党史商鉴-第3部分

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　　关系型的人在处理与组织的关系时，则更注重基于双方诚信基础上的相互尊重和心理默契。用通俗的话来说，关系型的人更希望在确保基本利益的前提下，与组织之间建立起“用心换心”的信赖关系。这种信赖关系会使成员免于种种“后顾之忧”，进而把注意力集中到组织目标的实现上。建立关系型关系所面临的最大挑战是沟通，更具体一点儿来说是双方的相互识别。
　　这两种基本的人际取向本身并没有优劣之分，关键在于它们与组织履行使命的方式、管理风格、行业和市场背景、社会背景等种种因素所产生的客观需要是否相互匹配。否则，不恰当的人际取向会使成员把注意力投向工作以外的领域中去，从而使组织大受伤害。
　　如果成员与组织在人际取向上能够保持一致，那么接下来的问题就是如何使双方在最佳状态中进行合作。实践证明，决定双方权利义务的法律契约关系（比如《劳动合同》或《聘用协议》）虽然必不可少，但作用却是相当有限的。除法律契约之外，组织与成员之间在客观上存在着另一种契约关系，即所谓的“心理契约”。研究表明，心理契约对双方关系的影响丝毫不亚于法律契约，甚至在某些特定的方面或状态下尤甚。一方面，心理契约的不满足将直接导致成员的满意度下降，对组织的信任度减少，认同感和主人翁精神减弱，流失率增加；另一方面，组织也会对成员违背双方心理契约的行为进行处罚，比如有的企业常常使用的“无理由辞退”的方式来对待那些违背心理契约的员工。
　　心理契约是美国著名管理心理学家施恩（E。H。Schein）在20世纪60年代提出的一个概念，主要用于描述成员与组织之间“没有明文规定的期望”，即组织能清楚并满足成员的发展期望；成员也为组织的发展全力奉献，因为他们相信组织能实现其期望。心理契约的核心是成员的满意度及职业生涯发展同组织的机制、制度和发展规划是否相匹配。
　　如何在既定的合作关系之下最大限度地调动成员的积极性，或者说是如何建立更加有效的合作关系，则是所谓的“激励”问题。
　　在探讨“激励”问题之前，需要对“诉求”一词进行必要的界定。在本书中，它是指根植于人心中的潜在需求。这种需求具有很强的潜藏性，一旦被激发出来，就会演变成为现实需求。
　　组织成员的人性深处往往存在着三大方面的诉求，即现实利益、行动理念、愿景及价值观。现实利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；行动理念则是对方法论的认同，人们在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然；愿景是形象化的中长期目标，价值观则是组织行为的准则，因为道德需求是人性的基本需求之一。本书后面的篇章将会提出这样的观点：没有道德压力或道德高尚的环境是对人性的解放；被解放的人性会迸发出令人难以置信的创造力。
　　这三大方面的诉求共同构成了成员的“激励敏感区”——既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的成员之激励敏感区是不同的。因此，针对不同层次的成员应当采取不同的激励侧重。
　　通常说来，基层成员更看重现实利益的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，“耕者有其田”毕竟是中国农民几千年来的梦想。在企业中，最基层的员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层成员可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。
　　中层成员在满足基本（而非无休止）现实利益基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确性。他们对自己认同或拥戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是中层成员对组织安全感更高层次的关注。
　　身处金字塔尖的高级成员肩负整个组织的安危和前程，他们的职责就是实现组织重大任务的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是组织的愿景以及全体成员在实现愿景的过程中所践行的价值观。对行动理念的认同与否已经不是他们诉求的重点，而是“当然”的前提，他们对于组织的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响组织的行动理念。即使不认同一时的行动理念，他们也丝毫不会动摇对组织的信心，因为这种信心已经升华为坚定的“信念”。
　　有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的“三个层次的成员”有两个方面的含义：第一，一般情况下成员们受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响；第二，成员的激励诉求必须与在组织内的地位相对称，那些身处下一层的成员如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的成员则更适合也更易于得到提升。问题是，一旦成员的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难性的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致组织的腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而秉性不移，则会被无限度的物欲所驱使，做出损公肥私的勾当。…第一章　从乌合之众到虎狼之师（4）…
　　不妨通过如下思路来评估组织在“注意力”方面的表现：
　　1．是否拥有清晰的使命和愿景陈述？如果有，具体目标的设定是否现实？或者说是否过于偏离组织的资源实力和潜力？是否有实现愿景的指导性策略？
　　2．是否从伦理或价值观的角度明确陈述组织在履行使命的过程中如何关照成员的正当权益？换言之，组织能否在双方的“心理契约”关系中主动作出明确的承诺？
　　3．高层管理者是否认同前述两项问题所包含的内容？他们之间是否就此形成建设性的沟通机制，时常检讨和总结在此方面的言行、方法和结果反馈？他们是否在组织内以身作则地做出表率？
　　4．对于将注意力与组织目标保持一致的个人、团体或事件，是否有相应的激励惯例、氛围或制度？反之，是否有相应的惩戒措施？
　　协　作　力
　　如果没有行之有效的协作机制，再精良的部件也不过是一堆中看不中用的摆设。因此无论规模大小，协作力都是决定组织有效性的关键因素。
　　著名的淮海战役是解放军在兵力、装备都不占优势的情况下同国民党重兵集团展开的决定性的战略决战。在这场历时66天的战役中，国民党军先后投入7个兵团、2个绥靖区，34个军共约80万人，出动飞机高达2957架次。解放军参战部队华野16个纵队，中野7个纵队，连同华东、中原军区地方部队共约60万人。解放军在此战役中，共消灭国民党军徐州剿总前敌指挥部及其所指挥的5个兵团部、22个军部、56个师、1个绥靖区，正规军连同其他部队共55。5万人，约占其参战兵力的69％；国民党少将以上高级将领被俘124人、被击毙6人、投诚22人、起义8人。
　　貌似强大的国民党军队再一次成就了共产党以少胜多的经典战例。
　　国民党军队惨败的主要原因之一是各兵团之间互不配合。国民党军队由广东、四川、云南的部队和蒋介石的嫡系部队组成，缺乏统一领导；各个部队之间不是互相合作，而是勾心斗角。在国民党军徐州“剿总”司令刘峙总共列举的13条失败原因中，也无不显露出这个庞然大物的各个部分之间协作不力的缺点。刘峙在总结中说：战区间协同不良，兵力转移欠灵活，尤其是黄维兵团未能及早东进参战，失去战机；各部长官个人之间平时精神上有隔阂，战时不能有效协同，以致虽有大军，也难发挥最大合力，使这支装备精良的精锐主力部队，因为协作无力形同患偏瘫或中风的巨人，在历时两个多月的决战中分崩瓦解。特别值得注意的是，在这场战役中，国共伤亡比为4。06：1。
　　国有企业的传统顽疾之一也是企业内各部门之间的协作不力，许多企业因此葬送了生命。这是一个普遍到不需要举例证明的事实。
　　无奈之下，人们把希望寄托到法定权力的强制性作用上（作为企业法定权力强制性作用之最极端的表现形式，产权私有化一度被认为是解决企业经营效率的一剂良药）。我的观察发现，许多企业中建立在过分集权基础之上的“高效率”其实包含着更大的隐患，因为这种由“一支笔”式的管理体制所实现表面上的高效率背后，实际上是更大的管理混乱和经营风险。
　　三九集团的衰败就是一个典型的例子。赵新先曾经凭借个人魅力成功地将三九从一个仅有区区500万元资产的小企业发展到200亿元的大集团。然而，他在管理中推行的高度集权的“一支笔”体制，使他终于失去了掌控这个规模庞大、业务繁杂的大集团的能力，导致管理失控，并深陷亏损泥潭而不能自拔。据报道，三九集团在扩张的高峰时期，子公司数目接近400个，甚至有大量的四级五级公司，管理链条太长容易失控。当年三九在全国各地疯狂收购企业资产，很多地区甚至把三九当成“冤大头”。一个千疮百孔的财务黑洞也因此形成。
　　与此类似的还有著名的长虹，以及许许多多不著名的企业。作为一种直觉，人们常常会误以为企业的规模过大是导致内部协作不力的主要原因。
　　这显然是不正确的。要论规模大，又有谁比得上美国的GE（通用电气）呢？GE是一家拥有34万名员工、20项主营业务的并且依然在不断扩张的世界头号企业。它的规模并没有导致混乱，更没有导致自相残杀的官僚体系，而是成为了一种得天独厚的优势。杰克·韦尔奇说，GE拥有运营系统和开放的社会构架，这个模式甚至可以再增加10个业务集团。
　　在这方面，海尔集团也做了许多令人尊敬的探索和尝试。虽然由于缺乏足够的核心技术，海尔集团曾一度在国际市场中并没有非常突出的优势，但是，它通过均衡发展和不断提升各项能力而显示出较强的整体优势，从而形成了与世界一流企业较量的实力。
　　但更多的企业却是从一个极端走向另一个极端。两个极端都源自一个原因：企业治理机制和运行机制的缺失。机制缺失之下无不闪烁着人治的阴影。在人治之下，庸人会将一个企业直接送进坟墓；而能人则会在演绎出企业的阶段性辉煌后，说不定在哪一天就会让它突然土崩瓦解。
　　百源同宗，殊途同归。
　　通过成功的运行机制，使企业成为一个相互协调的整体，这样的成功案例不仅仅只有GE，也不仅仅只有一种模式。有效的内部协作机制是任何一个企业持续发展的必要条件。虽然有它不一定行，但是没有它一定不行。…第一章　从乌合之众到虎狼之师（5）…
　　我们来分析一下抗日战争时期的敌后游击队与现代体育运动中的球队。
　　企业界从球队中吸取经验早已不是什么新鲜事。希丁克在接手韩国足球队18个月之后，把韩国队带进世界杯4强，实现了韩国人48年来未曾实现的梦想。韩国企业家相信希丁克的经验同样能够用在企业管理上，于是在韩国企业界掀起了一股“学习希丁克”的热潮。
　　企业管理究竟在哪些方面可以向抗日游击队或一流球队借鉴的呢？
　　首先，它们几乎都是完全开放的组织，对外部环境具有高度的敏感性，并且善于借用外部条件来推进组织目标的实现。
　　其次，内部各个单元之间是相互开放、相互支持与学习的关系，而非绝对的权利与义务的界限；组织能根据外部环境的变化及时调整成员的岗位分配；成员也具备极强的技能学习动机。
　　再次，它们通常能够成功地将组织内、外部环境有机地结合起来，使组织自身的边界随着竞争或对抗的需要而变化。
　　最后，最值得注意的是它们的授权机制。在这里，管理者（如抗日游击队的上级党组织）通常只负责整体组织的重大决策，而实际操作中的绝大部分决策权则授权一线人员。
　　从企业的角度来看，这样的组织具备什么优势呢？
　　首先是对外界（市场）无可比拟的敏捷反应，并因此具备更好地适应外界变化的能力：能够在短时间内及时地了解并处理外界的动态信息，根据信息处理的结果由任务负责人迅速作出正确、及时的反应。
　　其次，此类组织的特殊使命决定了它们对知识或技能的高度敏感性，并能及时主动地吸收、消化与利用环境中产生的新知识。抗日游击队中著名的铁道游击队、地道战、地雷战等方面的“专业游击队”，就是一些典型的例证。
　　最后，成员具有更强的责任心与使命感。
　　不妨通过如下思路来评估组织在“协作力”方面的表现：
　　1．组织内部是否形成特有的协作模式？如果有，那么人员是否保持足够的稳定性？（轮换期一般以18个月为基准）
　　2．管理者对组织内部协作模式的认识和态度如何？是否专门研讨过关于协作模式（而非具体事件）的协调会并形成相关文件？关键岗位的协作模式是否得到每个人的认同？是否长期将存在矛盾的人员安排在同一个协作范围内，而不试图解决他们之间的矛盾？组织现行的协作模式有什么长远价值？
　　3．组织的内部协作属于如下3种中的哪一种：
　　A。权力型：组织结构的设置随意性强，且在1年内变动1次以上（缺乏基本的稳定性）；没有与组织结构相关的组织承诺、制度安排和专门沟通；各单元之间的协调主要由管理者指定，经常是临时指定。——内部的协作主要依靠权力来维持。
　　B。自动型：组织拥有相对稳定的战略规划，以及基于战略目标的关键绩效