党史商鉴-第24部分

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　　第一代创业者之所以在后来的时代浪潮中迅速落伍，原因在于他们并没有在“觅食”式的创业过程中形成相应的组织能力，尤其是没有也不能形成强大的精神穹宇。历史性的机遇使他们轻易觅得了丰盛的“食物”，但是也仅仅是这些“食物”而已。由于组织能力的匮乏，使得他们最后连这些“食物”也没有能保得住。
　　远见过人的万科深谙其中之道。为了避免使自己不小心陷入觅食式生存的陷阱，它甚至提出不追求超额利润的思路。多年的实践使它悟出来这样一个道理：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。据说万科早年做贸易都是100％甚至200％的利润率，但一年做下来却常常是亏损的，到1993年时整个贸易业务利润累积起来竟然是个负数。王石曾经说：“万科提出高于25％的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
　　在许多企业对超额利润这个从天上“掉下来的馅饼”梦寐以求的时候，万科却避之唯恐不及。或许这正是万科之所以是万科的缘故，也同样是更多的企业难逃“短命”厄运的根本原因之所在。
　　在这个世界上，最脆弱者莫过于物质，最顽强者莫过于精神。
　　如果一个组织没有以精神穹宇为核心的组织能力，那么无论一时能取得多么辉煌的成就，都终将会在某一次重大挫折之后一蹶不振；然而，由于“觅食者”的本性使然，这样的组织却又几乎无法避免在某一时期遭遇毁灭性挫折。
　　如果组织仅仅热衷于“觅食”而忽视组织能力的建设，那么，无论它觅得多少“食物”，无论上看上去多么的强大辉煌（更何况外强中干），都不可能在这个风云变幻的时代立于不败之地；相反，一经出现重大失误或者外部环境的骤变，它就可能忽焉而亡。
　　这正是绝大多数中国企业“短命”的根源之所在。
　　井冈山的启示
　　1927年9月，毛泽东率不足1000人的部队上井冈山创建根据地。到1933年秋的鼎盛时期，中央苏区下辖江西、福建、闽赣、粤赣4个省和瑞金直辖县，共有60个行政县，其中江西省22个县、福建省15个县、闽赣省16个县、粤赣省7个县；人口453万；面积约8。4万平方公里；中央红军（红一方面军）发展到8万多人。
　　井冈山的创业所取得的成就，为共产党最终战胜重重困难取得革命胜利奠定了坚实的基础。这些成就主要体现在三大方面：一是解决了自身的生存问题；二是找到了正确的事业发展道路；三是形成了足以支持其使命的基本组织能力。没有这三个方面的成就，共产党决然不可能克服长征途中九死一生的种种劫难，也决然不可能在抗日战争的艰难岁月中得到长足发展，更不可能在短短3年的解放战争中以势如破竹的速度和排山倒海的气势摧枯拉朽般地击溃国民党政权。
　　生存大计
　　生存所必须的物质资源（生存物资）是任何组织在创立之初都必须面对的首要问题。…第八章　创业的智慧（4）…
　　所不同的是，有的组织受生存的压力或诱惑而不知不觉地成为了眼前利益的俘虏，甚至放弃组织应该坚守的基本信念而随波逐流，最后反被眼前利益引入不归路。
　　高瞻远瞩的组织往往“所挟持者甚大而其志甚远”（苏东坡语），胸怀崇高的使命和远大的理想。它无论遭遇什么样的艰难困苦都始终把生存物资的获取看做是组织的局部而非全部目标，深知生存物资不过是组织履行使命和实现愿景的必要条件而已，因此决不会因为生存环境的艰难而偏离其使命、违背其价值观。
　　朱毛红军就是这样的组织。
　　“三大纪律、八项注意”说明共产党人在极其艰难的生存环境之下仍然执着坚持自己的核心价值观。这是一种只有高瞻远瞩的组织身上才可能有的高瞻远瞩之举。在越是困难的形势之下，组织所表现出来的美德越是能深深地扎根于“人民”的心中。这里的“人民”，是指组织的外部受众，即共产党的解放区人民或企业的客户。外部受众的信任才是任何组织成功的前提。
　　美国著名食品企业亨氏公司的创始人亨利·约翰·海因茨（HenryJ·Heinz，1844－1919）的故事也同样说明，对核心价值观的坚守会成为事业发展的恒久动力，尤其是在事关生死存亡的困难时期。
　　1869年，25岁亨利·约翰·海因茨与朋友合资创办了海因茨·诺贝尔公司。他们把海因茨菜地里的辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其他加工食品的业务。到1888年，海因茨已经成了远近闻名的“酱菜大王”，公司也更名为H·J亨氏公司。1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。1919年，亨利·海因茨因病逝世时，亨氏公司已是拥有了6500名员工、25家分厂和10万英亩蔬菜基地的跨国企业。
　　1873年海因茨·诺贝尔公司先后与芝加哥、圣路易和伊利诺州的农民签订蔬菜收购合同，分别以每篓60美分、每公吨10美元的价格收购丝瓜和菠菜。没有料到当年8月出现农产品大丰收，市场蔬菜价格在一夜之间狂跌；加上1873年的美国经济大萧条，许多食品企业都不得不宣布倒闭。但海因茨却坚持履行他与农民们业已签订的收购合约，赔本收购蔬菜，仅丝瓜一项就每天购入2万篓。
　　由于遭遇经济大萧条，银行纷纷倒闭，苟延残喘地幸存下来的几家银行当然不敢贷款给海因茨做这样的“赔本生意”。在极端困难的形势下，海因茨依然不肯以倒闭方式逃避履约责任，他担心会因此给农民造成重大损失。
　　于是他四处借贷、拍卖房房，为的是坚守信用。海因茨在日记中记录了当年艰辛：10月27日“靠着上帝力量的帮助，我还能付出银行支付票据”。11月2日“明天我还要还2；000元，今天却一分钱的进账也没有”。12月8日“我恐怕渡不过这场困难的风暴。我的父母告诉我：‘一个诚实的人不会在商场上倒下。’但是我恐怕过不了这一关；我的公司将要遭受其他几千家公司一样的倒闭结局了。只有我的妻子仍然勇敢、冷静地继续作战下去。她回娘家又借了1；700元来。”
　　虽然走投无路的海因茨最终不得不宣告破产，但是，他在最困难时期所表现出来的诚信品质，为他的东山再起奠定了无形而坚实的基础。1876年2月8日，当他的公司再度开张时，匹兹堡（海因茨·诺贝尔公司所在地）周围几百公里，远至纽约、印第安纳、伊利诺、密西根的农民都把品质最好的农产品留给他，别的公司出再高的价格也买不到，因为“海因茨在最艰难的时候，为了倾家荡产而守住信用，他不只是一个生意人，他是我们忠实的朋友”。
　　如果因为眼前利益而放弃价值观，必然会为组织日后的发展留下难以清除的“污点”或“硬伤”，对于那些胸怀鸿鹄之志的组织来说，这种“污点”或“硬伤”随时可能演变成重大危机的“隐患”。这或许能说明，为什么史玉柱在东山再起之后，会不惜拆1。5亿元以上的巨资来回购当年的烂尾楼“巨人大厦”的楼花——按小生意人的观点，完全可以通过申请“巨人集团”的破产来合法地逃避这笔恶债。
　　因为史玉柱深知，这样的“污点”是组织成长过程中的“不能承受之轻”。
　　国内企业界第一个公开宣称自己“不行贿”的万科董事长王石同样深明此理。在中国的房地产行业令人心照不宣的“潜规则”之下，一个房地产企业公开宣称自己“不行贿”，确实令人难以置信。
　　王石先生在经营压力和盈利诱惑的双重挤压之下却坚守道德和法律的底线，并非仅仅是出于道德层面的考虑，更主要的是他看到了合法经营对于企业长治久安的重要性。据说曾经主管深圳市城市建设的前副市长王炬东腐败案窗事发后，当地房地产业界一片风声鹤唳，人人自危，唯独王石泰然自若。
　　《经济观察报》2004年5月30日报道（《万科的远虑》，作者：王方剑），曾有业界内行分析认为万科“不行贿”实乃过人的精明之举：“从表面上看，行贿降低了企业的成本，节省了资金，但最后的结果是并不能省多少钱。譬如，用几百万元去行贿，虽然当时省了一两千万、数千万，但是事后遗患无穷。对方的子女去国外读书，他或她向你张口了，你支持还是不支持？再有，对方有了这笔巨款后，其生活欲望就开始异化了，生活水平和生活方式就冒出来了，如果受贿者是一位男人的话，他可能在家庭之外又有了一个‘家’，他的老婆可能也要戴钻戒了，这是额外花的第一波钱。待男的安了新家，女的戴了钻戒，他们在单位就成了出头鸟、众矢之敌，发往各个部门的告状信就出来了，你又得帮他摆平，这是需要额外花的第二波钱。这两波钱再加上起初花出去的钱，其实企业最后也省不了几个钱。…第八章　创业的智慧（5）第八章　创业的智慧（6）…
　　组织能力
　　共产党在井冈山的创业历程中为日后的长足发展奠定了坚实的组织能力。
　　精神穹宇方面
　　在井冈山创业时期，共产党（严格地说，主要是毛泽东本人）就结合中国国情完成了精神穹宇基本框架——毛泽东思想的构建。他在抗日战争时期和解放战争时期的努力都不过是对井冈山时期创业成果的丰富、完善或修正。也正因为如此，才使得共产党能在长征途中遭受长达一年的炼狱般“磨难”而不溃散，并且能在到达延安后很快就恢复了元气。
　　积极、主动、自觉地进行精神穹宇方面的建设是共产党区别于其他任何政党的显著特征之一，也是任何一个成功的现代组织所必须完成的基本“功课”。这门“功课”完成的好坏将直接影响到组织发展的质量。如果没有足够强大的精神穹宇作为支撑，组织的发展几乎是不可想象的。
　　需要特别指出的是，不同的社会背景决定组织在精神穹宇的建设过程中需要不同程度的“原创性”。
　　欧美企业和我国本土企业在精神穹宇的建设方面所需要的原创性工作量就是大相径庭的。前者所处的社会背景中，长达200余年的市场经济历史沉淀了丰富的管理思想和深厚的商业文化，企业只需要在行为规则的操作层面进行“原创”；而后者则不然，它非但首先需要克服企业领导人对于管理思想的局限或偏见，而且还需要从根本的层面上进行原创性的努力，甚至需要在内部进行某种程度的商业文明的启蒙。联想控股总裁柳传志曾经在CCTV2005年7月的一期《对话》节目中，用形象的比喻对这种情形做了精彩的总结：“西方的企业因为很成熟了，他们是按照菜谱来学管理的，菜谱告诉他怎么做，他们这么做就对了。而中国企业本身由于没有菜谱，因为这个市场经济和计划经济的这个转换之中，所以我们自己得学会写菜谱，学会写菜谱就要知道原料是什么样的，盐是什么滋味，然后我怎么去调配。”
　　一个客观的现实是，正是由于中西方企业在文化背景方面的巨大差异，使得它们的结果也会有着天壤之别。同样在1984年开始创业，同样是所在地区最优秀的年轻企业，中国的海尔、联想、正泰、万科却无法与美国的戴尔、思科相提并论：《IT经理世界》第10期（2004年11月）刊登的一篇名为《谁是未来商界主流——中国企业下一个20年》（作者：甲乙、贺志刚）的文章对比了这6家企业的经营业绩：“海尔1984年创立，以家电为主的信息产品企业集团，2003年营业额为806亿元人民币；联想1984年创立，在信息产业内多元化发展的企业集团，2003财年营业额为231。8亿港元；正泰1984年创立，经营低高压电器、输变电设备等的企业集团，2003年营业额为101亿元人民币；万科1984年创立，以地产为核心业务，2003财年营业额为63。8亿元人民币。戴尔1984年创立，全球领先的IT产品及2004财年营业额为414亿美元；思科1984年创立，全球领先的互联网设备供应商，2004财年净销售额220亿美元。”
　　通常来说，在欧美地区，这样的基础管理体系在很大程度上已经成为“公共知识”，然而，如果不经过深层次的本土化改造，就将这样的“公共知识”移植到中国的企业中来，自然是不可能发挥出应有的功效的。
　　当年共产党面临的最大挑战是如何将马克思主义的基本原理同中国革命实践相结合，产生出一个全新的思想体系以指导中国的革命活动。当年的“教条主义者”们也正是因为没有看到这一层，只想做“留声机”，生搬硬套共产国际的指示和俄国革命的经验，才使得共产党阵营屡遭重创。
　　今天的我国企业同样面临着类似的挑战，更准确地说，这正在演变成为企业发展的瓶颈。一切都必须从头开始。欧美企业可以在管理学的“公共知识”中获得现成的模块，至少是半成品，经过有限的裁剪之后就会成为一套合身的“衣冠”，因为这些成品或半成品本身就是其前辈或同行们日积月累的结果；在中国则不然，这些欧美地区的“公共知识”对我国本土的企业来说，它更重要的意义还仅仅停留在“启发”和“借鉴”的层次，必须经过彻底的本土化改造之后才有可能为我所用。然而，经过本土化改造之后的欧美管理学“公共知识”，应该不再是原汁原味儿的“马列教条”，而应是活学活用的“毛泽东思想”。许多企业忽视了这一点，才会出现各种各样的“水土不服”。其实，这种境况，早在井冈山创业时期就曾出现过，毛泽东本人也饱受其苦，深受其害。
　　所幸的是，我国企业面临的这种挑战或瓶颈，却并非一道不可逾越的鸿沟，它甚至为本土企业在缔造自身独特的组织能力方面提供了一个契机。海尔创始人张瑞敏在这方面的智慧、勇气与成就，为国内同行树立了一个成功