给总经理101条忠告-第21部分

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信法家思想，蔑视以“仁爱”为核心的儒家思想，更容不得其他思想的存在。恰恰在这个关键问题上，扶苏与之意见相左，他坚持儒家思想，建议以仁义治国，以德服天下。这引起秦始皇的不满，赶扶苏去做监军。因赵高学法，而赵高又是胡亥之师，所以，始皇宠信胡亥。不可否认，秦始皇以法治国对统一中国是起了决定作用的。但应该注意到任何学说，都必须随时代的变化、条件的更新而向前发展，或被其他学说所吸引，或兼容并蓄。秦始皇执己之偏好不讲德治是一失，而以个人好恶识人，对长子的直谏，不采其合理之言，反而责为异端，对那些以法为名、实为害民的胡亥、赵高等爱之、用之，终致使秦传至二世而亡。所以说，识人才，绝不能仅凭自己的爱憎，轻易断言。
　　今天的现实社会中，有些企业管理者总是以感情上的偏好、偏恶来识别人才、选拔人才。喜欢的、志趣相投的，就备加称赞，即使本事平平，企业上的大事也要把其召来商议；不喜欢的，往往刁难、非议，即使有才干，也看不到，更谈不上重用，最终使有才干的人伤了心，离开企业。企业的凝聚力是靠人心换来的，人心散了，企业岂能有所发展。
　　事实上，以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才时，这种管理者大多心态不正，最根本的原因在于其为人做事没有原则，感情用事，随心所欲。这样的领导自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气相投作为识才的惟一尺度，实际上，这是一种把个人感情置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲，许多与他志趣不投的有才之士，他视而不见，其结果是企业的人才流失。从长远看，以个人的好恶识别人才，没有客观标准，没有原则性，在管理上，就会随心所欲地处理问题，管理制度就会失去约束性和原则性，在领导者周围就会出现一群投其所好的无能之辈左右企业，长此下去，势必会严重影响企业的发展。
　　所以，领导者识别人才时，必须把个人的感情置之度外，抛开自己的爱好与志趣，以整体利益为重，这才是治国安邦、勤家敬业之根本。
　　合理使用人才，就要善用人才的长处。俗话讲：“尺有所短，寸有所长。”要用人就要用其长。能用其长就能最大限度地调动人才的积极性。　
63．大度容才就能最佳用才
　
　　大度容才就是说总经理要有容才纳贤的气魄和度量。
　　只有具备宽容的气度，才能有团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。宽容是激励的一种方式，也是管人的一种方式。总经理的宽容品质能给予员工良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。同时也因为总经理的宽容，员工由于感动而增强了责任感，他希望能让你因为他的成功而高兴。自尊心恰是一个人做了错事后促使其态度发生转变的心理动力。
　　缺乏宽容心态、对别人的不同意见不能相容的总经理，是在拒绝员工积极参与管理，结果只会使员工丧失了责任感和积极的心态。因为提意见者往往是积极的思考者。总经理能有宽容精神，必将使员工获得发挥才能的最佳心理状态。
　　1．对人才要扶不要压
　　一些总经理对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才，拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为人家构成了对自己权力和中心位置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。孰不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必将脱颖而出，任何人也压不住。高明的总经理，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。必须懂得，高才是事业成功的希望。
　　2．包容人才的短处
　　人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的侍才自傲；有的不拘小节；有的性情怪僻；人才之间还有各种矛盾。因此，总经理既要用其长，也要容其短。
　　3．接纳人才的建议
　　即要听取贤才的各种主张、意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言，总经理容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个总经理，应当接贤纳谏，广开言路。
　　4．宽容冒犯的人才
　　容人之中，容人之冒犯最难。某些总经理如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，你稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的总经理从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业希望所在。
　　5．宽容人才创新的失败
　　总经理不仅要宽容人才的缺点，更要宽容人才工作中的失败。失败常常来自于创新的路途。创新是企业获得向上动能的源泉。如果一个总经理不能容忍人才因为创新引起的失败，就是在提倡一种保守、墨守成规和静止的管理思维。
　　倘若总经理能对失败者说一声“接着再试，相信自己”来宽容人才的失败，这将减轻人才的心理负担，使他们启动智慧，反而能够创造出奇迹。
　　3M公司的董事长里尔是鼓励创新的“激进前者”，这位“探险家”出身的董事长认为：一个人若是从来没犯过错误，那多半是因为他毫无建树。他说：在3M公司内，有坚持到底的自由；有不怕犯错误、不畏惧失败的自由。有了3M公司总经理的“容忍失败”的管理风范，才有了该公司持续不衰的创新业绩。
　　工作并不总是顺利的，员工的失败很正常，可怕的是失败后没有勇气再试，总经理在员工失败时给予一句亲切的问候，一次“下次努力”的宽容和激励，会打破员工沉重的失败感，解开束缚他心灵的挫折感，让他有敢于再尝试的勇气。　
64．高层管理者要有政治家的胸怀和气量
　
　　无论是战争还是商业运作，都不是单纯的个人行为，而是一种较复杂的社会行动。因此，要求军事指挥员和企业经营管理者，应该具备政治家的眼光和气量。
　　《三国演义》第三十回提到，官渡之战结束后，曹军打扫战场时，从袁绍的图书案卷中，捡出一束书信，皆是曹营中的人暗地里写给袁绍的投降书。当时有人向曹操建议，要严肃追查这件事，凡是写了黑信的人统统抓起来杀掉。然而曹操的想法与众不同，他说：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”于是下令把这些密信付之一炬，一概不去追查，从而稳定了军心。
　　可见，曹操这位史称“治世之能臣，乱世之奸雄”确有其非凡之处。尽管他在某些地方行事残暴，但在使用人才方面却始终表现出政治家的宽阔胸怀，尽管曹操多疑，但用人不计旧仇，还是可赞颂的。
　　除了官渡“焚书信”一事外，演义中还在其他几处描写了他豁达大度的政治家胸怀。例如宛城之战中，张绣率军杀死了曹操的长子曹昂、侄子曹安民和大将典韦，曹操自己的右臂也在乱军中被流矢所中。后来，张绣听从贾诩的劝告投靠了曹操。曹操热烈欢迎张绣的到来，不仅没有报杀子之仇，而且还与张绣结成了儿女亲家，并拜他为杨武将军。张绣十分感激，他在后来的作战中，为曹操统一北方，建立了汗马功劳。
　　可以肯定的是，凡是有大作为的人都有大的度量；完成大事业者必有大的胸怀，千古万世，莫不如此。
　　春秋时期，晋文公重耳外逃十九年，得位后，平定了国内的乱党。为了安定人心，便让过去偷过他东西的仇人头须，作他的车夫，驾着车四处周游。那些曾跟着旧主子逃亡的人终于相信了文公是不计前怨的人。由此，晋文公赢得了国人的信任和拥护，社会迅速安定下来。
　　周定王元年，楚庄王平定叛乱后，大宴群臣，并让爱妾许姬为大臣们敬酒。突然，一阵轻风吹灭了厅堂内的灯烛。黑暗中，有个人拉着许姬的衣袖调情。许姬不从，顺手扯下了他的帽缨，并告诉庄王，要求掌灯后立即下令查出帽子上没有缨带的人。庄王听了哈哈大笑，当即宣布：请百官们都把帽缨去掉，以尽情痛饮。待大家都把帽缨扯下，庄王才下令点灯。这样，究竟谁是行为不轨者，已无法分辨。许姬不理解，庄王说：“酒后狂态，人常有之，倘若治罪，必伤国士之心。”后来，在吴兵伐楚的战争中，有个人奋不顾身，英勇杀敌，为保卫楚国立了大功。此人名叫唐狡，他就是“先殿上绝缨者也”。有诗写道：“暗中牵袂醉情中，玉手如风已绝缨；说君王度江海量，畜鱼水忌十分情。”
　　汉光武帝刘秀在攻克邯郸平定王朗之乱后，也曾缴获郡县吏民与王朗往来文书“数千章”，但刘秀不屑一顾，命人全部销毁，并说：“令反侧子自安”，结果立即安定了人心。
　　具有大度量，才能团结人心，使用人才。而无论是战场上还是商场上的胜利，都是与加强内部团结密不可分的。
　　就拿曹操来讲，其当时虽然取得了官渡之战的胜利，但是袁绍还占据着冀、幽、青、并四州的大片土地，曹操只有集结更大的力量，乘胜前进，才能平定河北，统一北方。同时，从整体战略大棋盘上看，曹操的正面有袁绍，背后和侧后有刘表、刘备以及江东实力雄厚的孙权，仍处于内线作战并未完全摆脱困境的状况，此形势正是急需用人之际。因此，只有从长远和全局的利益出发，转消极因素为积极因素，巩固内部团结，才能继续胜利进军。
　　还需看到，当时秘密写投降书给袁绍的并不只少许人，而是一批人。试想，若是严加追究，必然牵扯面广，会造成人才大量的流失，也会对整体事业带来极大不利。例如一些企业或部门，由于主管领导的人事变动，初上任者一上来就是“三把火”，其中最重要的一把火往往就是先把“逆我者”屁股烧红、烧焦，或打入另册或干脆让其滚蛋，不论人才与否概无幸免。这种做法正好是曹操等当年的反证，其结果也就不难猜测了。
　　曹操烧密信，不但安定了人心，防止了人才损失，而且使写信的人越加佩服曹操的威德，效忠曹操。这样，一批被免去追查的人才所激励出的新能量，要比原来大得多。由于曹操是“未看密信就予烧掉”，也就无“秋后算账”或“兔死狗烹”的打算与迹象，可让人真正放心，充分表现出政治家的胸怀。
　　综上所述，我们同样希望现代企业家，应持有相当的气量，不仅向古代典范人物学习，能够大度地吸收其他群体投奔的成员，或允许本群体内曾有异心的人校正过来，且充分发挥他们的聪明才智，以利于整体事业的兴旺发达。　
65．让有能力的人拥有权力
　
　　权力是一把利剑，有的管理者注意暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！
　　我们常会遇到一些单位的管理者只是把负责人叫来说这样一句话：“其他的就由你和这位负责人一起作决定”，然后就安排另外工作的情形。这就是放手给有能力的人授权！通常领导者只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多。
　　但是，有时当负责人决定的事情，已经开始有进展时，他的领导又突然出面干涉。结果，一切都要等领导裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。我们常听到看到一些领导连工作细节也要干涉。
　　所以，管理者事先要和负责人做好意见沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让下属失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉到单位的信用，因此更要特别小心。
　　管理者如果没有“委托”的自信，“委托”之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当负责人由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供负责人一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，领导者虽想用温和的方式传达给负责人，但是语气上却隐含命令的意味，那么负责人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于负责人而言，或许意味着对他不信任。
　　在此情况下，管理者不妨对负责人表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导负责人，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给负责人。甚至负责人极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。
　　如果管理者硬是规定负责人必须按照自己的方法去做，那么负责人除了服从以外，便毫无选择可言。
　　其次，对负责人而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
　　然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让负责人真正学到工作的实际技巧。
　　如果领导者能够指出多种方法，让负责人有机会加以思考，负责人一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
　　此外，领导者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
　　大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课，主要