我了解交通状况，但我希望员工能尽力；我对工作抱持完全的尊重，而我期待别人也以同样的心情对待。”
第三类型的工作形态
第三类型的工作形态
第三类型在工作上重视的是能力与效率，他们喜欢表现出对自己的工作了若指掌（如果你督导的是第三类型员工，这点值得你的注意）。一般而言，他们建立具挑战性却切实可行的目标，而且他们会投入适度而不过份的冒险，他们喜欢获得频繁而具体的回应，使自己掌握进度。一个好的评价及奖励系统对第三类型而言，有如久旱逢甘霖。
由于第三类型心中一向早有游戏计划，而且他们喜欢全力向前冲，他们对事前达成共识的会议，或在采取行动前部门间详细的报告并不热衷，因此在快速转变的环境下，当周遭相关的队员也都能赶上这样的速度时，第三类型会有最好的表现，他们绝对不会被迟迟不下决定的人拖累。
在某些环境下，例如在压力高的业务及行销领域中，当个人成果被公开展示在墙上供大家比较时，没有一个第三类型会觉得自己是被持续的压力逼得非有表现不可，相反的，他们会得体应变。我的那群第三类型学生，一再让我感到惊讶，他们表现得就像真的不动产代理商一样，每天在争取业务的压力及被开除的威胁下，显得更加精力旺盛，的确，他们认为那是公平的，而类似“最佳制造商”、“每月最佳员工”以及“百万年薪俱乐部”都是为第三类型设计的。“你知道我最喜欢这份工作的哪部分？”凯文说，“你必须是最优秀的，要不然待不下去。”
第三类型深陷于自制的大滚筒赛跑陷阱之中，于是他们自然而然地选择捷径，只要他选择的捷径不会让他受罚，并且别人也不会发现。他们清楚哪些部分会列入评分，而哪些不会，他们也知道在哪儿可取巧地用口香糖加上铁条来固定。如果第三类型员工快速整顿一切的习性令你感到不适，你所能做的便是改变规则：“有些要点在你的表现评估中未被直接考虑进去，因为这些项目无法计算出来，但它们对我们的组织还是非常重要，所以从现在起我们要将之列入考虑；我们要发展一种方案来确定你在策略性计划上所花的努力也受到评估及奖励，我们也要确定你花时间在培育新员工上，所以图表上将列入每个员工的进度表，这样我们便能得到各方的回响而了解事情发展的情况了。”大部分的第三类型在你如此清楚地叙述后，会无碍地调整自己去专注于这些闪闪发光的新重点。
如果你能与第三类型员工共享他的职业目标，并协助让他的工作符合他的目标，他将欣喜若狂，平均而言，第三类型不太擅于与人交往，他们倾向认为别人是可以取代的，你这么做可能让第三类型讶异地发现，他的上司成了他的资源，而不是他得动用权谋去应付的障碍。
第三类型对鼓励团队朝丰功伟业前进，经常功不可没，但就负面的观点来看，由于他们比别人更努力，比队友早到晚退，反而可能造成不安及士气低落的反效果。“我像个机器兔子，”某不动产业务经理，第三类型的汤姆说，“大家都处心积虑地想捉到我，即使他们永远也捉不到。”
第三类型的学习方式
第三类型从尝试错误的过程中学习。理论对他们没什么大用，除非那是一套经验法则，对他们而言，在职训练和实际经验比一切都来得重要。他们喜欢战争故事、个案处理方式，以及结识其他聪明而投入的人一同工作，在这种情况下，他们总是能大展所长。
他们动作快；在你还没结束指导前，第三类型便已经展开行动了；“我可以在观看上司做完展示简报后，马上起来示范得比他更好。”某社团训练师佩姬说。但有时候他们学得太快了！有位著名而成功的第三类型，曾主持商业规范的研讨会，他将复杂的哲学性问题，摘要成工作场合中的快速应急措施，这从鼓励人们思考规范的层面上看略有帮助，但在匆忙间以某个简便的解决之道凑和应付复杂的问题，损失其实也不小。
教导第三类型，你必须让课程不停地向前进行，而且着重于实际应用方面，除非你能强调课程与应付现实世界之间的关联，否则第三类型会心不在焉。第三类型也从“无法凑效”的事物中学习，他们是九型人格中最不可能因钻研而使一切停止前进的类型，相较之下，第五、六、七类型却经常深陷其中而苦恼不已。
第三类型就像是一门快速的科学，他们通常兼备广泛的能力，但最能鼓舞他的，是在工作上有卓越表现的欲望；假使你试图以推销交际本身的好处，说服他们去改善交际技巧，你可能面临一场艰苦的战役，相反的，向他暗示这样的训练关系着工作吧！世界银行的一名第三类型经济学者在训练课程中问我，“我已经成功了，为什么还需研究九型人格？”我告诉他，“你还没有探索成功对你的意义，所以你无法建立你的成功，而且你抗拒感受别人的感觉，九型人格将使你更有效率。你认为成为发展中领域真正的领袖所需要的是什么？”第三类型需要知道结果，他马上就豁然开朗了。
第三类型的组织
在第三类型的组织中，目标被精确地明定，就好像是权衡成功的凭据，而效率一直是评价的主要重点。在南加州的一家有线电视公司里，管理阶层为电视客户服务代表们设定清晰精确的执行目标：每通电话该讲多长，每小时该接多少通电话，多少通电话该被转接。每间办公室的巨大白板上，布满了在业务、计划履行方面及投诉方面各种措施。
第三类型公司是各种公司的原型。举例来说，当它以快餐业者的面貌出现时，没有人能做到麦当劳的境界。每家麦当劳就像是工厂，他们的操作控制极度严密，手册及标准作业程序为负责烤肉、奶昔、薯条及汉堡包的工作人员提供了精确的工作说明及具体的操作程序。拿烤肉员来说吧，他们被指示将汉堡肉由左放到右（不管他是不是左撇子），使汉堡排列出六乘六的放置方式，员工必须更快地翻动中间的那排肉，因为火集中于此；薯条在热器灯下不得超过七分钟，七分钟后全部丢弃。他们为每家加盟店每天安排做一项特别的杂务：包括清洗面包机、重漆停车场等等。
最佳的第三类型公司是反应市场的高手。“我们的公众形象是慧黠、专业而博学的商人，而且刚好既可塑造又浅显。”麦当劳前任副总裁詹姆士·顾恩说，“事实上，我们是一群积极的人，我们发射了许多炮弹，因为不是每个炮弹都能击中目标。我们犯下了不少错误，但就是这些错误造就了今日的成功，因为我们从错误中学习。我们冲动，试图以超越自己能力所及的速度向前冲去，但我们也是清理自己烂摊子的高手。”
第三类型组织在下列状况下最有效率：
·当生产线有限而集中时。
·当任务被清楚而直截了当地指定时。
·当奖励机制被清楚地明订时。
·当市场或客户完整而稳定时。
·当目标为有效率地生产销售单一产品或服务时。
·当客户不重视产品是否针对个人设计时。
·当截止期限清楚而可以计数时。
在最差的情况下，第三类型公司可能在市场上略有斩获，但在处理员工问题方面却遭逢困境。他们视员工为机器中的小齿轮，当员工彼此竞争时，他们呐喊着：“不要落后！跟上来！”员工流动率高是这种无止尽激烈竞争所付出的代价。
激发第三类型最佳的一面
。c。激发第三类型最佳的一面
第三类型搁置自己的情感以及伴随感情而来的优势，例如有意义的关系、愉悦的感觉及使命感，只为了得到工作努力而来的赞赏。当他们刻意平衡双翼时，他们会转而受他人的情感所左右（影子点第二类型），同时也受到自己的情感所牵动（联盟点第四类型）。这时候，第三类型可坦诚面对自己及他人，这正是第三类型的最高境界，这将解放第三类型成为立场坚定而独立的队员（高度表现点第六类型），而不再只是拼命为自己追名逐利。当索求过高的第三类型烧断了自己的保险丝，他们会转向压力点第九类型强迫自己休息，重新建立关系并重新评估。
压力点：第九类型
当第三类型过分为工作付出，或当他们的焦点不再放在完成任务上时，他们会失神地掉入压力点第九类型，这些全心专注的人将失去集中力，迷失于不重要的细节里。
对第三类型而言，无法完成工作，或必须面对动作太慢的人，就像被关在满是焦油的地牢中一样，令他们无所适从。“面对这里的官僚制度、缓慢的决策步调，以及一群只提供有名无实资讯的同事，我的压力实在好大。”在联邦政府担任经理的第三类型泰瑞说。在这种情况下，他们一向具备的胜任感及掌控感全都消失了，反倒觉得自己是事件下的牺牲品。
著名的领导理论大师华伦·班尼斯（WarrenBennis），以第三类型无力招架的心境，写下了他在辛辛那提大学担任校长的经验：“我被庞大、杂乱、潜意识的阴谋所牺牲，它阻止我对大学现况进行任何改变。”这就是第九类型的�
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