转型-第16部分

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30％，增加到收入的30％、收益的35％，发展机会巨大。来自比较成熟的业务的资金如今被投入到了增长型的领域。　　　　
　　　　虽然麦克纳尼大刀阔斧地改革了3M，公司的人们却满心欢喜地迎接了这些变革，这部分是因为他花费了那么多的时间来倾听他们的想法。为了理解公司的内部现实情形，他付出了真诚的努力，多聆听，少说教，敞开胸怀，听取那些每天都将自己的想法投入实践的人们的观点。他不得不承受批评—批评他在上任的最初6个月中没有采取大胆举措—但是他用于理解公司内部现实情形的时间没有白费。　　　　
　　　　其他变革措施也陆续展开，包括一项有关领导作风的举措，以及程度超过以往任何时候的权力集中。但是，所有举措都是在实事求是地研究了业务情况之后、通过商业模式而自然产生的。效果十分显著，3M公司将新推出产品的周期缩短了1。5年。从2000年到2003年，公司的收入增长了15亿美元，同期的经营毛利率上升了几个百分点，非常接近麦克纳尼最初制订的目标。自从麦克纳尼接手这家公司后，公司的股票价格几乎上涨了一倍，而分析家们预计这个价格在两年内还会翻一番。麦克纳尼赢得了公司内外的普遍敬重。　　　　
　　　　3M公司的商业模式解决方案　　　　
　　　　外部现实：总体上说，市场继续保持良好的发展势头，公司没有面临重大威胁。　　　　
　　　　财务目标：3M公司实现了所有财务目标，但这些目标很保守，远远实现不了公司的潜力。　　　　
　　　　内部活动：众多才华横溢的员工把公司建设成了一个发明机器。但是，新产品开发工作与顾客脱节，耗费时间太长。经营工作不够规范化。　　　　
　　　　反复矫正：在与高级管理层开会的6个月期间，麦克纳尼寻找着改善财务结果而不损害3M公司发明创新文化的方法。他不断调整变革方式，直到自己称心如意地找到了各个行动的组合和顺序为止。接着，他又制订了在公司内外都很透明的更高的财务目标，开始改变公司的组织流程，合并了许多业务，并将采购等活动集中到了公司。在通过开展六西格玛举措而促使人们适应了变革之后，他大刀阔斧地改革了发明创新程序，以便提高该程序的效率，并使之与市场更加密切地结合在一起。