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再造宏碁-第3部分
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从我的角度来看，施振荣并不是没有缺点，例如，他有时候太相信人性本善。对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说，相信人性本善是对的；但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。
其实，早在1984年宏碁大创业投资成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。而我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果宏碁大的两个投资案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受我们帮忙的方式。
后来，宏碁电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又购并了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏碁文化完全背道而驰。
由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作，和各单位的同仁都很熟，因此很多信息很快就传到我这里。最初，当我转告施振荣时，他还说我太神经质。后来问题一再出现，公司也不得不派人去整顿。
但是，在公司出问题的时候，大家对整顿的方式产生了很大的分歧。有很多方案，负责的同仁和施振荣意见并不相同，但他还是放手让同仁去试。经过一段时间还是没有起色，施振荣也没有责怪同仁，只是默默地收拾残局。
那时，我负责降低成本、改善体质的工作，原本就吃力不讨好，加上我的个性也比较急，有些伙伴就开始有意见，认为应该让时任总经理的刘英武有充分授权的环境。加上有一次施振荣因为劳累过度，昏倒在电梯里，于是伙伴们就要我退出经营团队，“回家照顾老公”。
结婚这么多年，我非常了解施振荣不是重享受的人，并不需要人家照顾，更何况他大多数的时间是在公司，并不在家里。当他觉得工作不顺的时候，才会不对劲；一旦工作顺利推展，就什么问题也没有了。对我自己而言，我一直希望能当家庭主妇，只因为公司规模快速扩大，需要有人跟着成长的脚步把制度建立起来，我才不得不留在宏碁。
施振荣以“公司还在转型，需要我再帮忙三年”的理由，说服了伙伴。但是，这件事让我非常沮丧。刚开始几天，我在公司什么事也不做，开会时什么话也不说，就是一个劲儿打瞌睡。施振荣终于看不过去了，他对我说：“难道你还不知道自己要什么？”
这句话将我整个人都唤醒了，我又开始到处“抓虫”（找出问题，予以改善），还跑到美国协助建立信用管理制度，公司有了明显的改善，伙伴前来向我道谢，我摆出“余恨未消”的态势告诉他：“我只不过是帮我老公，不是帮你！”
耐心建立共识
照理说，宏碁的转型是不应该拖这么久的。在公司发生亏损的那一年，施振荣就准备推动“快餐店模式”，宏碁电脑改为纯粹生产主机板，在市场当地组装电脑，但是多数的伙伴却都反对。有时候我会催他：“为什么不赶快做主机板？”他说：“说过好几次了，他们都不赞成。”看得出来，他为这件事非常忧虑。
大家不支持，也只好慢慢熬了。因为施振荣曾经允诺，如果公司成长迟缓便要辞职以示负责，1992年，他就真的向董事会提出辞呈，但是，董事立刻发表联名信来挽留他。
开股东大会的前一天，施振荣显得格外沉默与沉重，为了让他开心一点，我告诉他：“这样吧，如果明天有股东要你下台，我马上就去买机票，我们去环游世界。”看我兴致勃勃的样子，他不禁笑了出来。
后来，我们一起到美国去着手整顿，下飞机之后，他没有像往常一般直奔公司，而是先在饭店里和微软及英特尔的总裁通电话，告知他们，公司经营团队因为刘英武辞职而改组。然后，便决定开始推行快餐店模式。接下来好几天，他不断说服美国的同仁接受这个方案，最后，他们才勉强同意试试看，这个模式至此正式展开。
我想，愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者，大概很少见。但是，之后，我们又花了一年的时间来让这项工作上轨道。
在改成市场当地组装之后，我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题，因为他们原来只负责营销，对组装与采购都不在行，因此，我们派出一个小组协助各地事业单位。依我的观察，这些员工都很努力，但还是缺乏建立全方位管理体系的经验，所以成本不免偏高，但施振荣还是很有耐心地让他们去试。
能说这么做不对吗？我想，既然要授权，该付的学费总是要付的。
视富贵名利如浮云
施振荣始终就是这样单纯、信任他人，不会称兄道弟、说动听话，只是执著地一直做下去。这样的个性，在宏碁前任董事长殷之浩先生身上也看得到。
殷先生和施振荣都具有工程背景，又同为创业者，大概是因为惺惺相惜，殷先生很疼爱这个小学弟。1984年殷先生投资宏碁之后，对我们也是完全授权与信任。当公司陷入困境时，殷先生身体状况并不是很好，有时开会开到一半就睡着了，并不是很清楚我们在讨论什么，但到要做决策的时候，他除了支持之外，完全没有别的意见。当时，他的一个幕僚对宏碁有诸多负面的批评，他听了很生气，不许幕僚说宏碁不好。
经过再造工程之后，宏碁已经重新步入轨道，施振荣也重新找回自信。有时候，他看我在进行改革工作，还会开玩笑地说：“这哪里是改造，我那个才能叫改造。”
多年来，施振荣一直把培养人才当作最重要的事，如今也有了成绩。
像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候，还很年轻、生涩，现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市，主持上千人的全球经销商会议。林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明，也都领先同业。他们早期参与公司投资，如今也有了一些财力，但是他们都还是像以前一样朴实。
像欧洲宏碁的吕理达，到现在一张股票都没卖过，他的部属告诉我：“有时候吵归吵，看他对公司向心力这么高，也只好努力帮他。”以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂，有一次有感而发地说：“现在真正体会到，做一个领导人需要很大的包容力。”
看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风，施振荣常说，他很以宏碁的第二代接班人为荣，我认为他很有理由这么说。
宏碁刚创业的时候，孩子还小，我带他们去公司帮忙发薪水，告诉他们：“宏碁是靠这些叔叔努力工作才得以发展，他们很辛苦，应该把公司交给他们。”现在看起来，这样的决定对伙伴与孩子都是对的。
其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣的个性—看重人性的价值，而看淡钱财与权力。他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得追求财势真的没什么价值。”
还好施振荣不是这样的人。我们的生活非常简单，他向来对吃穿都不挑剔，有什么就吃什么，衣服都是在打折的时候买的。有一次，朋友找他去唱卡拉OK，他破例超过11点才回家，看到婆婆还在等他，此后就再也不曾晚归。他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬，因为“实在不觉得有什么意思”。
这些年，我也培养了几位接班人，并打算在三五年之后回归家庭，也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活，我告诉他：“我希望有一天能一起看棒球，边走边吃冰激凌。”
但不管如何，眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业，还有很大的改善空间，不管三年五年，只要在工作岗位上，就没有松懈的本钱。
现在，当公司有杰出表现的时候，施振荣偶尔会笑着问我：“你看我做得怎么样？”
“不错！”我毫不犹豫地回答。这是以伙伴身份说的真心话。
（本文由林文玲采访整理）
前言第6节 缘起挑战的哲学
常有人问起，我的座右铭是什么？大约五六年前，我思索这个问题，写下“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”这几句话。
我想，无论是人生、社会，乃至于企业的生产线，瓶颈有所突破，就可达到更高的效益，因为许多资源往往都在瓶颈处被浪费与耗损。但是，所有的瓶颈也都是困难所在，否则，企业早就达到了最高价值的境界了。因此，要突破瓶颈，必先挑战困难，这是我的一个基本逻辑。
然而，在挑战困难、突破瓶颈时，不免遭遇失败；所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。
人生的历程，是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程，因此，除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略，在遭遇困难时，或者暂缓，或者绕道前行，因为最终目的是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。如果暂时不能突破，就得耐心等待或先迂回试探。这又是挑战困难必须具备的另一个条件。
宏碁的发展历程，就是不断印证这样的挑战哲学。
虽然，这些想法都是事后归纳，并非创业之初就有如此严密的思考逻辑；但在此之前，有若干的“因”，造就日后宏碁与我的种种发展。
人生因缘
第一个“因”，是我不喜欢跟附他人的个性。
小时候，我是个内向、不喜欢出风头的人。但是，我的想法总是和别人不太一样，也不喜欢人云亦云，中学的时候，大家都想考医科，我很不以为然；大学的时候，大家都想到海外发展，我也很不认同，为什么非得当医生或到海外去？
尽管个性有些叛逆，但因为我一直是好学生，所以不能表现出来，不敢做坏事，于是就要找些正规的途径发泄，试着走出一些不同的路子。
例如，我从学生时代就不认为“中国人是一盘散沙”，创业之后，就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的企业，用实际行动打破这个刻板印象。而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式，都是因对时下一般企业的做法不苟同，而另辟发展之道。我也相信，这些做法有助于企业突破成长的瓶颈。
第二个“因”，是求学过程中发觉了自己的潜能，使信心不断增强。
念中学的时候，原本我的成绩并不算突出，在同学当中仅仅名列中上。但高二那年，有一次学校公布数理化考试成绩，我竟然拿下全校第一名。其实我对理科并未特别用功，特别下工夫的文科反而读不好，但由于这个因缘，让我产生很大的信心，奠定日后往理工方向发展的基础。
考上交通大学之后，因为人文课程并不是理工科系的重点，老师分数打得很松，大家都能拿高分。最后平均下来，我以第一名毕业，并考进交大的电子工程研究所。
而学生生涯对我日后影响更为深远的，是大学时代社团活动的历练。
我是交大在台复校的第一届学生，当时全校只有七十几个同学，因此就有机会担当“无中生有”的角色，催生许多新社团。我喜欢摄影和乒乓球，就成立摄影社与乒乓球队，后来还创办棋桥社和排球队。在那个阶段，无论是在人际关系、领导统御，还是服务团队的技巧方面，都得到初步的磨炼，也使我具备了尝试创新的胆识。
例如，我举办学校首次的摄影展，以及全校研究生乒乓球循环赛，都是当年交大校园里的盛事。
创立宏碁之后，不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑，都是从“无中生有”。为了推广新科技产品，我们不断翻新活动方式，扩大活动层面。由于有学生时代办活动的历练，宏碁日后一再挑战创新，我也从未怯场过。
挫折中寻找成长契机
第三个“因”，是就业时期掌握学习与发展的机会，逐渐积累实力。
就业之后，我担任的职务是研发工程师，所从事的工作，成果都较为具体可见。从计算器、电子笔表，到4位的微处理器发展系统，都是台湾首创，甚至是世界第一。而且，技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越强。
在就业初期，我的薪水从未增加，但也因为不计较薪水，所以很容易“被起用”，职位从工程师一路升迁到担当决策的主管，比同侪有较多历练的机会，也积累了较多的经验。更重要的是，因为从事新产品开发，难免遭遇失败，所以我对挫折也就能够处之泰然。
宏碁创立后，虽然面对的事情、人物、策略大不相同，但从本质来看，只是这些“因”在不断重复循环而已。
人生的历程，可能会在“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的良性循环里往上发展；但也可能在遭遇挫败时，导入恶性循环当中—在挫折后失去信心，致使往后更常受挫。事实上，这两个循环是同时并存的，只是较强的循环呈现显性，较弱的循环是隐性。正面的循环，是通过不断的行动与实践培养出来的，越练越顺、越有信心。负面的循环，则是源自犹豫观望，不敢出手，越往悲观面看，就越觉得每条路都不可行，便老是在死胡同里打转。
因此，在面临陷入负面循环的危机时，最重要的就是要找出问题的根源，让自己重新导入正面循环。
20年来，宏碁遭遇不少挫折，也付出不少学费，我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。写这本书的想法，就是希望与大家分享自己在面临负循环时，如何反复检讨找出解决之道，�
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