明天你是否依然买我-第11部分

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多消费。　　　　
　　　　企业在选择一个新市场时，首先要问问自己对这个市场了解多少？有多少资源可以带进来？哪些是有用的？哪些只是纯粹的资金或技巧？哪些完全派不上用场？要确认公司的确具有独特的竞争优势来支持领跑者的定位。你能想到的定位，别人也能想到，别忘了我们周遭都是一窝蜂的竞争者。　　　　
　　　　所以，无论企业规模大小，期望成为领跑者，就都要定下心来做市场研究的功课。从消费需求出发，设定支持市场区隔的产品定位、渠道策略和行销战略。　　　　
　　　　半亩园是台北仁爱路上一家主营面食的小店，20世纪90年代中期进入中国市场。当他们来到北京的时候，发现尽管北方是面食重镇，但是消费者长久以来找不到一个干净的、味道好而且服务好的面食场所。于是半亩园就在已有的基础上进行重新包装，将自己定位在精致高档、管理严格的面食店，并全面禁烟。尽管价格不菲，也没有投入广告，但由于市场区隔与消费心理把握得准，在不长的时间内，半亩园在北京就开设了6家分店，生意非常红火。　　　　
　　　　


第七卷　法则三　要做就做领跑者全面而高效率的行销组合

　　　　大气的行销攻略　　　　
　　　　作为某个市场区隔的领跑者，需要一开始就引起高度关注。不要仅仅盯着产品的功能，要使产品接上社会的脉动，并加上独到的创意。只要巧妙地找到具备新闻性的素材，建立与媒体日常的密切联系，可能不需要花钱就获得相当高的公众曝光率。在中国，公关相当重要；媒体对企业的兴趣点包括对潮流的推动、对社会或公益事业的贡献、传奇式的领导人等。北京著名的房地产开发商潘石屹，是一位非常懂得“借力抢眼球”的商业奇才，亚洲首脑论坛一结束，他立刻在举办会议的海南小镇博鳌买地开发“蓝色海岸”别墅项目。媒体自然蜂拥而至，免费宣传的效果远远超过广告。　　　　
　　　　同样，广告策略也应该考虑如何最能吸引“眼球”，尤其是经费不那么充裕，不可能铺天盖地投放的时候，更需要“四两拨千斤”的奇招。英特尔在公关和广告手段上就创造了许多第一：第一个在中国做消费者行销的IT企业，第一个在中国电视上播放广告的　IT　企业，第一个把电视广告做到飞机上，第一个与政府合作在各地举办电脑节。1995年，英特尔做了一次市场活动，在北京和上海大范围地赠送印有Intel商标的自行车牌反光贴（便于夜间识别，有助于骑车人的安全）。另一个活动是在高考会场送Intel　Inside的扇子，一面是祝福金榜题名，一面是提醒父母亲送给孩子的最佳礼物是奔腾电脑。那个时候英特尔刚进入中国大陆不久，市场知名度还不高。经过了这些活动，英特尔的市场知名度得到了大幅的提升，并且强调安全的活动主题，也很符合英特尔的品牌形象　（英特尔的品牌个性是安全和高科技）。　　　　
　　　　市场的活动一定要和你的定位相吻合。比如三星，选择奥林匹克运动会来配合三星世界级的品牌形象定位，同时还要避开沃尔玛的低价渠道，以免损害三星的高档形象定位。　　　　　
　　　　选择并开发能覆盖你所选择的市场区隔的渠道　　　　
　　　　渠道是在国内最具挑战性的行销组合，而你所选择的渠道，应该符合你的领跑者地位，而且要充分覆盖你选择的市场。这些内容在下一个章节会有更多着墨。　　　　
　　　　利用“一步到位”的心理　　　　
　　　　英特尔从1995年开始力求把当时最新的奔腾处理器变成“一步到位”的“位”的代表，这一运作被证明是非常成功的。从1998年开始，　英特尔在中国销售的高档CPU占公司在全球所售CPU的比率，在全亚太区一直是最高的。1998年的时候，中国是亚太地区人均收入最低的国家之一，但是这里所需高档CPU的比例那么高，正是“一步到位”心态的真切表现。1999年，英特尔大力推广奔腾Ⅲ处理器，在夏天的时候北京市场一度缺货。我拜访电脑专卖店时，遇到一些坚持购买奔腾Ⅲ电脑的消费者，问他们为什么非要购买奔腾Ⅲ的电脑，消费者回答说，所有人都这样说，奔腾Ⅲ才是最先进的。我当时告诉他们，我是英特尔市场部的人员，奔腾Ⅱ的性能也相当优秀。但是劝说失败了。消费者宁可等也要买“最好”的电脑，因为在他们心目中，当时的“一步到位”的“位”应该等于奔腾Ⅲ。我有一位朋友是大陆最大的民营公关公司的老板，他只坚持喝可口可乐。在他心目中，可口可乐是“一步到位”的“位”。　　　　
　　　　所以，当你成为了一个新的市场区隔中的领跑者，除了提供和定位相吻合的产品和服务之外，你的行销企划也要有领跑者的大气。所谓的大气并不是要花大量的行销预算，更重要的是你的行销活动能充分表现领跑者的形象和创意。要能够不断地展现领跑者的形象，不断推出领跑者档次的产品或服务，那么一定有机会把“一步到位”的“位”定成你的产品；之后就容易利用自己在消费者心目中的影响力，造成“榜样的力量是无穷的”效应。两者相结合，就很容易主导市场。　　　　
　　　　行销是一场马拉松赛跑　　　　
　　　　由于中国市场的规模很大，发展又不成熟，使得寻找合适的市场区隔而且当上领跑者，或许并不那么困难。最难的是长时间保持及扩展领跑的地位。　　　　
　　　　一旦你成为某个市场上的领跑者并且赢利，我保证，会有大量的竞争者蜂拥而来（我们中国特色的市场经济）。好的一面是由于大家一起培育，这个市场会更加繁荣；坏的一面是很多本地厂商看到这里有利可图便急忙进入，没有足够的准备时间，会抄袭你的模式，甚至打价格战，搅乱市场秩序，形成恶性竞争。所以千万不要以为成为了领跑者之后就万事大吉了，你需要不断改进你的产品和服务，不断推出新产品，不断提高进入障碍，不断为品牌注入时代的新活力，并且持续进行与领跑者身份相符的市场活动，增强你的影响。这个过程简直像马拉松比赛一样艰巨。　　　　
　　　　中国有很多“百年老店”，都可以被认为是很多市场领域内的领跑者。这些品牌曾经非常的成功，但是由于没有注意市场的变化，在时代迅速改变时，他们在产品的品质、服务以及外观上却坐守陈规，逐渐失去了往日的辉煌。如上海的大白兔奶糖，曾经是中国最好的糖果品牌。“3颗大白兔奶糖等于1杯牛奶”，曾经让大白兔风行全国。但是由于大白兔没有持续地提升产品的品质和包装，没有增加产品的种类，也没有持续地增强自己的品牌内涵，品牌影响力的增长大大地落后于消费意识的成长，导致了大白兔在市场上的失势。现在的小孩子已经不再吃大白兔了，吃大白兔被认为是“低档次”的消费行为。　　　　
　　　　作为成功的领跑者，知名度必定不低。但是，有了知名度还不够，还要做很多工作来提升你的美誉度和品牌忠诚度，并扎扎实实地落实内部的管理，这样才能巩固自己在市场中的位置。国内有过很多知名度很高的领跑者，往往是花大力气塑造自己的品牌形象，但是产品和服务的质量并没有跟上，往往让消费者有一种受骗上当的感觉。这样的品牌，往往也就是昙花一现罢了。如以经营羊肉烩面为主业的红高粱，其定位是国内中餐的第一个快餐店，曾经放出话来要叫板麦当劳，并曾经一度与麦当劳展开了正面竞争。由于是第一家中式快餐店，又掺杂了很多民族情感的因素在里面，红高粱在媒体上的曝光率是非常高的，到处是一片赞扬之声。但是，红高粱没有实现现代化的生产与管理，它只是在表明上做得看起来“像”美式的速食店，拥有干净的店面，而公司的食品生产和管理都没有实现标准化，这才是它的致命伤。由于公司的核心竞争力不明确，资金底子又太薄，并没有真正叫板的实力，经过了短短3年的时间，红高粱倒闭了，叫板麦当劳也成了一句笑谈。　　　　
　　　　“呼机、手机、商务通，一个都不能少”这句广告语大家都不陌生，商务通曾经象征着身份，象征着高科技，也曾经风光地坐在领跑者的位子上。然而，面对日益挑剔的消费者和咄咄逼人的竞争对手，商务通没能很好地把领跑的优势保持下去，在高端PDA市场上，它被惠普、康柏和Palm远远甩在后面。作为高科技产品，不能持续快速地推出新品，可能是商务通致命的弱点。当惠普等等高端厂商将传统IT产业中积累下来的丰富市场运作经验融合到PDA市场中的时候，商务通的领跑者地位也被无情地剥夺了。　　　　
　　　　


第八卷　法则四　渠道就是力量联想：渠道先行的策略

　　　　16年前熙熙攘攘的中关村里，联想还只是一家不起眼的计算机汉卡供应商，它恐怕也没有料想到今天的成就。2001年，联想PC在除日本以外的亚太区市场上拥有11。1％的市场占有率，成为最大的电脑生产商，中国大陆的市场占有率更高达30％，与第二名相差10个百分点。　　　　
　　　　很多人把联想的成功归功于总裁柳传志制定的“贸、工、技”的路线。早期的联想，并没有掌握可与硅谷竞争的技术；　也不可能投入巨额资金进行研发。但他们发现中国IT市场缺乏有效的分销体系，很多国外厂商的产品不能顺畅到达消费者手中。经过严谨的分析，联想将建立全国性的IT销售网放在了首位，“工”即制造，被放到了第二位，最后考虑的才是技术。　　　　
　　　　联想集中所有资源，建立了国内规模最大的IT产品行销渠道网络，覆盖至全国县级以下城镇，渠道分销商超过3　000家，几乎无孔不入。有了这个网络，国外厂家要想进入中国市场，最迅捷的办法就是找联想合作、合资。与东芝、AST、惠普等国际一流厂商的合作，使联想积累资金实力与开发品牌的秘诀，抓住英特尔在中国推出奔腾处理器的时机，推出自有品牌PC，进而一步步走向龙头老大的地位。　　　　
　　　　1998年起，联想1＋1家用电脑专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展。在专卖店里，消费者与品牌面对面接触，不仅可以参加培训、夏（冬）令营、社区服务、咨询答疑、验机演示、上门服务、网上订货、用户诊断和免费体验等售前服务，还能享受会员制的售后服务。“1＋1”现在已覆盖46个城市，达到400余家的规模，成为中国最大的特许专卖体系和家用IT产品行销与深度服务渠道。　　　　
　　　　2001年，联想又推出了面向中小企业的“联想商用精品店”和企业IT服务中心，以及面向大行业、大企业客户的增值渠道体系，为商业客户提供个性化应用方案、售前咨询、售中实施和售后运营服务。与此对应，上海、深圳、华北、东北、西北、西南、华中等7个大区，分别设立消费和商用行销部门，负责所在大区的不同产品推广和销售。　　　　
　　　　联想的成长历程很大程度上反映了中国大陆改革开放后的经济发展。有句宣传口号叫“要想富，先修路”，是说一个乡村要想致富，要先下力气修好道路，作为与外界联系的命脉。这句话同样适用于企业，商业的命脉在于销售，由于国内市场庞大芜杂，销售方式又不规范，通畅的行销渠道往往比其他因素更为重要。一位P&G中国的资深经理人甚至曾对我说：“在中国，市场行销就是经营好你的行销渠道。”　　　　
　　　　


第八卷　法则四　渠道就是力量为什么渠道管理如此重要

　　　　国营商店—倒爷—活跃的市场经济　　　　
　　　　30岁以上的中国居民，都记得手持厚厚一叠票证排队购买商品的日子。20世纪80年代中期以前的计划经济体制下，无论消费品还是生产原料，生产和销售都由国家统一控制。商店只是限量供应商品的场所，从柴米油盐到布料乃至书籍，都由政府机关按家庭人口分配票券，是彻底的卖方市场。所以，商业终端既不需要服务，也不需要市场推广，售货员是令人羡慕的实权派，谁能讨到这样一位太太简直是莫大的福气。　　　　
　　　　20世纪80年代初，中国出现了大批“倒爷”，他们利用销售渠道的僵硬体制，打时间差和地区差，通过倒买倒卖赚取高额利润。尽管受到政府打压，“倒爷”们还是成为市场流通体系中最活跃并最先富起来的一批人，他们开办的商业机构体现出市场化渠道的最初特征。　　　　
　　　　并存的两类渠道开始竞争，国营的渠道由于体制僵化、商品供应匮乏、服务质量低劣，渐渐被民营渠道所取代。在IT和家电领域，民营渠道的发展相当迅猛，例如著名的国美家电商场，几乎成为北京家电市场的晴雨表。同时，渠道的变化带来了服务品质的全面转变。　　　　
　　　　一直以来，中国政府都对零售领域采取保护政策，外商进入需要经过层层特批，但家乐福、沃尔玛等零售业的巨无霸，还是设法挤进了这个市场，它们给中国的零售业带来从观念到管理上的冲击。随着中国加入了WTO，政府将应允开放更多渠道领域。可以预计，生机勃勃而竞争激烈的局面即将呈现。　　　　
　　　　渠道是消费者与产品的第一次亲密接触　　　　
　　　　产品与消费者的第一接触点就在渠道。高端定位的产品选择低端的渠道，会让品牌形象大打折扣。而渠道的恶劣服务，则会令消费者连带对品牌及上游生产企业心生恶感，而且花很大气力也难以扭转。　　　　
　　　　渠道是你市场上最重要的伙伴之一　　　　
　　　　渠道不只是提供让消费者采购的地方，同时还搜集市场情报，诸如客户消费习性、市场竞争态势、新竞争对手以及市场的变动因素。　　　　
　　　　渠道也是开发市场的伙伴，是增加市场沟通的一部分，渠道要吸引消费者，说服消费者购买你的产品。　　　　
　　　　渠道可以协助产品库存的管理，提供财务支持，囤积一些库存以满足客户的需求；还能提供反馈，让你知道哪些卖得好，避免有些产品过度生产。　　　　
　　　　拥有如此多功能角色，渠道几乎是你最重要的伙伴了。全公司都要对渠道给予重视，支持对渠道的管理。　　　　
　　　　中国的行销渠道要覆盖差异化极大的地域