4151-全球化之舞-第15部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


T服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等；汤姆逊在把遍布欧美的亏损几亿欧元的传统彩电生产线转给TCL以后，借此在中国产生的影响，又轻灵地转身投向TCL的宿敌康佳，意图在高端等离子电视和手机业务上，在中国市场上有更大的斩获；阿尔卡特更是转移给TCL巨大的亏损陷阱和不堪回首的沉员，自己紧紧抱着3G的技术专利到处冲锋陷阵。　　　　
　　　　而TCL与联想，却抱着“只要高原上的就是好的”信念，不顾高原气候和时局图，兴高采烈地抢着把别人卸掉的重负加身。　　　　
　　　　在严峻的时局图面前，在高原上，TCL与联想的当务之急，是放下没落贵族的所谓品牌，放下“数一数二”的架子，是要潜心倾听“高原”客户的呼吸和心跳，不要使蛮力，要立基于同仁的洞察力，拥舞自然。


华为全球化战略与路径（下）大赌未必大赢

　　　　c。大赌未必大赢　　　　
　　　　TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。这种小公司在游击战中屡试不爽的手段，被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战，不能不让人捏一把汗。　　　　
　　　　一座宏伟的建筑，地基尚未夯实，却已经开始了大规模的土建，而且是只争朝夕。眼瞅着工程被这样突击出来，一些原来签订租赁协议的客户，担心房屋的质量，在工程进行到一半时选择了退租。这就是TCL“龙虎计划”目前所遭遇的窘境。　　　　
　　　　——题记　　　　
　　　　箭在弦上　　　　
　　　　2004年，TCL集团开年有利，集团整体上市成功，股票价格从发行价4。26元一路窜升到9。46元，一系列国际化大举措又蓄势待发。可是，最敏锐的资本市场却没有合上TCL的节律，机构投资者伴随TCL业绩滑坡“夺路而逃”，以至进入11月份，股票价格跌破发行价，在3。8、3。9元左右抽动。9个月下来市值蒸发55亿之多。　　　　
　　　　投资者不放心的是TCL的跨国并购。TCL跨国战略的纪录并不尽如人意。跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，却反而导致TCL在国内业绩的滑坡，其市场份额正在被国内国际列强所蚕食。我观察到一个有趣的现象，TCL在越南投巨资主打自己王牌的时候，虽然到18个月转折点累计亏损18亿元，业界并没有太多质疑；而当TCL转战欧美市场上举起海外失意品牌旗帜的时候，刚刚起步，却遭遇广泛质疑。　　　　
　　　　最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。近期又风传施耐德将退出市场，不能不给投资者留下一些阴影。　　　　
　　　　对极其缺乏全球化运营人才的TCL，2004年要同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组，投资者心里没底。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无返顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”　　　　
　　　　看来，TCL是箭在弦上，不得不发。TCL一贯是逆市出牌的高手。或许大赌大赢的商训在潜意识中起作用，或许索罗斯的反向思维已能被李东生运用自如，或许TCL过往的成功正是抓住不被常人看好的机遇，TCL果断上路。是什么诱使李东生把TCL的未来押在这两起大并购上？是我们站得太低不能理解领袖的视野与胸怀？还是领袖的思维出现了跳越或断环？　　　　
　　　　成功往往导致滥用成功　　　　
　　　　给人的感觉是，TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。一如小公司在游击战中屡试不爽的手段，被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战，不能不让人捏一把汗。　　　　
　　　　国内跑马圈地以及越南的小试成功，促使TCL怀上了在发达的美欧市场上跑马圈地的雄心。公司一旦达到一定规模后，战略本身的质素直接关乎公司发展大局。战略本身包含着重要的传承与衔接。当战略脱离了公司的人才、技术和管理基础，没法与公司运营机制衔接，就容易发生战略失误。借牌出海，当年为盛田昭夫所不齿。1955年美国渠道商以超越索尼总资产的10万台收音机订单诱惑他放弃索尼品牌接受贴牌，他果断拒绝，一定坚持打索尼的品牌。现在风头正劲的三星、海尔、华为、宝钢等一大批优秀公司都不屑于借牌出海。　　　　
　　　　据说，在TCL内部，与汤姆逊的合资几乎成为TCL国际化战略进程的教科书。李东生在“致全体员工”的信中说：“与真正的世界级企业相比，TCL还有较大差距，当别人在大步疾驰时，我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会，迅速提高管理水平和国际化经营能力”。　　　　
　　　　这种学习方式学费太高。别来指望被你征服的企业来教化你，被征服的屈辱、消极或抵抗，会使相互关系走上相反的方向。当我们还没有更有效率的方式组织生产，当我们还不掌握现代流程管理语言，对方对一个暴发户的厌恶会肆无忌惮地表现出来。任正非曾形象地描述，“你到人家家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”　　　　
　　　　同样是跟结盟的伙伴学习，宝钢就为我们提供了别样的经验。宝钢坐拥中国市场份额的优势，不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则已经完成管理一体化的改造，启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合上游优质铁矿资源，而且其上游资源整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。谢企华正积极推进在巴西、澳大利亚、印度等地建立大型钢厂，图谋的是广阔的美洲及全球的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。在2004年《财富》杂志公布的500强中，宝钢营业收入在世界钢铁家族中名列第四位，而盈利水平却处于第一。宝钢被评为亚洲成本效益最好的钢铁公司。这个评价不一般。因为亚洲集结了国际最大钢铁集团前6位中的5个。学生早就超过了老师——新日铁。　　　　
　　　　不同的学习方式，结果当然不一样。由宝钢方式所增加的跨国运营能力永远属于公司，而TCL在异国他乡花血本培养的众多骨干，却很可能禁不住诱惑带着一身学来的本事跳槽。


华为全球化战略与路径（下）李东生的盲区

　　　　李东生的盲区　　　　
　　　　坊间的评论多把TCL跨国并购遭遇的困境解释为“磨合期效应”，而我的观察却直指李东生国际化战略的盲目性。　　　　
　　　　李东生是一个视野宽阔而又务实的商业领袖。当他对波士顿咨询公司关于收购汤姆逊风险的报告碾转反侧，夜不能寐时，跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍，他的思维肯定比我们这些旁观者深刻得多。最后，他还是选择走上这条倍受质疑的道路。为什么？　　　　
　　　　李东生全球化的经营思维的神经，最初是被1997年东南亚金融风暴所触动的。中国企业近年来越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破欧美坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。他最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。　　　　
　　　　可是，随着德国施耐德的挫折与2004年新并购一些合作细节的透露，却显示出相反的讯息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。就是外界盛传整体盘过来的阿尔卡特手机，根据协议，也只是2G、2。5G多项专利归合资公司拥有，3G专利并不划归合资公司，而手机真正爆炸性的成长机会却是在3G。　　　　
　　　　当然，李东生从来就不是一个人，他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。时任中法合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）的首任CEO的万明坚，数次在媒体访谈中阐释他提出的“中国制造智慧化”，即凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，赚取产业价值链的高端利润。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场（欧美市场）推荐新品牌，已为时太晚了。”这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。由此，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行”。　　　　
　　　　李东生作为TCL的创业元老与精神领袖，身处于一种拥戴中，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性，但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队，基于特定立场上生发出的观念，不可能不反过来影响领袖本人。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每天每时都在产生，生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。　　　　
　　　　适合自己的战略　　　　
　　　　中国本土已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，你能与他们抢夺中国市场份额，你就一定能在别的市场上有所作为。国内市场就是高端！占据高端，才有与国外一流公司结盟的可能。在自己的地盘上，掌握着销售网络、相关的商誉、知识产权、客户关系以及强劲的本土关系，都是TCL的无形资产，利用这些TCL王牌，可以获得真正的技术优势与管理优势，能够更有效率地组织生产和办工厂。　　　　
　　　　李东生是一个智者，他时刻警醒着事物昙花一现的本质，从来没有把TCL定死在一条路上。他不断通过行动对前期的跨国经营进行反思。2004年11月4日，TCL集团发布与日本东芝株式会社共同投资5000万美元，在南海组建电冰箱、洗衣机制造和销售公司；11月8日，TCL白色家电再次宣布与具有意大利公司背景的青岛威士电器合资，在青岛建立冰箱生产基地——TCL电冰箱青岛工业园。通过与技术领先的国际品牌合作，既使TCL快速实现白色家电产品产业线的全面升级和管理的提升，也是TCL全球化经营的新战略探索。　　　　
　　　　在2004年6月底李东生与杰克·韦尔奇的那场高峰对话中，韦尔奇告诫，千万不要固步自封，应对欧美贸易保护主义的最好办法，就是要勇于到欧美市场上去办厂发展。我们有理由相信，通过固化本原，TCL会顺着情势自然更新发展战略，勇敢地到美国市场上去创立TCL品牌。一如建房子，先夯实基础，再垒墙上梁，是自然而然的事。　　　　
　　　　。c。李东生勇吃螃蟹万明坚解聘自己　　　　
　　　　都在道上跑，还是自觉维护一下江湖规矩来的聪明。　　　　
　　　　——题记　　　　
　　　　2004岁末，李东生第5次出席中央电视台年度经济人物颁奖典礼，带着标志性的谦和微笑，发表了即席演讲：第一个吃螃蟹的人。他讲述了TCL作为第一家中国公司收购国际著名彩电、手机品牌的故事，而只字未提前不久祭起绩效大旗把万明坚从TCL移动CEO拿下的事。


华为全球化战略与路径（下）“袍哥”背祸

　　　　“袍哥”背祸　　　　
　　　　万明坚出生于四川宜宾山区，他性格中存有“袍哥”文化的深刻影响，行事作风狂傲、硬朗。1994年万明坚加盟TCL，起初给人的印象一直是一个狂热于研发的工学博士。1999年，万明坚获得李东生的批准，开始了其自立门户，带领TCL移动迈入手机行业。他的崛起速度令人惊讶。2001年，TCL手机业务实现销售收入30亿元，2003年则达到82亿元，晋身国内手机市场前5名、国产手机前两名，连续4年保持100％以上的增长，万明坚由此和波导总裁徐立华一起，成为国产手机的领军性人物，更被尊称为“手机教父”。万本人在2002年荣获共青团中央颁发的“中国杰出青年科技创新奖”，2003年获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号。万明坚还是一个商业理论家，他撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版，2004年9月底的新书发布会开到了人民大会堂，一大批部级官员和一流学者到场。让这样一位明星人物去职，李东生一定经过了慎重而痛苦的抉择。万明坚辞职的消息一经公布，网上当天的评论就有1000条之多，各路媒体更是一路狂追，万明坚还因此获得2004年十大落榜经理人，TCL也一时成为“一山不容二虎”或“功高震主”公司政治的新典型。　　　　
　　　　而李东生对万明坚的辞职显得很平静：“今年市场竞争加剧，原来成功的那些因素在新的情况下可能不一定能成功。这就需要调整。”“万明坚申请辞职的主要原因，一是他身体不好，另一个原因是经营业绩下滑。”　　　　
　　　　李东生的话确有数据支撑。2004年12月21日，TCL通讯控股发布预亏公告，表明2004年第三季度的财务表现远较预期疲弱。2004年前三季度，TCL通讯控股销售收入同比锐减16亿元，净利润同比