ceo的海军陆战队-第13部分

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　　　　集中力量……向海军陆战队取经　　　　
　　　　出于克服装备和人力，以及财政限制的需要，海军陆战队在集中力量这一思想的运用上，发展到了非常高的水准——无论是在平时还是在战时。了解他们所运用的实践，能够帮助你在商业环境中发现有利的市场机会，并更有效地配置资源，同时对随之而来的风险进行管理。　　　　
　　　　侦察，无人驾驶飞行器和信号情报　　　　
　　　　海军陆战队的指挥官们通过复合手段获取有利的战场信息，比如说战场目标的位置及其分布。在前线，炮兵前沿侦察兵对每一个目标进行描述，比如说“空旷地带的坦克排”，从而为附近的指挥部中的专家提供整个战场态势图。同时，在主力部队进入战场之前，训练精良海军陆战队两栖侦察部队（第四章曾提到过，并将在第十一章进行详细分析）和观侦狙击手（scoutsniper）通过向指挥部发送详细的侦察报告，从而成为了战场指挥官的“眼睛”。在目视距离之外，海军陆战队还使用无人驾驶飞行器，遥控其进入敌军腹地，以获得高清晰度的照片和有关敌军位置的信息。而且，海军陆战队的信号情报（MarineSignalsIntelligence）单位还利用精密的监测设备“偷听”敌军的通讯，对敌军信号来源地进行定位，并且估计这些目标地的运输流量。　　　　
　　　　人员的轮训　　　　
　　　　在和平时期，海军陆战队通过为期6个月的“矛尖”（tipofthespear）行动，将其有限的人员在全球进行部署和修整，从而在全球范围内保持备战状态。在地中海，西太平洋和日本冲绳群岛的美军基地里，全天24小时，一周7天，一年365天，都保持着3支各有两千人的快速反应部队，即大名鼎鼎的美国海军陆战队远征队（MEUs；MarineExpeditionaryUnits）。这几支部队保持着武器装备的百分之百满编，但是人员却不是如此，一般仅能达到60％~80％的编制。为了达到满编状态，海军陆战队常常得从其他“兄弟”部队借调人员，并迅速召集处于修整状态的部队。尽管，这个永不停歇的轮训对部队的凝聚力和连续性提出了挑战，但海军陆战队还是把它作为一个必须的手段，因为这样能以最省力的方式发挥出最大的战力。　　　　
　　　　主力　　　　
　　　　当海军陆战队实施集中打击时，他们会确定一个主力（maineffort），使其能够根据战斗阶段相应的改变资源的配置。主力在调派空中力量，炮兵火力和装甲部队支持等方面享有最高的优先权。举例来说，指挥官可能将资源投入特定的进攻或防御作战意图：“第一坦克排隶属于阿尔法小队——主力，直至下一步的命令。”又或是，指挥官也可能给予首要力量以“前线优先权”，以要求炮兵火力支持和低空轰炸：“阿尔法小队为首要力量，拥有调派炮兵和空中支援的优先权，直至下一步的命令。”　　　　
　　　　清晰的交流　　　　
　　　　送达战斗部队的“直至下一步的命令”这一常用语，表示了指挥官可以保留在战争的任何阶段对主力进行重新部署的权力，以便于将资源集中在任何可以发挥出最大效用的地方。在某些情况下，指挥官可能会提醒他的陆战队员注意主力也许会有变动：“在进攻的第一阶段，阿尔法小队为主力，但在第二阶段中，须准备将火力支援优先权转移给‘精英小队’。”这种改变主力的命令的执行相当复杂，对协调性有着极高的要求。因此，在平时的机动和训练中，海军陆战队不知疲倦地进行转换主力的训练，从而使指挥官可以调动其优势兵力以抓住稍纵即逝的战场机会。　　　　
　　　　节省兵力　　　　
　　　　显然，海军陆战队很清楚地认识到，为了支持主力而集中资源，必然会减少部署在其他方面的战力，因此，他们主动采取措施以减轻这个风险，经过深思熟虑后才削减次重要地区的资源。为了在这些地区做到“少用多做”，指挥官必须传达在何时何地，他所期望进行的兵力的节省。尽管所有的海军陆战队队员都很自豪地认为他们完全能对付任何突发事件，但是指挥官还是需要预先提醒他们，从而减轻节省兵力所带来的固有困难。　　　　
　　　　指挥官还可以用另一种方法以减轻伴随着集中兵力而产生的风险，即对指派给主力的资源进行分级处理，这其实对指挥官调动资源以保护自身软肋的能力提出了一个更高的要求。试着琢磨一下这两者的差别：将一个坦克排归属于阿尔法小队和给予阿尔法小队火力支援的优先权。显然，前者更为强烈——阿尔法小队能够有效地指挥这个坦克排——但是这样一来也更不灵活。相比较呼叫低空轰炸或炮兵火力支援而言，调动坦克明显更为困难，也更为耗时。　　　　
　　　　商业应用　　　　
　　　　若是把海军陆战队的实践运用到商战中去，将会使“专注于顾客”这一古老的信条提升到一个新的层次上。事实上，对你公司中最重要职位的员工进行轮训，利用信息去了解和预测顾客行为，确定和重新确定主力，以及主动管理由于节省资源所带来的负面效应，都能使你以压倒性的资源投在迎合顾客需求这一方面。　　　　
　　　　将你的员工集中于公司最重要的岗位上，要注意的是，这不仅仅限于数量上的集中，应该将你最优秀的员工放到一线的领导岗位上，从而使他们能够直接管理所集中的资源。让员工在公司内部进行轮训，可能会使他们离开他们各自的“安乐窝”，但是他们将更能胜任轮训，并且你将能以最省力的方式取得更好的市场表现。　　　　
　　　　利用信息去指导你所集中的资源，从而抓住市场机会。你可能没有无人驾驶飞行器、信号情报单位和海军陆战队两栖侦察部队，但是你能应用对顾客的人数和购买行为进行统计分析，从而指导你的一线员工。这些收集而来的信息能使你比你的竞争对手对顾客行为进行更为有效的预测。不但如此，这些信息还能帮助你确定什么是最有利可图的顾客群，并有选择性地迎合他们的需求。　　　　
　　　　设定一个主力，并时刻准备着在更为有利的市场情况出现的时候，对资源的配置进行调整。对主力的确定，保证了集中是一个正式的过程，并解决了组织的各个部分对资源要求的潜在冲突。时刻准备着调动资源，使得你能够投入最大化的资源以应对瞬息万变的市场条件，但是变动往往超乎你的准备，所以，必须训练你的员工，以确保他们能够适应变动，并且你必须在进行任何变动之前，与他们进行良好的沟通，只有这样，你的组织才能够时刻准备着投入最多的资源以抓住任何出现的市场机会。　　　　
　　　　最后，通过与员工进行交流和在资源的配置计划中加入些许弹性，你可以主动地对由于集中力量而产生的风险进行管理。无论是通过正在进行的谈话还是实时信息系统，你都必须去询问资源将会被削减的部门的领导，去了解他们到底需要什么以继续现有的运作和管理他们的进程。只有这样，你才可能对暴露的弱点进行快速的反应。同时，当你在评估风险和收益时，不妨问问自己：“不利的地方是什么？”；而当你准备采用集中力量这一战略时，不妨问问自己：“如果有必要让这些已被调动的资源复位，该有多困难呢？”