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笑傲职场-第22部分
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了，她不知道该如何去处理。
这两个故事的主人翁是遇到了“权力斗争”吗？似乎是，又似乎不是。如果用西方术语，人们会说，他们的“领导力”不足。进入新的世纪以后，人们对“领导力”的推崇达到高潮。因为研究者发现，即使是经营很差的企业也不乏好创意，但好的想法是一回事，具体实施又是另一回事，官僚主义和政治障碍扼杀了企业的创造性和革新精神。人们普遍认为，要突破这些障碍，只有那些拥有杰出领导力的人才能做到。
权力与影响力
什么是“领导能力”，很多人有不同的解释，也各有道理。如果把答案简单化，我认为，权力＋影响力=领导能力。“领导能力”是让人感觉崇高的概念，每个人都希望自己拥有杰出的领导能力与魅力，而说到权力与影响力，似乎不可避免地会让人联想到拉帮结派、勾心斗角，更很少有人敢开口争权。如果说，领导能力可以帮助我们把人们团结在一起为远大目标共同奋斗，能帮助我们调动人们克服困难实现目标，能保持企业的纯洁性，避免染上官僚主义、本位主义和权力斗争的话，正当的权力和影响力同样也可以达到这些目标，只有不正常的权力斗争才会真正妨碍企业的成长。事实上，杰出的领导者都是懂得利用企业内部的权力动态为远大目标服务的人。从某种意义上说，你能否成为优秀的领导者，是否拥有合格的领导能力，一个检验标准就是你是否懂得权力斗争，是否灵活娴熟地掌握、运用和扩大权力、影响力。只有懂得运用权力去扩张领导力的人，才能登上管理者的顶峰。技术拙劣者，只能居于下层，而不谙权力的人只能停留在最底层，除了抱怨与牢骚，却对现状的改变无能为力。
在我的定义中，权力是“硬性”的，是职位或岗位赋予你的对各种资源的控制权与使用权。而影响力，则是“软性”的，它可以不需要任何名义上的职位或头衔，但却可以达到甚至超过权力所能达到的效果。比如，一个新上任的主管与一个已经工作多年的下属相遇，一方有职位所赋予的权力，但一方却可以拥有实际的影响力，从而构成对“领导能力”的考验。在职场中，如果你的正面影响力已经强到超越本身职位所赋予的权力，你的晋升也指日可待。
权商初步——第二十章 权力的基础影响力的基础
影响力的基础
影响力建立在多种基础之上，主要包括：信息、良好的工作关系、人际交往技巧、工作能力、良好的个人履历和个人形象。事实上，权力的构成，除了职位赋予的“硬权力”，仍然需要以上几点。
信息是指企业及工作环境的详细情况。谁掌握的信息最多，谁最容易获得控制权。如果谁对企业的情况知道得比同事多一些，谁就很容易获得更多的影响力。如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更多机会。反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断他的信息流，让他什么情况也不了解，自然就能降低他的影响力，进而架空他的权力，最后迫使他自动离职。信息还指你对企业中每一个人的了解，了解他们的观点，他们的需要，他们的价值观，他们的兴趣，他们的分歧，每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。只有深入了解这些，你才能设计具体的工作方式和人际交往方式。
参议员布莱德利一次被邀请参加一个大型宴会，这位自信的参议员坐在贵宾席上等待发表演讲，这时一个侍者走过来，将一块黄油放在他的盘子里，布莱德利立刻拦住他，说道：“打扰一下，能给我两块黄油吗？”“对不起”侍者回答，“一个人只有一块黄油。”“我想你一定不知道我是谁吧？”布莱德利高傲地说“我是罗斯奖学金获得者、NBA球员、世界冠军、美国参议员布莱德利。”听了这句话，侍者回答道：“那么，也许你也不知道我是谁吧。”“这个嘛，说实在的，我还真不知道”布莱德利回答道，“你是谁呢？”“我嘛，”侍者不紧不慢地说道，“我就是主管分黄油的人。”
在这个权力世界里，总会有人是主管分黄油的人。如果连这些信息都不知道，你或许连一块黄油也分不到。
仅有信息还远远不够，你可能十分清楚你想做什么，该做什么，但如果没有他人的合作和服从，如果别人不听你的意见或不信任你，你仍将一事无成。换句话说，你要能够与有关各方建立起信任关系，与你的上司、下级、同事和非企业合作方，即一切工作中你要依赖的各方建立起合作关系。建立在尊重、共同利益与相互需要、道义与友情基础上的良好工作关系是完成工作所需要的一个主要权力与影响力来源。没有这层关系，人们就会由分歧而生疑心，由相互依赖而变成相互推诿，从而拒不执行。同时，这些关系也是重要信息的传播渠道，没有它们我们就缺乏开展工作必需的信息依据。
要与各方建立起合作关系，处理人际关系的技巧格外重要。很多人相信只要人品是好的，自然能获得别人的认同。但在现实中，人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题，如果上升到所谓“原则”、所谓“人品”的争论，那么几乎已经是不可调解。人际关系的技巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。所谓人际交往的能力，就是在彼此只有有限的面对面交流的条件下，在紧张的压力下，仍设法与各种各样的相关人员建立并保持良好的工作关系的能力。要学习并掌握这种技巧，并非一朝一夕的事情，但根本点就是要有“同理心”，要学会站在对方的角度思考，尊重对方的合理的物质需要与情感需求。本章开始故事中的小黄，显然在这方面经验不足，又不做防范与反击，导致了自己的被动。
要与众多的人员建立良好工作关系是一件有难度的事，但一份良好的履历表以及由此带来的声誉、个人良好的形象，却可以帮助我们迅速地与他人建立并保持良好的工作关系，完成“破冰之旅”。对于空降兵或者是一些时间紧张的领导来说，利用这个权力或影响力来源以节省时间尤其重要。正如在招聘中，人们总是根据你的过去来估算你的未来，根据你的形象来判断你的价值。
权商初步——第二十章 权力的基础权力的来源
权力的来源
有了这些信息基础、合作关系、交往技巧、工作能力、履历与形象，再加上职位所赋予的权力，我们就可以在复杂的职场中担负起领导职责。但是，还需要我们具备正确判明谁真正拥有解决某个具体问题的权力，准确估计人们之间的分歧及原因，明了人们的共同利益所在的认知能力。也需要我们拥有巧妙利用个人影响力的技巧。如明确知道在某个特定环境中该如何利用自己掌握的信息和已有的关系，如何行使常规权力和其他权力源。要做一个领导者，我们必须愿意以一种负责的和行之有效的方法去管理工作的中各种相互依赖关系，不能只图短期利益，不能只考虑个人前途，不能只顾及某一方的利益，不管这一方是谁。我们必须积极调动所有的纵向和横向关系，必须愿意处理这些关系带来的所有挑战。
有一家私有的4S店，由于某些原因董事长不想自己亲自经营，于是就把原来的售后服务经理提升到总经理的位置上，由董事长的儿媳妇任副总经理。刚刚开始的时候，副总还经常上班，有什么事总经理找她请示就可以了，特别是花钱方面的事情。不久副总大概嫌累，不来公司了，导致总经理什么钱都不敢花，只要多于1000元的，他就不敢签字。小王在市场部，是最花钱的地方，广告也好、活动也好，什么钱都没有了。清闲倒清闲，但是汽车厂家检查怎么办？考核要有广告样稿、报纸以及合同和发票，活动总结要有现场照片，小王发愁上什么地方去找。考核扣分是小王的错，但是没有钱怎么办？小王非常郁闷，不知怎么搞定。
在一些运作不规范的企业，类似的情况很多。确切地讲，小王用不着发愁，因为总经理更苦，他既无职位所赋予的权力，也没有足够的影响力。要说这种局面是官僚主义、利益斗争或权力斗争的恶果，未免太勉强。而解决之道，靠小王自己是办不到的，除非总经理除了忠心，还想成就一番事业，否则局面不会改观。摆在总经理面前的，就是去建立和扩大影响力，如果操作得当，也许能拿到最终的实权。
一个人在职业生涯初期、进入新企业初期、晋升新职位初期，主要任务就是建立权力与影响力源，为将来打基础。这是一件费力费时的工作，但任何有抱负的人，都必须做这件事。如果我们只注重加薪提职，而不注重使自己有一个良好的履历、形象、声誉，不加强对企业信息的全面了解，不建立良好的人际关系以及提高处理这些关系的能力，很可能会一时得势，但迟早会栽跟头。这样的人可能会先于同事晋升，但一旦当上领导，将遇到很大困难。
建立权力与影响力基础尤其要注意晋升的速度。晋升太慢，一个人难以积累足够的信息，建立广泛的关系，这样就很难有机会担任重要职务。但晋升太快，会无法学到该学的一切，无法建立更浓厚的关系基础，也无法建立令人信服的履历与声誉，同样也是危险的。
权商初步——第二十章 权力的基础“魅力”统治术
“魅力”统治术
我们已经讨论了权力与影响力的来源，但并不讨论“权术”，因为正常的“权术”，就是对以上各个权力来源的正确运用。过分强调“权术”，会陷入搞个人魅力，进而个人崇拜的危险局面。“魅力”确实是领导者治理统治的一种权力资源。然而魅力是可以训练的，早在古希腊的学校里就设置了专门训练“魅力”的课程。领导者的“魅力”有很多是被刻意塑造出来。某些领导人物在公众场合所表现出来的所谓“魅力”，甚至可能是刻意的“作秀”，或者是媒体刻意的塑造。比如某位领导知识渊博，尤其是对中国社会基层的历史文化了如指掌，这种超凡魅力令很多基层干部钦佩不已。事实上，领导要想某日视察某地了，就会要秘书把哪个地方的地方志等有关资料悉数收来，北京找不到，就派专人微服到当地图书馆去搜集。某日领导视察，当地干部接待完毕，老人家不经意间来一句：“你们这个县几百、几千年前出了一个什么人，发生过一件什么事，你们知道吗？”这一问，直问得那些忙于具体事务的父母官们面面相嘘！于是不得不发自内心地顶礼膜拜：领导真是伟大！无所不知！服了服了！
所以，超凡脱俗的魅力不过是一种统治术，一种权术，它是建立在“信息不对称”上的。所以，西方会有一句谚语：在仆人的眼里没有英雄。“魅力”所吸引的只是那些对“庐山真面目”不了解或不甚了了的人。魅力型统治是一种非理性的治理方式，而魅力型领袖本人往往具有反法制的倾向，因此，魅力型治理必然会让位于“理性的、社会化的权力”。
后记后记
我曾跟许多朋友一样，凭着热情和能力做事，初入社会的几年里，以学习为目的去工作，以发挥自己的才能为公司创造效益为已任，虽然比较年轻的时候就做了某跨国企业的经理，但停在那个位置无法再晋升，无论工作多么出色也没用。慢慢地，才明白企业里也有政治，哪怕是西方企业，管理和文化都非常的好。
多年来，自己亲身经历和所见所闻，领悟到许多管理书籍或领导学书籍都不太有的东西。想想自己和不少朋友走过的弯路，吃过的苦头，我希望能通过把这些经验教训整理出来，在自己成长的同时，也希望能帮助更多尚处于误区中，或者想做好但不知规则和方法的朋友，这就是本书的初衷。
我深知在职场中，有不少人的水平高过我，但遗憾的是，知者往往不言，同时高手们在为人处世时往往凭直觉，这种直觉是在无数次的有意无意的锻炼中形成的。我试图把直觉背后的心理活动与思维过程复原出来，以便后来人少走弯路。在写作这本书时，我希望运用西方著作习惯的抽象思维及逻辑推理方式，也能归纳出职场上成功的几条基本法则，以此作为理论基础，但事实上我无法摆脱中国人经验主义式的思维特点，只能努力对书的逻辑结构进行编排，力求更清晰更有连续性。由此我也意识到，为什么西方的理论在中国普遍有着水土不服的问题，大概与东西方思维方式，以及由此演化出的行为方式不同，有着密切的关系。如果我的书，能起到桥梁的作用，也不失其存在的价值。
读者可能会感到，本书中有些内容和概念，市面上已经有一些书籍讲到，甚至有些地方会有相似之处。这种所见略同几乎是必然的，我从来没有觉得自己有什么独创性，或者智力超过别人之处，唯一可以保证的，就是书中的内容，都是经过自己的体验，或近距离的观察，事实证明是比较可靠可行，才敢写进来。正如伽里略所言：你不能教会别人什么，你只能让他注意到他以前忽略的东西。从这个意义上说，我是以自己的经验教训和独立思考为基础，通过这本书请读者朋友们注意到一些职场中的基本事实。
细心的读者也可能感到，全书内容中的不少章节，思想上似乎是对立的、矛盾的。比如我强调同理心，强调为他人着想，同时又强调索取与付出一样重要；我强调要选对大树，紧跟大树，同时又强调要掌握人生的主动权，不能在一棵树上吊死，等等。事实上，这是有意为之。简单的思维方式，很难在复杂的职场和社会立足，正如托利德定理所言：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。也就是：思可相反，得须相成。这很类似于孔子告诉我们的“中庸”，中庸不是墨守成规�
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