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办公室心理学 作者:高德葆 完-第25部分
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第六类型的戴宝拉是不动产开发经纪人兼房东，她说“我会本能地关注到任何可能出错的地方，所以我的交易备忘录非常可观，林林总总，很多人经常向我表示，就像今天一名国内的房客对我说，‘我们以前从来没有见过这么庞大的交易备忘录。’我的律师试图抑制我别写太多，他说，“你不能为所有可能的偶发事件做准备。’但我之所以能达成非凡的交易，是因为我操心；一旦某种情况真的发生了，我完全知道该如何处理。”
第六类型把一切都看得很严重，他们致力于确切地理解事情的真相，并将之昭告天下。“我想我在董事会议上已尽力了，”某基金会的执行董事，第六类型的莱恩说，“我以理性平静的方式，清楚地对我们所面临的困难提出我的看法，我让大家了解我的思考方式。”
最高明的第六类型担忧细节及个别项目，他们专注、可靠而且负责，他们再三反复思考的倾向，使他们保持清楚而富有逻辑的头脑，深思熟虑正是做出复杂决定的前提，那需要参考大量的资讯、意见和信息。天生抱持怀疑论而深具洞察力的第六类型，能提供出色而富有建设性的评估，以及充满想象力的展望。
最优秀的第六类型对自己的经验及能力深具信心，但负面的第六类型，只是表露出愚忠——不加考虑地听从或粗心大意地反对他的领导人。
随时高度警戒
随时高度警戒
对大部分的第六类型而言，保持警戒、拖延、及强迫自己担忧，有不可言喻的好处，如果有人将这些特性视为缺陷或个性上的不协调，可以说都没抓到重点。
第六类型想处理问题，《如何能与鲨鱼共泳而不被生吞？》（正是活生生第六类型的基本标题）一书的作者哈维·麦凯建议：“你往往会得到好消息，但要能迅速得到坏消息才算数……一个有能力的管理者，会比任何人都先得到好消息，但一个出色的管理者则先发现坏消息。”英特尔的总裁安德鲁·格洛夫说，“保护坏消息的传送器是非常重要的。”
第六类型是九种类型中具备最佳“远距离预警系统”的人，问问他们心中的潜在问题为何，他绝对会不假思索地告诉你。在一名赫赫有名的政宗领袖开始欧洲之行前，主办单位请一名第六类型的英国公关主管协助安排行程，却遭他极力婉拒，理由是太多错误可能会发生，但同时他也喋喋不休地列举近三十项应该注意的地方，主办单位于是将他列举的潜在灾祸，作为检查活动安排的准则。
当第六类型专注于问题时，他们要确定你也同样警戒，第六类型听到噩耗时未必会惊慌失措，事实上，那反而能使他们更为专心。担任零售渠道连锁的区域经理戴夫谈到了前任的区域经理，当时戴夫还只是一个驻店经理，而他必须向这位区域经理报告；一般而言驻店经理喜欢强调成果，至于有问题的部分则尽可能略去不谈，但戴夫不一样，“我知道区域经理已经非常清楚一切顺利进行的事项，而他对我们面临的困难反而会最感兴趣，”戴夫回忆着，“大部分的人都被他的刺探和质问所恫吓，但我对我们面临的问题了若指掌，于是我们反复研究这些问题，在过程中他向我传授了生意的诀窍。”
“有一次，我太过乐观地做了一项采购，当然我照实向他报告，我们将已发生的问题做了全盘的讨论，若是平常我肯定被他痛责一番，但他却连骂都没骂我就把多余的货分到其他商店，这令其他经理大为讶异，因为他从不让他们好过。
“事后，”戴夫说，“我想那位区域经理是想确定我们愿意提出并面对问题，我想他察觉到他能信任我加入他的阵营，当他退休时，他让高层人员知道我能以他的做事方式胜任他的职位——他非常执着于这样的工作态度——而我也因此从好几个候选人中脱颖而出，荣获提升。”戴夫的区域经理显然就是个第六类型。
忠心的队员
第六类型坚信这是个对抗外来势力的世界，他们非常重视忠诚及团队合作，第六类型上司想知道哪些属下与他同一阵线，又有谁足以让他依赖。“我从不期待忠诚，”一名广告部主管布兰达说，“我要求忠诚！”
跟着第六类型顾客投下你的赌注，能帮你确定交易。“当我和投资交易所面谈，以决定同谁来处理我们的有价证券目录时，”南部某中型城市的市政府行政官是个第六类型，他说，“我问他们：当发生文明大灾难时，他们的电脑记录将会如何？大家都以为我在开玩笑，但我不是，我期待的是一份详尽的计划；最后说服我投资的是一名纽约的经纪商，他们要求自己的专业员工私下投资公司，至少我跟他们同舟共济，这点我喜欢。”
只要你用时间逐步证明自己值得依赖，第六类型会成为你坚定不移的支持者，并坚决对抗反对者及外人，如果你的上司或工作小组有第六类型，你尤其要注重这一点，千万不能忽视。
优秀的侦探
由于第六类型对表面下进行的一切如此地感兴趣，他们成了天生的观察者、自然的心理学家，随时警戒着一切外在变化，而通常他们的同事却毫不自知，第六类型暗中从每位员工伙伴身上收集着可观的资讯。
为了不引人注目，第六类型的探索是间接的，就像查案的侦探一般，他往往洞察秋毫：言谈中的迟疑、或无法完成的小承诺，在他的眼中都别具含义。
我的朋友汤姆斯，一向是我第六类型名单的固定成员，身为武术指导员的他，在课堂上身着六十磅重的防身铁甲衣教导学生如何攻击他——这绝对是最适合第六类型的工作，“我非常小心观察人们的肢体意图，”汤姆斯说，“我观察他的面部表情，观察他的手，当他把手放在背后，我会注意他的手是否松懈，我也观察他的脚，看他的重心向前或后倾，我寻找一切泄露出来的资讯，言语只说出一件事，但我观察肢体是否同言语一致。”所有的第六类型都会去觉察你所说的和心里实际的意图是否一致。
哈维·麦凯认为他的成功建筑在客户情报的收集上，“你不会相信麦凯信封制造公司对客户了解的程度，连国税局都比不过我们，我们每一个业务员必须为其负责的客户，填写六十六个有关该公司概况的问题，我们不但关心客户对信封的喜好，我们还想藉由业务员的观察及例行交谈，来了解客户是什么样的人——什么会带给他强烈的感觉？他最骄傲的成就为何？他在办公室内的形象又如何？”
遇危机而镇定
遇危机而镇定
总是为可能出错而感到害怕的第六类型，一旦事情结果证明他的忧虑正确时，他反而感到解脱及自信。
第六类型的赖瑞是某大型地毯商店及仓库的买主，这家商店位于爱荷华州，在密西西比河畔，离丹佛港仅一街之遥，随着农场经济的衰落，他的生意逐渐面临困境，赖瑞不停地忧虑他的工作可能不保。当反复无常的夏季洪水肆虐并毁坏许多库存时，赖瑞像是变了一个人，他反而变得冷静而镇定，就像胜券在握一样的沉着，他尽力帮老板重建商店，在四个州打着水灾大清仓的广告，并且优雅地帮助邻近商店，令每个人大感讶异。他似乎为处理危机而愉悦，他当时只说了一句话，“我还能怎么做？”
当最糟的情况公开发生，不再有隐藏的危机令第六类型忧心忡忡时，他反而如置身于天堂（直到他察觉下一件令他忧虑的事）。
有待改善
第六类型可能跟正直、富道德感的第一类型一样不能通融，但与乐于告诉你问题所在的第一类型不同的是，第六类型有个如沙坑般的心灵，他们觉得在心中藏匿一个秘密，更让他有安全感（而他们认为你可能也是如此）。对第六类型而言，秘密的知识是力量之所在，这倒跟第五类型相去不远，当别人对他心中的想法摸不着边际时，他将更感安逸。
悲观
除了困难，其他的事情都别提，好消息反倒令我不安。
——查尔斯·凯特林
第六类型有将一切灾难化的倾向，“我发觉，当我面对大部分摆在眼前的事实时，我的初步反应是将其中的问题夸大。”汽车业主管汤姆说，“在得知一切的事实真相之前，我连自己的评断都要有所保留。”
连书面合约都靠不住，第六类型该怎么办呢？
我的一名委托人是中西部制造商，他曾告诉我，他催促他的风险部经理想办法为一些潜在承担责任的工厂做“双重保险”，“我是认真的想囊括两种保险政策，”他说，“我并不是想得到加倍的保险补偿，我知道那是违法的，我只是想确定我们的保险公司会履行它的义务。”这个第六类型希望为他的保险投保。
第六类型是个同时戴皮带和吊裤带的人，他知道每片云朵的银色边缘处，必定隐藏着另一片云朵。我的父亲就是个第六类型，有一次我教他一起玩我的新电脑，这台新电脑不但能发出各种声音，还能绘出惊人的图片，当时我们俩悠游探索于网络之中，这可是他的第一次，我们下载一些文章，还发了封电子邮件给他的朋友，我可以感觉这让他留下了深刻的印象，然后我问他，“你觉得如何？老爸！”一分钟后他问我，“当这玩意死当机时，你要找谁？”
对第六类型而言，强迫自己去预期最差状况，经常也阻碍了自发性的创造力，减损了革新的进取心，更影响了资源的调拨。一名第三类型的电子出版业者谈到他那第六类型的前任合伙人，“裘跟我收集了一个电脑数据库推出市场，他和许许多多企业专家谈过，并开始察觉一堆陷阱，这群企业专家认为这个数据库是多余的，因为这类产品已经太多了，此时裘失去信心而想放弃，但我相信自己的直觉继续进行，结果数据库风行一时，此时我才了解，我的第六类型合伙人想理解的，不是人们为何买数据库，而是人们为何不买。”
对权威的先见
第六类型全神贯注于任何强加在他们身上的权威，对权威怀疑的他们倾向去夸张权威，或以违抗、服从或迎合等方式去回应。
由于第六类型不确定自己真正具备的权威性，加上由于他们害怕变成靶子而不愿运用权威，他们习惯将自己的力量减到最低（第八类型就会膨胀自己的力量，使别人的力量失效）。
这种难以处理权威的个性，使第六类型对权威们所操纵的权力结构、运用手段谋取地位、以及公司里可能出现的种种不公平或武断专横的地方变得异常敏感。洛杉矶某市政机构的处长，询问第六类型的新经理朱迪平常出去午餐的时间，他好安排别人代接电话，不料竟被朱迪拒绝了，她愤怒地向我指控他的要求拙劣，暗地侵犯她的自治空间及权威，对她而言那根本就是用权威施压。于是她开始立刻说服属下认为处长违反规定要求员工加班，而且把午餐时间限制得太短，此时她才稍感平衡。三个月后，她怒气冲冲地辞职了，终于让处长大大地松了一口气。
喜欢指责
第六类型和第一类型是九种类型中最喜欢指责的一群，但与表面上挑剔别人、实际上却是在责怪自己的第一类型不同的是，第六类型将自己的感情及失败归咎他人。“你似乎另有想法，何不说出来呢？你在隐藏什么？”——正投射出第六类型的想法。当他们内心愈是担心，他们便愈向外搜寻资源，并将谩骂指责投掷在他人身上。
这实际上是第六类型保持关系的一种奇特方式。
影响第六类型
。c。与第六类型共事
影响第六类型
毋庸置疑，想让第六类型接纳你的方式的最佳妙方，便是将你的计划中现有或潜在的问题及危险、以及你打算回应的方式，清楚并系统化地摊开在他面前，这可让第六类型感觉你对事件处理的优先次序清楚明了，而且你跟他一样担心大家会被你拖下水。
对第六类型而言，不将负面顾虑呈现出来，会让他觉得你没有做好你的家庭作业，“我手下的经理们有一种惹人不快的风气，他们会掩饰属下的表现评估。”资深的美国政府官员，第六类型的佛瑞德说，“这种隐瞒的习惯一定得停止，如果表现评估没有均衡的报告、不强调问题所在——我指的是真正的负面问题——我会退回去。”
如果想取得第六类型的信任，就坦诚相待。一名第六类型的招聘主管道格说：“对于那些不能告诉我为什么想得到这份工作的人，我绝对不推荐他胜任某个职务，那些说‘我想加入，因为我善于与人相处’这种荒谬言论的人，是做不好事的，我喜欢‘这份工作能激发我技能的极限’或更好的是‘我喜欢指挥别人’。而那些‘擅于与人相处’的人令我怀疑。”
第六类型如何下决策
跟第九类型不同的是，下决定对大部分第六类型而言并不是个问题，他们伶俐的头脑使他们得以迅速下决定，问题在于做出决定后，他们却立刻质疑他的决定，并且开始焦虑不安。
对第六类型而言，这种忽动骤停的优柔寡断，似乎是决定任何事情的唯一保险方式，但如果你无法分享他们内心的不确定感（除非你也是第六类型，要不然保证你无法感同身受）。他们再三检查的疑虑，肯定被你视为多余。
正如我们所看到的，第六类型思考时最显安逸，他们靠分析做决定，这与脚踏实地的第三类型相反，第三类型靠比较做决定，“我们手上的选择，哪一个比较好？”从容不迫的第九类型则借助历史类似事件，他们回想过去的事件、惯例及传统，寻找符合当时状况的范例。而第六类型喜欢拆析问题的各个构成要素，再用逻辑的方式拣选，虽然没有人比他更清楚构成要素，但他总是太过重视表面上影响重大的细节，只见树木不见森林。
当你需要第六类型做出某项决定时，别着急，相反的，鼓励他“再考虑考虑看”；再者，不管你说不说，他们反正都会这么做的。第六类型天性习惯拒绝新点子，别强迫他，如果试图以威权强迫他们，只�
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