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593-登顶-第16部分
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兰�60年代以来，出现了三个行业周期性的高点，分别对应半导体、个人电脑和网络业的兴起。这些短暂的机遇催生了今天众多的技术领先企业，像英特尔、戴尔、太阳微、苹果、微软、甲骨文和美国在线/时代华纳等。
一方面破坏性的变革催生新企业，另一方面，企业长期存活下去的可能性却并不那么乐观。1929年，美国共有247家汽车制造企业，其中包括几十家上市公司，可是在经过美国大萧条和二战的洗礼之后仅剩三家。20世纪80年代早期，美国共有八十多家数据存储企业和60家计算机系统企业。然而到今天，独立的数据存储企业只剩下Bell Micro、Iomega、Komag 和Overland Data，计算机系统企业只剩下苹果、戴尔、Silicon Graphics和太阳微。
硅谷中存在着一种对立统一的企业文化：一方面容忍失败，另一方面庆祝所取得的成功。例如，著名的风险资本家约翰·杜尔投资过大量的成功企业，如太阳微系统、赛普拉斯半导体公司、Symantec公司、西特里克斯系统公司、英图伊特公司、网景和亚马逊。可是他也投资过一些早已不复存在的企业，如Cimlinc、WaveFrame、Go、Dynabook和MNI Interactive。在硅谷中，约翰·杜尔拥有最好的投资纪录，一直都有上佳表现，偶尔的失败被他当作是这一过程中所出现的副产品。
由失败所带来的好处会影响到风险与机遇之间的平衡。例如，Go就是一家值得赞赏的、超前于时代的企业。1987年成立后，它就致力于生产便携式的计算笔。虽然公司没存在多久，可这种想法却保留了下来。这种便携式计算笔的计算原理促成了日后笔记本电脑和个人数字助理等产品的成功。Go 的管理团队也因此获得了丰富的经验。后来他们在诸如英图伊特、美国在线、网景或其他地方任职时，也从这些经验中获益良多。
IDEO是一家领先的设计公司。公司在设计过程中采用了试错法，并从中受益。创始人戴维·凯利曾经为公司的设计过程提出一个原则：不畏困难，作好准备，取得成功。凯利认识到早期的设计原型也许并不完整，但是其中有价值的因素仍然可以被最终产品采用，因此，他鼓励公司的设计人员要早点犯错，因为这样通常可以早点成功。
当出现重大机遇而且成功与失败仅有一步之遥时，欣然接受风险、驾驭不确定性就显得尤为重要。在高风险的环境中，像硅谷中的一些企业或者像IDEO这样的企业更有可能胜出。因为这些企业的文化鼓励冒险，容忍“善意”的失败，希望员工表现优异并且给予丰厚的奖励。
道格·赫鲁是我们此次麦金利探险之旅中最强壮的登山者。虽然他对于10年前登顶失败的经历没有过多谈及，但是很明显那次磨难使他从身体上和心理上为此次冲顶努力作好了准备。在帐篷中共同度过的漫长日夜里，他断断续续地给我们讲述了他被困高海拔营地长达1周的经历。山风不间断地撕扯着帐篷，那轰隆隆的声音就好像747飞机在头顶盘旋；位于海拔17 000英尺时，连续3天不进食使他感到异常的倦怠；沿着裸露的西坡下山时，大风吹在他身上就好像吹打着一片在风中摇晃的树叶，让他精神高度紧张。每当这些想法再次浮现时，他就放起震耳的摇滚乐把这些想法赶走。在整个攀登过程中，当我们等待暴风雪过去时，我和他一起做俯卧撑，以确保臂力。当我筋疲力尽停止锻炼时，他还要每只胳膊再做5个单臂俯卧撑才算结束锻炼。钢铁一般的意志和大力士般的体形为他赢得了一个绰号——“阿尔卑斯山的兰博”。失败使他变得更加强壮。我们从一开始就明白，除了恶劣的天气以外，这一次什么都不能阻止他登顶。
不论是创业还是攀登山峰，都需要有超越现有极限的能力，当别人认为障碍不可逾越时发现可能性的能力，即使希望渺茫但每天还兢兢业业、尽可能取得成功的能力。在风险与机遇平衡的过程中，硅谷的创业者和登山者一样，利用传统的风险和收益等式加速创新。硅谷所营造的企业环境减少了企业失败所带来的耻辱感；即使企业失败了，只要企业家和管理者能够向投资者证明他们是无罪的，他们今后还会有机会。通过激烈争夺首攀的竞争，登山者已经征服了世界上的最高峰，并且开辟了难度不断增加的登山路线。利用不断发展变化的评级体系以及失败的经历，他们不断突破攀登的极限。通过改变参照系，硅谷和登山者改变了规避损失的传统倾向——即在不确定的环境中，当可能的损失将超过收益时采取安全第一的倾向——而采取谨慎冒险的态度。
创业精神使我们团队中的大多数人既可以全职工作，又可以追求对登山的热爱。弗雷德·莫兰是凯马特的财务总监。他与凯马特签订的合同允许他每年有四个星期可以用于登山探险。苏西·克莱姆勒主要从事高山药品销售业务，这一职业也使她能向瑞士的阿尔卑斯山多次发起冲击。其他人或拥有自己的企业或拥有自己的业务，都可以依照登顶计划来安排时间表。
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰能力、协调和文化
选择你的团队：能力、协调和文化
在为攀登麦金利山作准备时，我希望能够招募到最好的登山向导。一个在麦金利山做了两年搜救工作的朋友推荐了布莱恩·欧克尼克。他是一个有20年登山经验的老手，在他的带领之下，17次冲顶努力中共有15次登顶成功。他的名声无可指责。他对登山无限热爱，又对高山无限尊敬。我们交谈过几次，这也使我确信我们非常合得来，而且他的经历、领导才能和判断都是一流的。我们就路线达成一致，决定沿着西坡横越麦金利，然后从卡斯腾斯下山，最后抵达马尔德劳冰川。
作为一家风险投资公司的合伙人、妻子的丈夫、孩子的父亲，我已经经历了很多形式的合作关系。然而就紧密程度而言，没有哪一种情况比得上在山体裸露的条件下与队友一起登山。登山者之间的绳子就像神圣的纽带，把登山者的命运联系在一起。当我们沿着狭窄的山脊攀登时，最初一段山脊的两边都是万丈深渊，此时我深刻的身心感受就是队友之间的相互依赖和人的脆弱。如果从山脊的一侧摔了下去，我所指望的就是我的同伴能够本能地跳到山脊的另一侧去，以阻止我的下坠。随着时间的推移，我们之间的共同经历越来越多，这种联系就变得十分自然而然了。有时即使没有看到自己的同伴，你也必须能够感受到同伴的危险，否则两个人都会被拽下山去。
成功的探险需要在能力和协调之间达成微妙的平衡。詹姆斯·怀塔克和克里斯·鲍宁顿分别是美国和英国最有经验的探险家。由于他们的攀登经历不同，所以对技能和团队合作谁更重要的回答也有所不同，这一不同给他们所组建的登山小组带来了深远的影响。
在为瑞克·瑞基威的《最后一步：美国人攀登K2峰记》一书所作的序言中，怀塔克提到，1975年，由于登山者在技能和决心之间的不平衡，最终导致这一年的登山努力流产。他从这一次失败中吸取了经验和教训。1978年，在为攀登K2峰作准备时，他从大量的申请者中挑选出最优秀、最坚定、最容易相处的登山者。为了等暴风雪过去，探险队的14名成员在野蛮之峰坚持了67天。当登山条件变得更加艰苦，登山队员必须和不太熟悉的队员搭档时，分歧就出现了。可是探险队依靠共同的决心和争取成功的坚定信念克服了分歧。虽然也有动摇的时刻，但是探险队中最终有四名成员，即约翰·罗斯凯利、瑞克·瑞基威、楼·雷查德和吉姆·威克威尔沿着两条不同的路线登顶。其中约翰·罗斯凯利和瑞克·瑞基威成为最先不借助氧气登上8 000米高峰的美国人。
在西方的登山者中，鲍宁顿领导探险队攀登喜马拉雅山的次数最多。他作为登山者或者探险队的队长，曾经二十多次首攀喜马拉雅山。在瑞士艾格峰的北部岩壁，他曾经亲眼看到两个登山者由于配合不协调坠落而死。因此他把信任和团队中的人际关系作为选择登山伙伴的硬标准。在为安娜普鲁纳峰南坡的探险活动作准备时，他所希望招募的登山者“应该具备高超的攀岩和攀冰技能，忍耐力强，能够服从大局，把探险队的利益放在第一位，个人的目标放在第二位。最为重要的是，探险队中的成员应该合得来”。鲍宁顿的探险队既取得了众多成功也遭遇了不幸。探险队员们无一例外地把自己承受困难的能力归功于多年来共同攀登所产生的队友情谊和相互信任。
企业也同样依赖于互相补充、百折不挠、协调一致的团队。有句老话说，评估房地产价值的五个重要标准是：地理位置、地理位置、地理位置、地理位置、地理位置。同样的道理，向处于发展早期的企业投资时，最重要的标准就是管理。在泰勒斯风险投资公司，我们投资时最为看重的就是企业的管理团队。我们花大量时间评估管理层的能力、独特的技巧、欲望和平衡状况。在进行每一次企业投资时，我们都要求企业拥有一个能够生产和提供差异性产品和服务的创始团队。随着企业的成长和壮大，将会有一些高层管理人士加入其中，了解整个团队随时间的推移如何发展也是至关重要的。团队之中的成员如果拥有互补的技能，就可以减少风险，缩短实现企业目标的时间。
比尔·惠利特和戴维·普卡德堪称企业界的黄金搭档。20世纪30年代早期，两人曾是斯坦福大学的同学。在教授兼导师弗雷德·特曼的鼓励之下，两人建立了惠普公司。1938年公司刚成立时，地址选在帕罗阿托的车库里。此后在两人的共同带领下，惠普公司稳步成长为一家不断前进、管理良好的公司，向顾客提供高质量的工程类产品。1964年，惠普公司发展成为一家营业额1。26亿美元、员工7 000人的上市公司。当年，戴维和比尔分别正式当选为公司的CEO和总裁。他们两人合作将近二十年之久，当被问及在如此之长的时间里，他们是如何以平等的身份来管理这个庞大公司时，两人相互对视，几乎是同时问对方，“你想来回答这个问题吗？”然后，他们分别转向提问者并表示也许对方会回答这个问题。
比尔·惠利特和大卫·普卡德的组合是非常独特的。两人都是非常优秀的工程师，又是非常优秀的经理，碰巧又是好朋友。大多数的企业都必须在能力、协调和文化的平衡方面作出让步。比方说，英特尔和微软的企业文化主张公开竞争和争论，这就与主张和谐委婉的惠普管理模式相冲突。然而，基于追求卓越的激情、相互之间的尊敬、互相补充的技能和有时近乎残酷的坦率，英特尔公司的戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫以及微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默之间建立了卓有成效的、持久的伙伴关系。詹姆斯·怀塔克从1978年美国K2探险中获得的经验和克里斯·鲍宁顿从珠穆朗玛峰探险中获得的经验是相似的。不论风格如何，成功的合作伙伴关系有着共同的特征：相互补充的技能、追求共同目标的热情以及为实现共同目标积极奉献的精神。
布莱恩·欧克尼克把探险队的成员召集在距Denali国家公园总部很近的托奇那小镇（麦金利山以前称为Denali，登山界现在还保留着这一叫法）。探险队所有成员都经过布莱恩从技能和协调能力方面的审查和面试，其中包括两个新西兰人、一个瑞士人和五个美国人。大多数队员都是登山老手，至少攀登过阿尔卑斯山、安第斯山或者喜马拉雅山中的一座，三个人攀登过麦金利山。所有队员的身体都很强壮，而且都迫切希望登顶。万事俱备，只差天气转晴，机场开放。
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰确定明确的目标
大本营：即使能见度再低也需要
确定明确的目标
涡轮螺旋桨发动机缓慢启动，然后轰隆隆地快速旋转起来，飞机带着我们腾空而起。我们的飞行员驾驶着满载的飞机离开跑道，飞过一片翠绿的草场，一只麋鹿正在草场上安静地吃草。飞机十分费力地向上爬升，然后飞入位于卡希尔特纳冰山舌尖的山谷里。周围山脊上布满了张牙舞爪的裂缝。放眼望去是一片白色的海洋，其间点缀着从山脊裂缝中透露出来的天蓝色。飞机使劲向右倾斜，最后降落到一片相当结实的积雪上。我们走进冰川。今后一个月中，我们将以此为家。飞机逐渐从山脊那边消失，发动机的轰鸣声也听不见了，这里又重归一片寂静。
在过去的7个月中，我们的探险队一直为攀登麦金利山作准备，考虑到可能要在高海拔的地方连续攀登12到18个小时，我们一直在进行严格的训练。斯科特·西松通常肩负130磅的背包来回上下班行走6英里，弗雷德·莫兰保持着个人马拉松的最好记录，泰·威综共历时三天，赢得了从霍普到霍默的阿拉斯加150英里极限越野赛的冠军，刚刚凯旋而归。苏西·克莱姆勒利用这个冬天的大部分时间在阿尔卑斯山上训练。彼得·莱斯布里奇在新西兰的库克山上进行全面锻炼。同时我们还如饥似渴地大量阅读关于攀登麦金利山的文章。早期的探险家，如弗雷德·库克、哈里森·斯达克、亨利·卡斯汀和布瑞德·沃什伯恩给我们留下了不可磨灭的印象。他们也成为我们在攀登过程不断争论的话题。特别是约翰·沃特曼对于1982年冬天沿卡森山脊攀登麦金利山的描述，提醒我们现在尽心尽力所从事的这项事业是多么的危险。登山的第十天，他被困在海拔13 500英尺的山脊上，当时的气温达到零下40度。他哀叹道：“现在，我们被囚禁，被束缚在Denali上。丝毫的懈怠都会是相当危险的奢侈。一旦爬到更高的位置，我们想在暴风雪到来时撤退，或者仅仅想从暴风雪中存活下来都看似不太可能。我们不得不振作起
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