蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第4部分

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　　　　3．发行价定位在最高端，相当于2004年收益预期的19倍。　　　　
　　　　4．创造了当年二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超认购率。同时，在国际投资者配售部分，获得　　　　
　　　　了6家最大的国际投资者的大额订单，并且成为蒙牛的核心投资者，在香港地区，蒙牛也获得了大丰收，投资者见面会后下单成功率达到了100％。　　　　
　　　　上市对蒙牛更大的意义，是对蒙牛企业管理的提升。蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考·李说：“蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股，面向全球发售自己的股票，意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钱，办中国农民（养牛的奶农）的事，办中国市民（奶制品消费者）的事。”　　　　
　　　　


第一部分联想：蛇吞象的收购

　　　　2005年，中国大陆最激动人心、影响深远的并购是联想并购IBM电脑业务。　　　　
　　　　早在2000年，IBM已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多元化”才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展“国际化”，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展“国际化”的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。　　　　
　　　　根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12。5亿美元，其中包括约6。5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18。9％股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。　　　　
　　　　此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。　　　　
　　　　在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、General　Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3。5亿美元的战略　　　　
　　　　投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3。5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。　　　　
　　　　2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。　　　　　
　　　　


第一部分难　易　律

　　　　原　　理　　　　
　　　　在做事情的时候，如果你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易。　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　世人做事，总是愿意先从简单容易的入手，喜欢把艰难的放在后面，好像做好了简单的，艰难的自然会完成，又好像拖着、拖着，艰难的在后面会自动消失一般。　　　　
　　　　从容易的先入手，是一条比较好的解决问题的思路，因为从容易的入手，一点点的解决问题，可以避免那种对事情的害怕心理，树立起解决问题的信心。而且，从简单的入手，取得一小步、一小步的进步，一点点的进行改善，可以为解决难的部分赢得时间和改善条件，从而最终解决问题。　　　　
　　　　但是，从容易的先入手，也易于为一些非重点所吸引，改变自己关注的方向，失去了对关键问题的把握。而且，选择从容易的入手，多少反映了一种畏难情绪。起步就没有气势，会对后面的工作产生影响。　　　　
　　　　其实，做事情还有另外一种方式，那就是上手就抓住最难的，从最难的下手，把最难的解决掉，这样，容易的就会变得越发容易，轻而易举地就能够完成。　　　　
　　　　从最难的入手，相当于一开始就打遭遇战和攻坚战，这不仅要求有胆识和勇气，更要有缜密的分析和透彻的了解，最终获得打遭遇战和攻坚战的信心，形成攻坚的思路。采用这种方式，开始时的消耗是比较大的，也是很多人无法承受的。　　　　
　　　　但是采取这种方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水银泻地一般，顺流而下，不可阻挡。而且，解决了难的，可以给容易的形成榜样，产生示范效应。　　　　
　　　　如果你先在严格的环节，经受了最高标准的考验，那就意味着建立起了高质量的品牌形象，那接下来转向其他的环节，自然就会势如破竹，就会很容易地被市场所接受。　　　　
　　　　这也就是蒙牛人说的：“一线插旗，二线飘红。”如果你占领了一线市场，则二线市场也就很容易为你占领。　　　　
　　　　我们可以看到，在技巧的训练过程中，如果我们能够先练习难的，那容易的技巧就自然而然地掌握了；　　　　
　　　　我们可以看到，在市场中，如果我们在生产设计的时候产品过硬，那营销就变得很容易；就如同我们攻克了城市，则农村很容易拿下；在国际化中，如果我们攻克了欧美发达国家，那么其他的国家就很容易进入。　　　　
　　　　因为事情是同一个事情，难易总是存在于事情中，很少发生变化，时间过去，难的依旧难，容易的依旧容易。如果你把容易的解决了，只剩下难的，自然就会先易后难。而如果你先解决了难的，只剩下容易的，自然就会先难后易。　　　　
　　　　可能，你先解决了容易的，会使得难的稍微容易一点，但是，如果你可以先解决难的，容易的就肯定会变得更容易。　　　　
　　　　两种方式都能够将事情做好，但是有条件的话，我们还是推荐尽可能按照先难后易的方式来解决问题。　　　　
　　　　


第一部分千里跃进战鹏城

　　　　1999年才成立的蒙牛，绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，处于“三无”状态。注册资金只有1000万元，强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯，在这种情况下，属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略，先在二、三级城市打拼，老老实实等到规模到了一定的程度，再来挑　　　　
　　　　战自己的同行业巨头，向一线大城市发起攻击。　　　　
　　　　但蒙牛人偏偏没有这么做，他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手。　　　　
　　　　在香港市场，面对的是国外的乳业巨头，同时还有香港人对大陆产品的成见；在上海市场，面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明；在北京市场，面对本地乳业巨头三元；在内蒙古，面对强大对手伊利。每一个一线市场，都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛，不过是一个“小不点”，销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。　　　　
　　　　可以说，蒙牛人是知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就象蒙牛预测的那样，全线飘红。　　　　
　　　　蒙牛通过先难后易，最终成就了自己，坐上了中国成长企业百强之冠。　　　　
　　　　海尔先难后易的国际化进程　　　　
　　　　海尔集团的国际化进程，也遵循着先难后易的原则。　　　　
　　　　从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。　　　　
　　　　当大多数国内企业还沉浸在做OEM（贴牌生产）、满足于赚取一点可怜的加工费的时候，海尔就开始考虑品牌国际化，在国外市场树立自己的品牌。　　　　
　　　　当大多数企业国际化选择在东南亚等国家，满足于占领小国、低水平国家市场的时候，海尔将目标瞄向了欧美发达国家，首先就是进攻冰箱行业的鼻祖——德国。德国的冰箱虽然不很出名，但是德国人对冰箱是非常严格的。海尔在德国获得了成功，随后进军美国市场，美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。　　　　
　　　　与只是销售产品获得外汇、先进入发展中国家相比，先进入发达国家、宣传自己的品牌而不止是销售自己的产品，这是一条非常艰难的国际化道路。　　　　
　　　　首先，发达国家的市场一般都非常成熟，各种规定比较成型，进入的门槛就很高。　　　　
　　　　其次，国际性品牌和知名品牌多，实力强，都各自占有稳固的市场。这些品牌，实力都非常强大，技术也领先，与他们竞争，不论从资金、技术、人才等方面，国内企业都处于比较明显的下风。　　　　
　　　　再次，发达国家的消费者需求和消费心态比较成熟，大家都有一些偏好的品牌，需求也都得到了较好的满足，很多品牌都有一定的忠诚消费者，他们很难在短时间里接受外来的新品牌。　　　　
　　　　但是，将国际化的目标首先定位于要求最高、标准最严的发达　　　　
　　　　国家，从最难攻克的发达国家入手，一旦在发达国家站稳脚跟，成了全球发达市场的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地进入发展中国家。　　　　
　　　　海尔的道路也充分证明了这一点，通过攻克德国、美国等发达国家，海尔创出了自己的品牌，拥有了国际声誉，成为唯一具有海外声誉和影响的中国家电企业。随着海尔在国外的成功，海尔在国内市场的销售成绩也得到了大幅度的提高。　　　　　
　　　　


第一部分王　妃　原　理

　　　　原　　理　　　　
　　　　戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高贵与尊严，否则，她将永远是平民，是一个普通的女人。　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　记得以前看过一个笑话：一群人在一起，好闹事的癞头阿七跳出来叫嚣——“谁敢打我？”一群人都没有反应，癞头阿七洋洋得意。这时，人高马大的王五慢腾腾地走了过来，扬起拳头说——“我敢打你！”癞头阿七一看阵势不对，搭着王五的肩头说——“谁敢打咱俩？！”再没有人出来应声。　　　　
　　　　笑话是讽刺癞头阿七的软骨病，现在看来，其实癞头阿七并不简单，在看到形势不同的时候，能够迅速做出反应，将自己与强大的一方形成联系。　　　　
　　　　把癞头阿七和王妃摆在一起似乎有点不那么尊重王妃，但最起码有一点他们是相同的，那就是都攀附上了有实力的一方，从而自己也变得不一样。　　　　
　　　　“王妃原理”有点象是我们常说的“傍大树”、“抱粗腿”什么的，都是因为自己是弱小者，寻找一个比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现一些在原来弱小者地位时无法实现的目标。　　　　
　　　　但是，长期以来我们的传统教育总是叫我们要自尊、自立，不要去阿谀奉承，要有自己独立的人格，对那种投身强者的做法嗤之以鼻。因此，对于这种借助强者的做法不是公开唾弃，就是暗地指责，使得人人对依靠强者望而却步。　　　　
　　　　其实，如果排除所谓道德上的恶名，只要不是依靠强者去做恶，“王妃原理”对我们的日常生活是很有益处的。　　　　
　　　　首先，利用“王妃原理”，可以快速提升自己的地位。　　　　
　　　　如果不是借助于强者，而是按照自己滚动发展的方式来进行自我积累，那么，要达到较高的位置需要的时间和精力都是非常大的，而且，可能付出了很多的时间、精力和财力而依旧不能达到自己期望的位置。但利用“王妃原理”，借助强者的优势，可以使自己很快从弱小地位摆脱出来。　　　　
　　　　其次，利用“王妃原理”，可以实现很多凭借自己能力无法实现的目标。　　　　
　　　　正如第一点说的，借助强者的优势，与强者联合，可以很快达到凭借自己很难达到的高度，大大的减少了成本。同时，由于你与强者联合，很多人就会自动将你和强者等同对待，你会获得不一样的关注和尊重，你也会获得很多人的支持和帮助，你能够整合更多的资源去实现自己的目标。戴安娜如果不是因为嫁给查尔斯王子，成为王妃，没有人会关注她喜欢做什么，但是，正是因为她嫁给了查尔斯王子，成了王妃，于是，她可以去做自己的慈善事业，可以去展示自己的爱心，可以被认为是高贵，等等。　　　　
　　　　再次，利用“王妃原理”，可以在自己弱小时、能力不够时保证自己有发展的机会。　　　　
　　　　俗话说，大树底下好乘凉。借助强者的优势，如果运用得法，你可以避免那些对强者的攻击，同时又获得只有强者才能得到的好感和尊重。　　　　
　　　　“王妃原理”是一种借势，强者做市、造势，弱者顺市、借势，人需要这样，企业经营也需要这样。　　　　
　　　　我们设想，一个从来不知名的企业，如果它宣传自己是联想集团软件提供商，那么，大家对它的印象和关注比它宣传自己的软件多么好多么好要深刻得多，它在你心目中的形象一下子就会从无数家提供软件的企业中跳出来，变得清晰无比，你会将它和联想集团形成一种固定联系。想到联想集团，想到联想集团的软件，你就会想到它。　　　　
　　　　当然，企业与企业之间的借势还有其他的各种方式，只要你去想，你就一定能够发现适合自己的“王子”，与他产生联系，获得自己的收益。　　　　
　　　　


第一部分创内蒙古乳业第二品牌

　　　　蒙牛在创立初始，利用“王妃原理”，继承内蒙古乳业形象，借助当时市场老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借势的好戏。　　　　
　　　　刚创业时。蒙牛人认识到，在自己的羽翼没有丰满之前，是不能与牛奶业的老大伊利展开正面交锋的，所以，蒙牛巧妙地通过“创内蒙古乳业第二品牌”的宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。　　　　
　　　　蒙牛提出“创内蒙古乳业第二品牌”，表面上看，好像显得自己不够雄心壮志，别人都想着是怎么做到市场第一，成为霸主，统治市场，蒙牛倒好，竟然自己灭自己的威风，要创的只是内蒙古乳业第二品牌。但是，仔细分析，我们不得不承认蒙牛人的高明之处。　　　　
　　　　当时，内蒙古乳业的头把交椅，铁定是伊利，这是无可怀疑的，不仅在内蒙古，在全国，伊利都是叫得响的品牌，在蒙牛创立的时候，伊利的年销售额已经达到数十亿元，是蒙牛的几十倍，此时提出要