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头脑风暴-第15部分
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问：要帮助人们或是公司想出绝妙的创意需要做什么呢？
JM：我们设计了很多种个性化的课程和练习。我们的一个目标就是要完全消除那些扼杀创意的负面因素。举例来说，人们需要得到针对他们个人的激励才会变得有创意。仅仅给他们工资并不能让他们发挥出他们所有的潜能，因为这个还不够私人。他们需要考虑他们了解的，相关的，并且是相信的问题或是情况。我们还努力帮助减少与创造性思维，头脑风暴，分析创意，以及实施创意相关的恐惧和担忧。
问：据你所知，公司在采用创造性思维策略的时候犯的最大的错误是什么？
JM：一个很大的错误就是人们常常期待能马上看到结果。我们生活在一个要求快速反应的社会当中。我们都被迫在很紧的时间限定下工作。如果你太过匆忙的话，你就会被迫作出妥协，而这些妥协常常需要我们付出惨重的代价，可能需要从头进行头脑风暴过程。人们需要慢慢变得有创意，并让事情按照它们自己的步骤发生，这一点非常重要。
问：当那些努力想要变得更加富有创意的人遇到创意瓶颈的时候怎么办？
JM：创意瓶颈通常是由于恐惧造成的。人们都害怕失败，害怕自己的创意不够相关，或者是害怕他们的创意受到嘲笑。当然我们有一些策略可以帮助人们克服这个问题，像是使用漫游技巧（思维刺激物），暗喻，或者是角色扮演来帮助人们提高自己的创造力。但是你所要做的第一件事情就是消除那些阻碍成功的现实的或是想象的恐惧。当有人或是一个团队的人在进行头脑风暴的时候，最糟糕的事情就是还在产生创意的时候太快开始评价，批评，以及分析那些创意。马上就评估一个新创意是很多人不由自主会去做的，但是一个错误的方法。
第九章 让头脑风暴更简便——雇用一个专家第3节：背景（2）
问：创意产生之后分析它们的最好方法是什么？
JM：我一个简单的回答就是“不要尝试去分析。”人们通常用错误的标准来评估创意。例如，人们会用新奇程度，感不感兴趣，还有是否可行这些标准来评估一个创意。而这些标准常常是互相矛盾的。真正新奇的有趣的创意就是那些你从来没有去尝试过的，而你不去尝试它们是因为你觉得它们因为某个原因不可行。大部分的人说客观的看待某个创意的时候，他们真正的意思就是根据已经被公认的标准用是否可行来衡量这个创意。这个会导致新的创意一般都是基于原有的创意进行延伸和扩展，而不是产生那种全新的，突破性的，新鲜的创意。同样人们可能过度分析一个创意。人们如果分析的太过深入，太过迅速或是太早都可能导致停滞不前。
问：一些公司雇用Synectics的原因是什么？
JM：我们帮助公司达成各种各样的目标。例如，我们在几年前曾经跟一个主要的金融机构合作帮助他们解决千年虫问题。他们已经有了一个计划了，但是他们想要我们帮助他们看看是否还有突破性的想法他们没有考虑到的。我们也帮助一个有名的石油公司在他们设立一个新的炼油厂之前进行头脑风暴。设计师想要知道在真正开始建造之前，是否还有什么新的创意可以应用于炼油厂的设计。还有很多公司雇用我们来帮助他们为原有产品开拓市场，产生关于新产品的创意，或者是帮助他们可以不用解雇员工而大幅减少成本。我们经常帮助公司解决问题，找到机遇并且抓住机遇。
问：如果有人想要雇用像你这样的公司，他们需要事先做什么准备呢？
JM：他们需要考虑的一件事情就是他们公司的人和我们公司的人之间的“化学反应”。我们的工作可以帮助我们的客户从困境当中脱离出来。他们带着问题来找我们，我们经常把他们的世界完全颠了个个来找到一个突破性的创意。我们有时候会在我们的客户拼命想要找到一个解决方法的时候他们一起去爬山。这会对他们造成非常大的压力。我们的客户必须要信任我们和我们的技能。他们必须要相信我们是为他们的公司在工作。尽管最终还是由客户作主的，但是有的时候他们需要放手相信他们雇用来的专家，这个时候化学物质就非常重要了。你作为客户需要相信你所雇用的人，相信他们明白你所需要解决的问题在哪里。除了跟客户一起工作之外，在Synectics我们还继续研究创意和创新。这些研究产生了创意应用工具，也正是我们在为客户工作当中使用的。
当你第一次接触头脑风暴协调员的时候，需要让他们不但使你相信他们能帮助你并且说明他们怎么能做到这一点。你需要相信他们所要采取的措施是有效的。我认为在决定雇用谁的时候价格并不是一个因素。如果这个过程有效的话，你会为你的投资赢得回报的。决定雇用谁的因素应该是由你想要实现的目标决定的。而选择最便宜的并不一定能让你达成你所期望的目标。
最后，不管你是因为什么原因雇用头脑风暴协调员来让你的公司变得更富创造力，不要克扣这个过程。不要期望咨询顾问来到你公司之后的几个小时之内就立马产生成效。很多人都期望快速，便宜而且是优秀的效果。当你开始进行创新，头脑风暴和创造性思维的时候，前面的三个要求可能不能同时满足。
闵巴萨德博士（Min Basadur）
Basadur应用创意公司
电话号码：1…888…88…SOLVE
网址：basadur
第九章 让头脑风暴更简便——雇用一个专家第4节：背景（3）
Basadur应用创意公司是由闵巴萨德博士（Min Basadur）创立的，包括了来自全球各地的头脑风暴协调员和创意专家。Basadur应用创意是一个由经过严格培训的专家组成的网络，他们都曾经帮助过上百家公司对他们的日常作业进行重组，利用创造性思考的力量产生积极的结果。
闵巴萨德博士是位于加拿大安大略省汉密尔顿的麦马士达大学（McMaster University）麦克尔德格鲁特商学院（Michael G。 DeGroote School of Business）的创新教授。他也是Basadur应用创意公司的创始人，该公司在辛辛那提和多伦多都有办公室。
巴萨德博士是应用创意领域广受尊敬的领军人物。他在创造性思维，独创以及解决问题方面有多年的经验。在他从业的这些年里，他帮助了几百个公司的领导，这其中包括宝洁，菲多利（Frito…Lay），百事，以及福特公司。他主要是帮助这些公司各个层次的员工动用他们的创造力帮助公司产生上百万美元的盈利或是节约成本。
巴萨德博士学习的组织心理学和工程心理学，当他在宝洁公司与团队一起开发新产品的时候，他改进了自己关于创造性思维和解决问题的理解。之后他创立了让他赢得荣誉的单一系统（Simplex System）。这个系统以一套相互联系的工具为特征。
今天巴萨德博士包括软件行业，微电子行业，电子通信行业，金融业行业，健康行业，食品和饮料行业，出版业，能源行业，零售业，生产行业，电子商务行业，等各个行业的客户进行了广泛的合作。
在这个访谈当中，巴萨德博士跟大家分享了关于谁才需要聘请专业头脑风暴协调员，并解释了头脑风暴协调员能做些什么，提供什么样的服务。他还介绍了他跟他的同事花了几十年发展出来的关于如何应用一些已经都到证实是有效的创造性思维技巧的方法。这些技巧现在得到了很多北美及全球公司的应用。
（上述文字的部分信息来自该公司和个人提供给媒体的材料）
与闵巴萨德博士（以下简称MB）的访谈
问：你是怎么样开始在头脑风暴和创意咨询这个行业工作的？
MB：我以前在大学的时候学的是工程物理学。毕业之后就开始在宝洁公司在加拿大的研发部门工作。因为在我面试的所有公司当中，这个职位对我来说是最有趣的。可以让我有广阔的职业发展空间。研发部门也提供了一个比较宽松的工作环境，正是在那样一个环境里我得到了很好的发展。我开始真正喜欢上开发新产品这个工作。在那些年里。我发现自己是一个“水平思考者”而不是一个“垂直思考者”，这一点跟我的同事完全不同。
在加拿大公司工作了6年之后，我受邀到宝洁位于俄亥俄州辛辛那提的办公室工作。那个时候，公司的收益和成长都没什么明显的发展，到了一个需要新鲜创意流入的关键时刻。公司就选派我去学习如何把创意应用于公司的运作。我参加了许多研讨会。并在公司内部开始了自己的咨询工作。那个时候我的工作就是给宝洁公司内部各个区域各个部门的员工进行培训让他们变得更富创意。
接下来的九年里面，我在宝洁公司的几乎所有部门都做过咨询方面的工作。同时也为我的工作申请了三项美国的专利。然后我发现我真正想要做的事情是帮助别人包括各种组织变得更加富有创新精神。为了达到这个目的，我参加了辛辛那提大学的管理学的博士课程。我关于创造力和创造性的问题解决方法的毕业论文赢得了全美心理学协会的大奖。这个时候（20世纪80年代），我是宝洁公司内部的咨询顾问，但我也开始接到福特汽车，通用食品，固特义轮胎，等公司等电话想要聘请我。也就是在这个时候我创立了Basadur应用创意公司。
第九章 让头脑风暴更简便——雇用一个专家第5节：背景（4）
问：那些著名的公司曾进是你的客户？
MB：除了宝洁之外，我还为菲多利，百事，福特汽车，佳能，IBM，通用磨坊，TRW，《今日美国》等等很多世界上各种大小得公司工作过。这些公司的共同之处就是他们公司的高层管理者都认为创新是非常重要得一件事情。头脑风暴并不是一种有趣的游戏。它是确定并实现一个商业目标。创新跟效率一样也可以成为公司内部的一项普通的商业功能。
问：之前你提到你认为自己是一个“水平思考者”，这个是什么意思？它跟“垂直思考者”有什么不同呢？
MB：一个“水平思考者”就像是一个项目经理。他能想出一个创意并在公司内部所有部门里面推动这个创意成为现实。大部分公司都把各个功能分成像是地窖一样的部门。像是生产部门，研发部门，市场部门，还有销售部门，每个部门都有自己的工作。研发部门的人不关心市场部门的人在干什么。这样每个部门的人都是典型的“垂直思考者”。他们只关心完成自己部门内部的目标。举例来说，研发部门只管开发新产品，而要实现这个产品就是工程部门的事情了。就像是一个接力赛。每个部门都只管做自己的工作，然后把项目交到另外一个部门手上。而一个“水平思考者”就能纵观全局，看到自己的工作就是把创意从一个部门转到另一个部门直到最终产品到了客户的手上。这个人不关心每个部门的目标，他或她所关注的是整体，大局。大部分公司只有很少的或是没有“水平思考者”或者说是真正的项目经理。很多公司都需要从外面聘请这样的人，主要原因就是一般公司内部会对这样的人有很大的抗拒力。
问：对于那些需要或是想要加强自己的创造力的公司来说，你是否建议他们聘请头脑风暴协调员呢？
MB：那正是我们所做的事情。这是我们最主要的业务，所以我的回答是肯定的。我们教会公司如何进行头脑风暴并达到创意的自给自足。我们的工作主要有三类。第一：我们作为头脑风暴协调员帮助一个公司达到他们一个特定的目标。我们不会为他们工作而是提供他们需要的指导来帮助他们自己产生创意。这个短期的过程我们叫做“创意运转”
我们的第二类工作是帮助一个公司内部的员工开发他们的头脑风暴和创造性思维技巧。我们并不是要解决某个特定的问题，而是教会一个公司如何更加创造性的工作。这个工作也就是传授头脑风暴的技巧。
最后一类就是帮助公司把创意变成他们的生命。这个过程包含一个我们叫做“创新审核”的步骤。也就是我们到那个公司去，坐下来跟他们一起决定什么能被称为创新。我们需要确定因为缺少创新他们所面对的挑战是什么，还有该公司是否已经用自己的方法定义了创新。这些都是跟客户公司的高级管理层一起完成的。创新可能是增加每年上市的新产品。这个就是确定的需要，然后我们就会根据公司内部资源为我们的客户作出一个计划来实现这个目的。这个过程就不仅仅只是传授头脑风暴技巧那么简单了。
问：当你传授头脑风暴技巧的时候，你一般从哪里开始？
MB：头脑风暴就是我们叫做“主动分歧”或者是“找到问题”，就是能够找到那些公司或个人都不知道自己存在的问题。下一步就是“解决问题”阶段，也就是想出一些过程，技术或是产品来解决那些确定的问题。最后就是实施新创意和新的解决方法了。
我们的工作并不是代替我们的客户进行头脑风暴，而是教会他们如何进行头脑风暴，也就是“授之与渔”。经常一个公司会说他需要有创意有创新，但是他又不愿意做一些事情来实现这个目标。我们的目的就是教授那些必须的技能，这样公司就可以在实现创意方面达到自给自足。我
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