樱花与剑--日本商业智慧-第7部分

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　　现自己的特色，争取柳暗花明的新局面。
　　神户古松酒酿制公司的古松果酒，是享誉百余年的名酒。该酒色泽红润
　　晶莹，质地醇香爽甜，是不可多得的白酒。然而，东京的白酒市场品种繁多，
　　传统、新创名酒，加上欧美名酒，竞争异常激烈。在此情况下，古松果酒在
　　东京市场竞无人问津。古松决策人员为避开竞争对手的长处，打开产品在东
　　京的销路，派人到东京进行调查，发现购买瓶酒的多是年青人，买瓶酒的目
　　的大多作为“礼品”、或用以“装饰”，其购买能力又以中、低档酒为主。
　　经过调查分析，古松公司在销售目标上，抓住青年消费群的购置心理，从礼
　　酒和装饰酒上下功夫。在装饰上，采用盆装，配以尼龙丝网套，以美观取胜。
　　以便利占先，并附上说明书，增加消费者的信任感。由于该公司有效地避开
　　了竞争对手的长处，标新立异，突出特色。结果一次投放5000　瓶古松酒，仅
　　几小时就销售一空。
　　当企业面临众多竞争者时，不要热衷于追风赶浪，应瞄准市场空缺，出
　　奇制胜。正如“善出奇者，无穷于天下，不竭如江河”。善于抓住市场虚空，
　　就能在市场竞争中获胜。
　　当然，要抓住市场空缺，并非轻而易举。只有倾心于处女地，热衷于创
　　造奇迹的企业家，才能抓住市场空缺的机遇。
　　因此，作为一个胸藏经营韬略的企业家，应该处处有心，善于观察市场
　　风云变幻，针对市场行情或消费动向，及时、灵敏地捕捉当代新技术、新需
　　求，一旦发现市场空缺，即应抢手占先，首先入市。
　　盛田昭夫的“索尼神话”便是从一系列的首创以占据市场空缺而诞生的。
　　松下幸之助曾言：聪明的商人会想，一根绣花针除了缝衣，还能干什么，
　　或者是人们还要用它来做什么。
　　除此之外，避实就虚还需击竞争对手短处之虚。
　　俗话云：进而不可御者，冲其虚也。在与同行竞争对手龙争虎斗时，若
　　我有余力而对手不足，我实彼虚，即可以我之实击彼之虚。企业虽有强弱之
　　分、大小之别，但任何企业总会有其优势和劣势。因此，要在竞争中击中对
　　手短处之虚，就要扬长避短，以己之长，克人之短，既发挥自己的优势，又
　　利用竞争对手的劣势，痛击其虚处。只有这样，才能达到以弱胜强，以小胜
　　大的目的。
　　虚实之间还要善用疑兵，误敌制胜。
　　这一谋略被众多日本商人运用于经营实践之中。它与直接的、赤裸裸的
　　商业欺骗不同，是通过一系列的公开活动或故意暴露秘密有意识的误导对方
　　的思维，从而掌握竞争主动权。在这个过程中，对方是否被误导，是由对方
　　的判断决定的。
　　日本的卡西欧公司，曾一度是精工手表的竞争对手。精工公司以仿造瑞
　　士手表起家，在很短时间内取得了卓著成绩。卡西欧公司明白，如果尾随精
　　工公司之后，将难有出头之日，唯有独辟蹊径，才能给企业带来生机。于是，
　　它表面上装作若无其事，并传出消息，说准备转产，以迷惑对手，暗中却把
　　眼光盯在以石英晶体为振荡器的显示技术领域。经过反复试验终于开发了精
　　确度很高、造价更低的石英电子表。尔后，又以石英振荡器为中心开发出了
　　一系列电子新产品，除了电子手表外，还有收录机、电子钟、文字处理机、
　　计时器和电视机等。近几年来，以液晶袖珍电视机为首的新产品系列，使卡
　　西欧公司在逆境中迅速发展，销售增长率在同行业中卓然而立。
　　“善用疑兵，误敌制胜”谋略的关键，是通过一些公开的或秘密的行动，
　　使对手的思维判断误入歧途，导致其决策失误。
　　这就要求企业具有逆向思维能力和突破传统观念的勇气，通过声东击
　　西、避实就虚来调动对手，使之落入自己的“圈套”，进而取得竞争的主动
　　权。在诱敌过程中，其行动必须保密，走露一点点消息都将导致整个谋略的
　　失败。不过，由于现代社会信息手段十分发达，商业间谍又无处不在，一般
　　来说，竞争对手之间能够保守的秘密已是极少。”善用疑兵，误敌制胜”谋
　　略的难度越来越大。因此，这一谋略只有在保密程度相当高的项目方面实施，
　　并且要“假戏真做”才能取得成功。
　　小中见大YKK　妙招出奇迹
　　在日本，YKK　这三个缩写字母几乎无处不在。它是日本吉田工业公司的
　　简称。它的主要产品就是拉链。吉田公司董事长吉田忠雄被称为“拉链大王”。
　　日本的尼西奇股份公司是日本福冈市一家只有700　多人的中小企业。目
　　前，日本婴儿所使用的尿垫中，每3　条中有2　条是他们生产的。不仅如此，
　　尼西奇公司生产的尿垫还远销西欧、非洲、大洋洲、美洲的70　多个国家和地
　　区。近些年，年销售额高达70　亿日元，从而成为世界最大的尿布专业生产厂
　　商。尼西奇因而被誉为“尿布大王”。
　　它们经营的拉链、尿布等，都是看起来不起眼的小商品，价格低、利润
　　薄、市场小，一般人肯定会以为没什么赚头，不屑于经营。然而，就是这些
　　不起眼的小商品，在独具慧眼的生意人手中，也会变成点石成金的“聚宝盆”。
　　吉田和尼西奇成功，就在于他们独特的生意经。
　　首先，他们善于发现市场，引导市场。
　　与众不同的是，吉田公司极少在报刊、电视上做广告，他们遵循“让产
　　品自己说话”的原则，以此进行别出心裁的宣传。
　　在吉田工业公司可以看到，从总经理吉田忠雄到经理、分公司经理、部
　　长，乃至普通职员，每人都穿一种特殊的工作服，这种工作服没有一粒钮扣，
　　前胸、袖子都装着YKK　拉链。他们从容而自豪地展示着自己的产品，这等于
　　是在开一个流动展览会，有形无形地向顾客宣传着自己的产品，而由此收到
　　的效果，远比报纸、电视上的广告来得强烈。
　　另外，吉田工业公司还制造了一个供人们免费参观的展览馆，用图片、
　　录像和实物向参观者介绍YKK　的历史沿革、生产概况、公司规模、产品种类、
　　性能、用途和质量。最引人注目的是陈列在这里的各种规格齐全、形状各异
　　的色彩缤纷的拉链。人们置身于此，仿佛进入了“拉链世界”，不少参观者
　　赞叹道：“在这里，你简直想不出还有什么东西不需要拉链的。”
　　尼西奇的小商品做成大生意，首先有赖于科学的经营决策。
　　40　年代末，尼西奇公司是一个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、
　　尿布等橡胶制品的综合性企业，只有30　多人，订货不足，经营不稳，随时都
　　有破产的危险。之后，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，认
　　识到尿布虽是小产品，但却有大市场。日本每年大约出生250　万个婴儿，如
　　果每个婴儿用2　条，全国一年就需500　万条。这样的小商品，大企业根本不
　　屑一顾，而小企业的人力、财力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，
　　必定有所作为。正是基于这样的考虑，尼西奇公司作出了专门生产尿垫的经
　　营决策，经过几十年的努力。终于使尼西奇尿垫在日本与丰田汽车、东芝彩
　　电、夏普音响一样有名。
　　其次，它们努力在创新中发展。
　　尼西奇的小商品能做成大生意，还在于其不断努力创新，对产品作精益
　　求精的改进，使市场的可能性转化为现实。
　　为了改进产品，他们十分注重吸取众家之长。1979　年，尼西奇的一位前
　　总经理随团访华，每到一处，他不是关心名胜古迹，也不忙于选购古董艺术
　　品，而是四出寻找尿垫。短短的旅行期间，他竟奇迹般地收集了中国的十几
　　种尿垫。上海生产一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后便立即仿效，在
　　设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了材料，降低了售价，因而畅销。
　　为了不断推陈出新，提高产品质量，尼西奇公司组成了一个有20　多名专
　　职人员的开发中心，利用超声波缝纫机、干燥机、耐水压测定机等各种仪器，
　　对各种尿布进行数据测试，从中选择最佳材料和设计，提高产品质量。以往
　　的尿垫，都是用普通缝纫机缝制的，考虑到婴儿皮肤娇嫩，尼西奇公司便一
　　律用超声波缝纫机加工，接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
　　吉田公司也非常重视技术创新。吉田忠雄经常告诫部下：“在生产时就
　　得考虑能不能卖出去。要根据市场要求安排生产。要让人们知道吉田总是在
　　生产新产品。”吉田工业公司不仅在用于服饰及行李方面的拉链上不断推陈
　　出新，还积极鼓励消费者把拉链使用在渔网、米袋等各种用具上。他们最近
　　研制的一种新式拉链甚至可以在腐蚀性液体中使用。生产别人没有生产过的
　　东西，使吉田工业公司在激烈的市场竞争中，始终处于主动地位。
　　同样，两公司在销售上也独辟蹊径。
　　开始，尼西奇公司也曾遇到打不开销路的困境。经过调查后发现，原来
　　服装批发商以经营四季时令服装为主，而不把尿布放在眼里。
　　为了有效推销产品，他们决心花大力气建立自己的销售网络。经过努力，
　　他们在兵库、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一般中小城市则建
　　立营业所。总公司通过这些分支机构，同日本全国的300　多家大百货公司，
　　100　多个零售团体、100　多个批发公司等直接挂上了钩。通过这样庞大的销售
　　网，尼西奇的尿垫几乎深入到每一个家庭。
　　为了促进销售，尼西奇公司还在销售中心和营业所聘请一些30　来岁带过
　　婴儿的妇女担任销售宣传指导员。她们凭经验向顾客讲解尼西奇尿垫的优点
　　和使用方法，为用户提供可靠的技术咨询。同时，他们还向公司定期反馈市
　　场信息，以利于公司计划的调整或修改执行。这些都大大提高了尼西奇的尿
　　垫销量。
　　“拉链大王”吉田忠雄还提出了极富创见的“利润三分”原则。所谓“利
　　润三分”，是指通过提高生产率、降低生产成本得来的利润，由消费者、加
　　工协作的厂家和吉田工业公司三方共享。1/3　用于降低售价，使购买者得益；
　　1/3　分配到和YKK　加工协作关系的厂家；剩下的1/3　留作本公司的利润和积
　　累。
　　吉田公司鼓励职工购买本公司股票、持股者每年获得18％的股息。此外，
　　公司还规定，公司职员要把工资、津贴10％和奖金的50％存放于公司。公司
　　则支付给职工高于日本银行定期存款利率的利息。这种“让利”极大地激发
　　了员工的积极性，从而使公司获得更大收益。
　　在开拓国际市场时，吉田同样贯彻“利润三分”原则，实行“把利益还
　　给当地人，让当地参与经营”的策略，从而在竞争中能始终立于不败之地。
　　我们从吉田工业公司和尼西奇公司的经验可知，即便是再不起眼的小商
　　品，只要是经营有方，也总能创造出巨大效益，创建出大公司大企业的。
　　立足开发卡西欧力战夏普
　　工厂的存在价值，不在于生产仿造的商品，而是在于生产有自己独到之
　　处的商品。
　　卡西欧的创始人尾忠雄提出开发就是经营，认为一个工业企业经营的
　　成效，关键在于能否不断研制出受市场欢迎的产品。
　　卡西欧成立伊始，就拿出自己的拳头产品——中继式国产小型计算机。
　　但是，天有不测风云。1964　年，卡西欧公司遭遇到成立以来第一次危机。这
　　一年，夏普公司将其首创的电子式计算机，大量投放市场，其性能和可靠程
　　度，远远优于卡西欧的继电器式计算机。一时间，全国各地的销售店、代理
　　店纷纷告急：产品滞销，就连负责卡西欧销售总代理的内田，也提出解除合
　　同。
　　在这危急时刻，卡西欧公司不是在促销上下功夫，而是全力投入开发。
　　终于，在第二年首先研究出001　型晶体管计算机，把日本的计算机行业推进
　　到半导体时代。接着在1966　年，又将更新型的卡西欧001　型计算机投放市场，
　　它在技术上的性能优越程度及价格的低廉，使日本其他公司根本无法与之竞
　　争，这样，日本的电子计算机市场，卡西欧占了绝对的优势，到1972　年，卡
　　西欧又研制成功超小型的电子计算机，巩固了在电子计算机技术领域的领先
　　地位。
　　近20　年来，卡西欧公司坚持在一定时期抛出一些主力商品，过若干年，
　　人为地促使它陈旧，同时又抛出一些新商品取而代之。
　　卡西欧公司明确提出这样的目标：下一个新王牌产品的功能要比现在的
　　提高20％，价格则要便宜20％。卡西欧公司致力于开拓以学生、小职员、家
　　庭主妇为“需要层”的人手一只小型廉价品，价格低于115　万日元。投放市
　　场后大受欢迎。1976　年的月产量高达120　万台，创造了空前的高产记录。
　　卡西欧公司在开发新产品时，还十分注意产品的多功能和复合化，使用
　　户更方便。源源不断地问世的新产品，使卡西欧公司不断获得前进的动力和
　　发展的活力，公司的发展目标也由“计算器的综合制造”发展到“情报机器
　　的综合制造”，再发展到“电子机器的综合制造”。
　　为在组织上保证新产品的开发，卡西欧公司还建立了“卡西欧振兴科学
　　财团”，由□尾忠雄一家父子五人筹集1。35　亿