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再造宏碁-第13部分
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形象是什么？我认为，形象是给外界的最初印象，也许企业的真实情况还没有被了解。而且，不论企业还是产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，从低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在岛内整体产业形象已经处于弱势的情形下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。
以创新为形象定位
宏碁建立形象的诉求重点是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。而塑造形象的方法首要是长期塑造定位，其次才是追求知名度。
但光靠高喊创新并不能赢得创新的形象，因此建立企业形象的第一个挑战，就是如何培养“名实相符”的能力。
早期，宏碁每年以营业额的5％投入研发，不断以先进技术与产品去建立创新的形象。1986年，宏碁领先IBM推出32位个人电脑；四年后，我们将这两项32位的电脑技术授权给美国优利系统公司（Unisys）；1992年，宏碁整合电脑与消费性电子技术，领先开发兼具通信、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑AcerPAC；随后，又推出“具备工作站功能，只有个人电脑价格”的AcerFormula，翻新64位个人电脑架构；1995年，“渴望”（Aspire）多媒体家用电脑更堪称是宏碁近年新产品中的代表作。
企业塑造创新形象的最佳时机，莫过于推出有力的新技术或产品的时候。AcerPAC获美国《财富》杂志评选为“焦点产品”；而宏碁64位个人电脑问世之后，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”与“超越追随、领先群伦”两篇报道，肯定宏碁的成就。
在诸多创新当中，“渴望”家用电脑更是为宏碁大幅提升形象提供了重要契机。在美国有线电视新闻网报道中被评论为“为家用电脑重下定义”的渴望家用电脑，由于外形大胆突破，功能领先同级产品，很快就吸引了国际媒体的注目。如CNN等多家电视网、《华尔街日报》、美联社、路透社，都撰文介绍这项产品。这使得宏碁完全摆脱了“30％off”的定位形象，与康柏等电脑巨人的价位差距也拉近至3％。
穷人营销手法
多年来宏碁致力于形象的提升，固然投资了不少钱，但相比之下，投入的精神更为可观。我称这个精神为“穷人营销手法”（poormanmarketing），也是“穷小子文化”的具体实证，简单地说就是“众口铄金”。
以资源来说，宏碁是不可能像可口可乐一样，耗斥巨资，大打洗脑式的广告的，宏碁的策略是用不断翻新的新闻事件，传达相同的精神，用潜移默化的方式建立一致的形象。虽然宏碁在美国市场受限于知名度，要突破众多电脑巨人的强势广告，不得不采取做大量广告的手法，但在日本与第三世界国家，媒体对宏碁的报道相当频繁，曝光率不比在台湾时低，所产生的效益比广告大得多。
从新闻的角度来看，媒体是不可能帮企业传达一成不变的信息的，他们要的是新鲜的东西。因此，塑造形象必须有心，持之以恒地通过各种有吸引力的、有新闻价值的信息，不断反映同一个形象。例如，宏碁早期因技术创新而吸引媒体的注意，而近两年，管理的创新又成为媒体报道宏碁的重点。如果宏碁没有持续地在创新议题上推陈出新，媒体会失去报道的兴趣，社会大众也可能早就遗忘了宏碁。
形象要有定位，而定位要符合企业目标，以及达成目标的承诺与能力，绝不是靠短暂的新闻炒作与包装就可以做到。为了短期目的所作的宣传，不但效果有限，还可能造成负面的结果。
我们常见企业为了股票上市或促销等短期目的，通过媒体做过度的宣传，日后一旦出现与宣传不一致的信息，就会冲淡先前塑造的形象，甚至会造成社会大众与媒体的不信任。
结合地缘，提升形象
塑造形象必须靠长期策略，而在国际间塑造形象，更需要缜密的思考。关于这一点，有两个经验值得和大家分享。
1986年宏碁领先IBM推出386电脑，突破以往追随IBM的形象，颇受第三世界国家的媒体与学术界好评。
但另一方面，1991年宏碁发展出独步全球的“矽奥技术”，我特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破时，并没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，其重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定有天壤之别。
类似的例证不胜枚举。这也是宏碁策略改弦更张，实行“全球品牌，结合地缘”策略的原因之一。
乍听之下，“结合地缘”与塑造形象的关联性似乎不大，但事实上，却是突破“台湾制造”刻板印象的重要策略。对发达国家而言，宏碁实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没借口挑剔宏碁的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏碁虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的做法与形象，消费者更愿意接纳宏碁这个朋友。
另一方面，也因为这个创新的管理模式，宏碁再度吸引了国际媒体的注意力。
《世界经理人文摘》称宏碁这个策略为“第四种国际化模式”，将其与美国、欧洲、日本的国际化模式相提并论；哈佛大学把宏碁列入“企业国际化的杰出个案”；《日本电脑》杂志将宏碁誉为“将改写明日电脑产业的教科书”。由于媒体的肯定，《时代》与《亚洲商业》等杂志更分别评选宏碁为“台湾最具国际知名度的企业”与“最受赞赏的亚洲高科技公司”。
为了有效突破“台湾制造”的刻板形象，宏碁可说是费尽心思，研究出一系列的策略，也得到了回馈。
第四部分 打破“台湾制造”的诅咒第20节 重建“台湾制造”的印象
重建“台湾制造”的印象
根据我的经验，只要策略正确，朝着既定方向努力，许多无形资产的创造及形象的建立只是举手之劳，所费成本并不高。但让我深感遗憾的是，直到今日，台湾企业把握这个窍门的人仍然太少，因为大家并没有集中注意力、小心在意地营造。
在1995年盖洛普的一项调查中显示，台湾产品在国际市场上的评价排名落后于中国大陆，这结果引起官方与企业界的一致关注，但他们却难以接受这一事实。台湾并非没有好的产品，洛杉矶奥运会所采用的帽子就是台湾制造的产品；全世界每三部电脑就有一部是台湾生产的，专业杂志也都给予很高的评价，但是，一般大众并不知道这些评价；而电影《致命的吸引力》拿“开花”的台湾制雨伞嘲讽，却是全球观众都接收到的信息。
影响台湾产品形象的还不只是产品本身，例如，“犀牛角事件”等环保议题，引起国际环保团体的抵制，就连带波及台湾企业。
冰冻三尺，非一日之寒。“MadeinTaiwan”的形象是长期累积的结果，若非一再加深印象，负面形象不致如此牢不可破。所以，台湾形象不好，是几十年累积的结果，谁也无法在短期内扭转。
而造成台湾企业长期负面形象的成因主要来自两方面：第一，许多质量不佳的产品，大多打着台湾的品牌，而好的产品，因为代工生产的缘故，打的却是外国的品牌；第二，虽然有好的东西，但缺乏大力宣传，虽然近几年台湾官方开始在国际市场打广告，但效果非常有限。事实上，只要稍稍留心各种政策导向，就不难发现其中传达的信息很难让人听得进去，这显示出台湾官方的沟通能力实在有待提升。
提升台湾企业的形象，要从重建台湾的形象做起。第一件事，就是要赋予台湾新定位。1989年，我在台湾官方的一场演讲中，提出“科技岛与世界公民”的概念，就是希望帮台湾定位。科技岛的目标，不只是发展科技产业，还包括提高传统产业的附加价值，提高生活质量及交通电信网络的普及。
现在台湾正推动“亚太营运中心”计划，其中包含六大中心，但我认为外界很难了解这么一个包罗万象的复杂形象，这必须有一个主导的中心扮演主要定位的角色，去带动其他中心的落实。我认为，最适合的“龙头中心”应该是高科技的制造与研发中心。
这并非科技人的本位主义，事实上，台湾科技产业多年奠定的基础，已使其在国际间获得了比金融、交通等其他领域更多的认同，而科技的提升也有助于其他产业的升级，至少它象征着台湾向高质量迈进的正面形象。
假如我们能集中资源建立这个形象，整个台湾的形象也会被全面带动。就像一个人有某些过人的优点，对整个人的形象都有帮助。
当我提出“科技岛”的想法之后，国际媒体如《财富》、《商业周刊》也曾针对这样的概念加以报道。如果官方和民间都能继续讨论、阐释，并进而落实这个想法，媒体也会不断报道，这个概念就会变成台湾的定位，对台湾应有相当帮助。
品牌无国籍
当然，企业界也并非没有努力的空间。台湾产品如果有好的包装、好的沟通，还是能突破现有形象的。
值得注意的趋势是，在现今的商业活动中，商标不仅逐渐变得无国籍，甚至已有跨国际的趋势。例如索尼所推广的“MadeinSony”形象，宏碁也正在三十几个国家推展“MadeinAcer”的概念（两者不同之处在于，宏碁的海外事业股权当地化，自主权更高），因此，企业开始有机会突破原始生产地的刻板印象。
因为台湾产品形象不利已是既定事实，因此，如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以降低台湾制造的形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善世界对台湾的印象。
宏碁开始迈出国际化的脚步时，就已经深入思考了这个问题。在创业的第三年，我们一度想把总部放在美国硅谷，但考虑到形象必须靠企业不断活动来建立，而宏碁的决策与活动都在台湾，单把总部搬到硅谷，并不能彻底解决问题，于是放弃这个念头。事实上，过去的佳佳科技就曾经运用这个策略，以ARC（AmericanResearchpany）为名，将总部设在硅谷，在台湾运作，成立初期得到了许多帮助。
宏碁没有实行这个做法，但运用了这个概念，刚开始并不去强调台湾生产。有成果出现时，就塑造全球企业的架构，然后再慢慢让媒体了解到，台湾企业能创出这样的局面，和欧美企业平分秋色，是值得给予正面评价的。现在，从某些层面来看，台湾企业的形象反而成为宏碁的优势。
但整体来说，台湾给外界的总体形象仍是负面的多一些，因此，我们也不希望扛着“台湾制造”的牌子到处造势。我衷心希望能有更多台湾企业一起加入成为第三世界表率的行列，如此，对“台湾制造”的形象有极大帮助。过去日本产品也曾经形象恶劣，但通过为数众多的企业一起努力，让全球的人在日常生活中都离不开日本制造的产品，无时无刻不传达他们的创新与质量，现在日本产品在国际上的形象已彻底改变了。
提高1％的附加价值
关于提升台湾形象我一直有个想法。台湾一年的外销金额约为1000亿美元，若能提高产品1％的价值感，就可以创造10亿美元的利润。配合这项计划，官方可以拿出外销金额的0。1％用来宣扬台湾产品。这种“四两拨千斤”的做法是值得投资的，因为无形的形象将可转换成有形的报酬。宏碁在发生困难时，就是因为过去建立的形象获得外界、银行与员工的肯定和支持，才能迅速恢复，并获取更多的利润。
很明显，台湾绝对存在提高1％附加价值的机会，然而，官方的“五年形象计划”平均每年编列的预算却仅约为外销金额的万分之一，甚至不及宏碁年度广告预算的十分之一。努力不够，成效当然也极为有限，那又如何能期待台湾的产品形象会有所提高呢？
在前文我曾提过，突破瓶颈就能创造价值。突破台湾形象的瓶颈能够创造价值，但是，要不要突破？有没有长期努力的决心和方法？很多人认为我们没能力突破形象的瓶颈，就目前来说，也许是真的没有能力，但能力是可以培养的，问题在于我们有没有培养能力的决心？
企业界的朋友常常谈起不愿在建立形象上投资时，总归因于企业没有足够能力，“投资一定亏钱”。这话听来似乎言之成理，但如果永远不投资，又如何有能力？
如果官方和企业都不愿付出代价尝试，又该寄望于谁来突破瓶颈？
我一直认为，任何一个社会，有条件的人就必须牺牲付出，而最有条件的无非是官方和企业，但现在我们的社会却是有条件的人想占有更多，导致许多关系到打破特权或影响特权利益的法案，都遭到利益团体的抵制，这真是相当令人遗憾的事。
事实上，不管是官方还是企业，只要坚持正确的方向，终会有所收获。宏碁20年来虽然付出许多代价，但同时也获得了回馈。宏碁能在国际间打响品牌知名度，证明了多年提升形象的努力终究没有白费。
自创品牌
正向思考：自创品牌难度大，企业必须在具有足够能力与规模之后才能自创品牌。
反向思考：企业最好从小规模时起就开始自创品牌。
思考逻辑：先适应困难的工作，培养能力，成长将更为顺利；否则当企业规模大了，会有太多顾忌而不愿冒险。
最近这几年，建立企业识别体系（CIS）在企业界颇为流行，但在1987年，当宏碁开风气之先，把品牌从Multitech更换为Acer的时候，外界却�
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