破冰-第10部分

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才能挤进主流渠道？
　　第十节　战　续
　　伟大祖国的首都北京，是全国政治、经济、文化中心。自从加入WTO以来，随着政策的放宽，以及改革开放的深入，中国市场的机会也越来越大，大量的外来资金注入北京，使得北京城发生了翻天覆地的变化。荣尊公司也正是借助这股东风进入中国的外资企业之一。但是荣尊跟它的竞争对手市场第一集团军比起来显然差了很多。这些大厂商在北京经营多年，在渠道和客户方面都有盘根错节的关系网，在北京市场各自割据一方，已经形成了均衡默契的势力场。他们彼此间倒也相安无事，但是一旦有个别品牌想杀进来分一杯羹，就会遭遇他们联手全力阻截，直到将对方打得头破血流，惨淡收场。
　　商场如战场，就因为这些利害关系，陶睿峰作为荣尊中国区的销售总监，在中国潜心经营了三年，一直都不敢贸然进军北京市场。他就像一匹狼，一直在猎物身边徘徊，一直在默默跟进，一直在静静等待，只要猎物稍微失误或者是让他找到足以撕开市场的口子，他将不惜一切代价对这块阵地发起猛烈的攻击。很显然，经过三年的酝酿，他已经准备对北京市场发起进攻了。他等的就是这个机会，一个市场空白地带，谁率先进入，谁势必能主导整个低端市场。
　　听说过九型人格的朋友应该都知道，在企业高速发展的过程中，尤其是销售岗位最需要的是三号人。三号人的特点是以目标为导向，很喜欢自己的能力被别人认可，他会自发地给自己加任务定目标。在公司早期或者是新品上市的时候，如果团队的人员构成中多几个三号人，那么销售总监就要非常开心了。三号人生来就是做销售的好手，他们对于销售有种天生的敏锐感，他们不知道疲倦，每天都会泡在客户那里，天天跟客户打成一片，他们的缺点就是搞定客户后，马上更换目标，不懂得对客户进行精耕细作，这就需要团队中有专门的客服人员帮他们来收尾；所以在企业发展的初期阶段，尤其是在开拓新市场的阶段，三号无疑是最佳人选。在很多外企，把销售人员按阶段、公司战略、行业客户的特点划分为hunter、farmer，那么我就是非常典型的hunter，而且具备了三号人的潜质。这在当时我也不相信，直到后来我做了管理咨询，接触到很多关于心理学方面的研究后才明白，原来我天生就有做销售的天赋，难怪我毕业后做过很多工作，都不成功，直到我选择做销售，才开始渐渐地找到兴趣点。我一向认为跟人打交道其乐无穷，我喜欢与人斗，我喜欢那种成就感。
　　北京市场对于公司乃至每个员工都是非常重要的，能不能成长为知名品牌，能不能在市场上具备呼风唤雨的能力，就要看能不能把北京市场拿下。陶总终于等到荣尊新品上市了。这个产品在寿命、外形、工艺、质量方面都有了很大的改进，而且突破了以往所有的大型机不能移动的弊端，可以随时移动，更适合在恶劣环境下的野外作业，简单地讲就是有点像笔记本电脑的性质，小巧方便可携带。这些优点还不足以让这个产品能够让大家接受，我在日后发现，其实真正让大众消费者接受的是它低廉的价格，平均比当时的市场价格低了近70％，那是个暴利的年代，一台Pc机的利润可以达上万元，这在现在是难以想象的。陶总在中国市场运营了三年，一直在钻研中国市场，等的就是这个机会，他终于找到了一个适合中国国情的产品。中国普遍的消费者其实不太关注质量，只要不差太多，他们更关注价格，所以当陶总找到这个机会以后，就跟台湾厂家的技术人员和公司在硅谷的研发中心人员共同努力，历经1年9个月制作出了这个新型的产品。我们当时戏称这个产品为Atomic　Bomb，寓意它一旦投入市场，将会像原子弹一样产生巨大的能量，并有很强大的辐射性。





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　　第十一节　战　斗
　　针对北京市场，陶总制定了全面的行动方案，主要由小文和我负责攻下这块阵地。陶总承诺可以给我们最好的资源，包括年底返利点数、帮助经销商开拓市场的费用、帮助经销商做广告宣传的费用、在一定的时间限期内卖产品送服务加保修时间，还有年底马来西亚旅游等等奖励条件，目的只有一个，就是让我们在最短的时间内抢占所有的底层渠道。
　　跨国公司在长期的市场运作中，已经形成了精细化分工，对渠道对客户对行业分得很清楚，但是荣尊公司目前在大陆市场显然还没有达到这个地步，而且整个行业也同样处于跑马圈地的阶段。对我们来说，当前最紧要的是如何做到市场占有率最大化，所以不管是做渠道还是最终用户，只要我们能够在短期内拿下，那么对于我们来说就算成功了。
　　会议室里就小文和我，正在共同探讨市场做法。我和小文坐在椅子上，晒着暖暖的阳光，感觉很惬意。小文对我说：我做了多年的销售，感觉真的很累，累身又累心，要是每天都能这么晒太阳多舒服啊。北京市场现在由咱们俩共同负责，陶总还真看得起咱们，这个压力好大啊。
　　我站起来，透过窗户看着对面的摩托罗拉大厦和HP大厦，两座大厦比邻而立，进出往来的都是白领阶层，男的西装领带，女的职业套装。我说：小文，你看到没，对面的公司是我的梦，我一直梦想加入他们。压力对于我来说就是动力，如果我能顺利拿下北京市场，以后就算离开荣尊公司，我也有资历进入行业最顶级的企业。所以我们不能输，咱们俩一定要把这块阵地拿下来，到时候看公司谁还敢轻视咱们。
　　小文沉默良久，说：北京市场对咱们是个严峻的考验，看陶总的意思也是豁出去了，想借这个新品来发起总攻，但是这个风险很大，如果失败了，不光咱们要走人，陶总肯定也要被辞退。但是既然这么大的风险，陶总也决意要做，那就说明一个事，只要咱们够拼，这次咱们就能赢。哥们儿来说说你的想法。
　　想法？没什么具体想法。上次开会我是为了要资源，所以就大概说了些对北京市场的建议，但是没做太深的考虑，现在既然陶总决定这么做了，我还真有点儿不知道怎么办了。你有什么好办法？
　　小文说：我倒有些想法，但是还在考虑是否可行。你知道的，咱们下手要快准狠，要不被别人学会了，拿去做市场，咱们俩岂不亏了？我现在的想法是咱们可不可以把北京市场分为两部分，一部分主要是做渠道，以海龙、中发、硅谷、太平洋为重点，抢占所有的柜台，这个咱们就要勤快点多跑跑，争取搞定他们，先把咱们的货上柜台，价格方面我想别给最低价，在底限上加200元，先撑一阵再说；另一条路就是把北京的经济开发区都划出来，比如说通县的马驹桥、亦庄、大兴，这些地方的企业很多，咱们可以挨家挨户上门推销，他们都是终端用户，利润应该很可观的，最重要的是他们肯定不懂产品，咱们只要亲自上门看看，没准还有很多需求。
　　对啊，我怎么没想到呢。咱们可以从耗材或配件入手，以清洗服务为由，不跟他们谈产品，他们肯定不拒绝，先跟客户混熟，然后再看下一步有什么机会。
　　嗯，不错，好主意。那咱们就这么办。中关村咱们要在两周内拿下至少40家，然后就进军周边经济开发区。
　　但是你说中关村那些人怎么谈啊？虽然现在咱们也有点名气，但是谁做咱们的啊？我觉得让他们马上进货好像有些难度。我又有些头大。
　　晕，那你觉得西安市场怎么样？
　　我就觉得你比较有本事，西安市场销量可以在你手里翻番，你怎么做到的啊？我当时做华北，都快吐血了，你不知道有多难。那帮人谁都不配合，而且还合伙在市场上跟我要资源，个个老奸巨滑的，想让他们进货难啊。
　　我的做法说穿了其实很简单。我就直接到西安赛博数码电子城，每天找不同的人，给他们每人30元钱，让他们到处在各大电子城问有没有这个牌子的货，然后我就找行业内的中等经销商，跟他们商量准备在西北成立办事处，让他们帮我把这个信息放出去，紧接着我就开始到电子市场去拜访这些经销商，结果你就想到了吧？
　　这种办法都能想到，你真行，难怪你的业绩一直很高啊。我钦佩地望着小文。
　　高？再高也没超过你，你不是每月都在我前面？
　　我比你幸运。而且我腿脚勤快，客户比较给面子。不过你的办法在北京能行吗？
　　不一定，这个方法在边远地方灵，在北京我也没把握，不过可以试一试。
　　记得以前看电视剧《创世纪》，有段情节给我印象深刻。许文彪死后，叶荣添为了实现他的遗志，继续发展无烟城，结果遇到了许的弟弟张自立的阻挠，当时他们为了继续发展这个项目，需要拉到新的投资，不得已去见一个台湾商人。在见这个商人之前，荣添的弟弟问他：大哥，明天就要去见客户了，你明知道张自立会去捣乱的，你为什么不做准备工作呢？这时马志强也就是荣添最好的兄弟说：这才是你大哥，你大哥就是这种人，他越表现得轻松就说明他越重视这件事，他只是在行动上给人的错觉，其实他心里很重视。无疑我和小文也是这样的人，战术制定下来后，我们俩在公司显得很低调，小文也少了许多笑容，不再像以前那样每天跟同事说笑了，而与此同时，我们在外部的工作则紧张地进行着。





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　　我们每天到中关村各电子市场去见经销商，跟他们聊天，做客情关系，这段时间我们经常会帮经销商做些清理机器的工作，偶尔还赠些小礼品，公司技术部门对我们的意见非常大，因为我们无形中给他们加大了工作量，甚至他们最近经常加班也都算到了我和小文的头上，我们被投诉了许多次，李总也分别找小文和我谈过话，但是好在都被陶总顶住了。一切都在按我和小文计划的进度发展中。一周下来，各电子市场的大部分小经销商对我们已经都很熟悉了。
　　时间对于我来说最为重要。我必须在短期内搞定这些经销商，现在只是实现了第一步，跟经销商混了个脸熟，接下来的问题是如何能让产品上柜，这才是成功的关键。我们首先把新结识的经销商分为A、B、C三类客户，然后针对每类不同的客户我们采用不同的谈话方式，提供不同的服务条款和价格。实际上公司对待他们都是平等的，这些花头都是我和小文自己搞出来的，我们的目的就是想把敢于第一个吃螃蟹的经销商先找出来。在这几个电子市场，我们选择海龙为主要突破口，因为海龙经营的时间最长，客户没有不知道海龙的；从地理位置来看，海龙的交通也比较发达，地处海淀黄庄，很多公交车都可以直达，而别的电子市场基本上都要换乘才可以。接下来的时间我们几乎天天都在海龙大厦泡着。这次我们决定对上货经销商的选择不以行业内为主，主要以做配件做售后服务的为重点公关对象。相对于那些主要做经销的来说，他们更容易上手。客户来找他们或者是想购买配件，或者是送修，这样在他们店里的时间平均要比转经销商店的时间多至少10分钟，对于一个好的店面销售人员，10分钟已经足够去搞定客户了。毕竟如果买个新的比修一个便宜的话，消费者还是更愿意去买个新的。我们跟这些客户谈判，让他们上货，并给予账期，前3个月是滚动式结账，卖一批结一批，公司返利和支持费用等到做起来再具体谈；对于首批出货的经销商，我们主动将产品服务的时间延长6个月。这些在当时做市场的时候都是相当罕见的政策。从这里也可以看出陶总做市场的确是大气势大手笔，作为狼性领导带出来的下属，我们显然也具备了这种狼性的特征。我们对经销商给予强有力的支持，甚至把我们原有的客户分一部分出来，让他们直接到经销商那去购买，这样在短期内给经销商以信心，让他们看到这个产品是好销的，无形中增加了经销商做产品的动力。
　　接下来的一个非常重要的工作就是我们需要掉转头跟公司谈判。由于中关村电子市场的特殊作用，我们提议对新品不采取全国统一分销的方法，而是借助中关村的辐射作用，渐渐扩散到整个北方地区。中关村在那个年代是完全可以做到的，这样做的好处是可以避免互相串货，还有就是不容易引起竞争对手的注意。想法总是好的，但是实际运作中我们碰到了很多问题，公司内部外部的都有。内部以李总为首，坚持不能把这个产品单销，必须要进行全国分销；在外部，经销商的配合程度也远远低于我们的预期，一时间我们陷入了前所未有的危机中，而且如果不能尽快解决，那么我和小文会不会被辞退先不说，万一竞争对手察觉到我们做这些事的意图，做出来的回应就足够我和小文吃不消。怎么办？做了一年多的销售，才发现原来我还差得很远，实际运作远远比想象中复杂得多，而且是根本无法控制的。我们到底错在哪儿呢？
　　第十二节　战　火
　　月度销售会议，我和小文非常郁闷，由于近期主要工作精力全部放在了北京市场，导致我们两个大区的业绩同时下滑，客户投诉率上升，抱怨我们没有以前那么负责了，总是把客户交代的事情忘记。又赶上中间发生了几起维修产品返回不及时的现象，我和小文心知肚明，都是技术部门串通客服搞的，想借机整我们。会议进行了四个小时，对于sales　report我们无话可说，我们的指标达成率、销售增长率明显下降了很多，最郁闷的是要我们解释为什么业绩会下降和屡被投诉，以及下月如何改进并列出action　plan。
　　李总问：你们知道这个月你们业绩很差吗？
　　知道。
　　那你们给我一个合理解释，为什么会这样？投诉率居高，送修产品返回不及时，为什么？
　　我说：你问我，我问谁？我们又没在家睡大觉，这个月有多忙，您也不是没看到，业