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团队的力量-第24部分
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教育：布什总统的“一个孩子都不能少”的法案已经成为他执政期间备受争议的功绩。支持者说，它给那些教育不力的学校施加了适当的责任和负担；反对者认为，它建立了一套强制性体系，其结果有所改观，却没有提供相应的资金支持，或者帮助学校解决一些社会问题。或许导致这种失败的重要环节就是没有引入诸如当地商业组织的个人资源，而这些会在提高教育质量方面起主要作用，不亚于教师联盟、家长团体和其他相关的股东所作的贡献。我们要在一种合作的气氛下改革教育系统，而不是把它当政治足球一样踢来踢去，只有这样，正确的解决方案才会出台。
环境：一直以来，商业领导者们和绿色倡导者为环境问题争论不休，前者通常倡导更少的和宽松的规则，后者却呼吁更多的和严格的限制。根据实力对比，钟摆在这两派之间摆来摆去，这只会制造不稳定和积怨，却不能保证双方都实现追求的共同结果——洁净的环境和健康的经济。当今一些最富创新精神的经济思想家提出了有远见的策略，它通过创造性的公私协作来达到这两个目标，例如对空气和淡水的贸易市场的利用。这些合作形式的解决方案应该获得更多的关注。
在今天这个复杂的世界，公共政策相当重要，不是政客们能单独决定的。最好的想法和最具实力的资源来自社会的各个方面——学术界、小企业、社区组织、私有基金会、大公司以及政府——他们都必须关注我们所面临的艰难挑战。商业领袖需要关注公司盈利与否，与此同时，如果要建立可供自己及其员工生活和发展的良好空间的话，他们也要作为关心和协作公众事业的公民，积极参与国家事务讨论。
人物/凯特·卡尔
凯特·卡尔是伊丽莎白·格拉泽儿童艾滋病基金会的总裁兼首席执行官，一位与儿童艾滋病和其他严重危害儿童健康的疾病做斗争的世界著名人物。
在她的领导下，该基金会通过“从呼吁到行动”的国际项目在美国之外的国家开展工作，并且牵头建立了国家儿童研究日程表，同时还推动全球对儿童艾滋病的教育、认识和关注。
1998年，在加入该基金会之前，凯特曾多次在政治组织和政府任职。她进入民主党全国委员会，后来在荣·布朗手下工作，担任了民主党参议院竞选委员会金融主管。两年之后，作为克林顿总统的特别助理，她帮助发起了“合作——从福利到工作”运动。
凯特加入该基金会后，多重的背景为她提供了很好的帮助。也许她在日常工作中练就的最重要的本领就是在各种不同的人和组织——医务人员、非盈利机构、政府机构和大学之间创造和培养合作关系，为世界上的儿童谋求福利。
我们在2004年3月22日和凯特接通了电话，她说道：“关注儿童是该基金会的一个独特之处。我们所做的许多重要的事情都是热心地关注儿童的需求。儿童在华盛顿特区并没有得到足够的重视。”凯特提到，“他们没有能力买张机票去会见他们的议员们或者签张支票雇个说客。我们的工作之一就是作为他们的代言人，反映他们的需求。”
许多研究机构、医院和大学中心都在关注健康保健问题。该基金会在寻找还有哪些空白可以填补，尤其是与儿童有关的。凯特举了个例子：“很多人没有意识到，四分之三的最普通的处方药从来没有经过儿童检测。结果，医务人员缺乏为儿童提供正确药物剂量和药物副作用的知识等等。”该基金会与其他组织如美国儿童协会，一同工作并力图改变这种状况。2003年秋，他们的努力取得了成效。布什总统在12月份签署了一部新的法律，要求所有儿童适用的新药物必须通过儿童药检。
全球艾滋病的流行是我们巨大的敌人，它不是单个组织努力就能战胜的。该基金会的一个主要任务就是促进建立合作关系，汇聚各种资源，包括政府、私有基金会和其他机构，从各个方面共同关注这种挑战。
格拉泽儿童研究网络就是一个例子，它是凯特加入该基金会后最早的项目之一。“对儿童疾病的研究非常难以组织，”凯特解释道，“作为研究对象的孩子经常在数量上相对较少，而且可能在地理位置上非常分散，这使得单个研究机构成功地进行研究和跟踪变得非常困难。我们需要集思广益，找到解决问题的办法，这就是一种新的研究合作。基金会汇集了全国5个最大的医学研究机构的代表：哈佛大学、加州大学洛杉矶分校（A）、贝勒医学院（休斯顿）、加州大学旧金山分校和斯坦福大学。我们花了两年的时间拟定了一个协议，覆盖了诸如知识产权、数据共享等非常复杂的问题。但是，现在这5个中心同时进行着8个由我们资助的联合研究课题，它们涵盖了多种疾病，从骨质疏松症、儿童肥胖症到对儿童晚期病症的临终关怀。”
这种由基金会发起的合作从研究过程扩展到实施过程。“从呼吁到行动”计划就是最好的明证。
推动力来自1999年7月，伴随着一个研究表明，一种叫诺钒瑞派的药物有助于阻止母亲向她们的新生孩子传播艾滋病病毒。在被感染艾滋病病毒的母亲分娩的时候为其注射诺钒瑞派，在孩子出生三天之内也为其注射，那么母婴传播艾滋病病毒的概率会由通常的35％减少一半。在增加其他额外的手段（例如前期的哺乳）后，这种效果还将得到进一步的提高。
凯特·卡尔解释道：“在前期研究的一个月内，基金董事会就决定投资100万美元，用于启动一系列的示范项目。我们想测试一些疗法，包括像诺钒瑞派这样的药物治疗，在各种环境下包括在发展中国家，是如何减少艾滋病病毒的传播率的。在接下来的两个月，我们资助了这个项目在泰国和许多非洲国家的展开。”
就像凯特所说，他们的影响已经变得越来越大了。“从俄罗斯、印度和加勒比海到广袤的附属于撒哈拉沙漠的17个非洲国家，近100万的妇女已经接受了我们对孩子出生前的照料、咨询服务和检测。如果他们在艾滋病病毒检测中显现出阳性，我们将为其实行诺钒瑞派等药物治疗。我们不只是培训医师和护士，还培训传统的接生员使用这种新疗法。结果使数千名婴儿免受艾滋病病毒感染。”
伊丽莎白·格拉泽儿童艾滋病基金会是无法独立取得这些成就的。“‘从呼吁到行动’向我们展示了一个拥有正确理想的相对较小的组织，是如何从诸多来源——政府、基金会、私营公司、个体志愿者中获取资金的。当为了一个单纯的目标而使这些力量汇集在一起的时候，它的影响力就会成倍放大。为了取得更大的成就，每一个合作伙伴都至关重要。但是，合作才是我们获得成功的根本。”
《团队的力量》 超越投票箱企业主能得到什么？（1）
——带来收益，增加内涵
社会是所有科学的合体，所有艺术的合体，所有美德和美好事物的合体。这种合体是要经过很多代人才能获得的，不仅仅是这些生活在世上的人们，还有那些逝者，以及即将出世的孩子们。
——埃德蒙·伯克（1729～1797）
关于伙伴关系我们已经讨论很多了——和员工的、和顾客的、和其他公司的，最后是和社区的——这些都是任何机构获得成功的重要组成因素。这里还有一种伙伴关系跟上述任何关系一样重要，就是和为你的机构提供财力的人之间的关系。
在资本系统中，所有者是企业创立和成长的根本。
经商的目的并不简单是追逐短期利润。如果这样的话，你做什么生意，伙伴关系的种类和质量也都无关紧要了。你可以想怎么做就怎么做，只要能够继续赚钱（也许有些商人是这样想的，也有一些企业创立者是这么想的。我不是他们中的一份子，而且如果你读到这里还继续往下读的话，你也不是）。
商业的目的是为了创造长期的价值。其最佳途径就是给顾客提供具有高价值的产品和服务，给员工提供富有前景的职业发展机会，促进经济增长，丰富我们的社区、国家和人类的生活。所有这些目标的实现都需要发展伙伴关系。
商业领导人必须运筹帷幄，同时应对很多事情而游刃有余。是的，必须要有赚钱的理念——这意味着他得一丝不苟地做生意，脚踏实地，健康运作，保持广阔的销售市场，节省开支，制定精明的投资决策。但同样也得考虑企业的长远目标，并且兼顾上述所有因素的平衡。
和流行的观念相比，最成功的企业决不是按照“赚钱第一，其他靠后”的思想来行事的。事实上，如果公司和员工、顾客、社区以及其他公司和政府机构都保持良好和互惠的关系的话，公司赢利是免不了的。
你也许会想，那些非盈利机构的领导人是不是就不用操心资金问题呢。表面上来看，他们不用，非盈利机构的创立者们从捐赠人那里获得资金。但从更广阔的层面上来说，非盈利机构领导人和公司主管们的处境是一模一样的。他们一样得和其他成百上千个机构竞争，以获得资金。而且，就像投资者一样，慈善捐助者们希望他们支持的非盈利机构的效率和产能达到最大化。
难怪现在一些最好的非盈利机构都招一些大牌公司的主管们来做管理。非盈利机构达到目的的形式跟追求利润的公司不一样——但是他们关心的问题大抵相同。
蒂施的提示
你的机构怎么创造长期价值？你怎样在追逐利润和达到其他目标之间成功地保持恰到好处的平衡？仔细审视一下你个人在每天、每周和每年的活动中耗费的时间和精力。如果必要的话，尝试着平衡一下在追逐利润和追求其他目标之间的关系吧。
在当代资本主义中，存在几种形式的主人身份。以洛斯酒店为例，就有好几个层面的主人。从我这个首席执行官的位置向上看，有如下主人：我们母公司的董事们，洛斯有限公司和有洛斯最终控制权的股东们。向下看的话，也有很多洛斯酒店需要为其负责的小公司——这些单个的分店作为独立机构运作，但又必须为总公司创收。另外我们还有一些酒店部分地或者全部属于外面的投资者。这个“主人夹心蛋糕”上的每一层关系都非常重要，我们必须谨慎处理，将其作为一个整体，使企业利益达到最大化。
在某些行业，成为一些大公司的一部分会带来一些不利。我的合著者，卡尔·韦伯先生指出，一些隶属于大型传媒集团的出版商们，由于书籍利润相对电视和动画业来说较低，而不得不苦心经营，这也是由来已久的问题。集团经常把出版社卖出去，而并没有认识到这些低产量行业的长远价值。
幸运的是，这不是我们需要面对的问题。洛斯有限公司懂得酒店经营。回顾一下就会发现，洛斯酒店是公司创办的基础，它为我们整个行业建立了一系列值得回忆的体系，承担了相应的义务，否则的话，它也无法立足下去。这使得我们的母公司能实际地处理我们的业绩和表现。举例来说，在当前经济不太景气的时候，我们特意不将重点仅仅放在年复一年的经营上，这种方式会削弱酒店的实力，对我们来说也一样。实际上，跟大部分连锁酒店不同，我们并不是将税收增长和利润上升作为衡量业绩的依据。我们推断，如果能比我们主要的对手做得好的话，我们就算做好了。
在短时间内，利润可能不会像我们期望的那么高。但当情况好转时——毫无疑问地会有这个时候——我们会积极利用时间，争取发展得比对手快。有洛斯有限公司这样的主人和母公司，我们减少了很多压力，能为创造长期的价值做出更好的决策。
有时我们会听到投资银行的朋友们说，洛斯酒店可以分离出来单干。我们不会这么干的，因为我们不需要自己来操心资金和财务问题。成为洛斯有限公司的一部分，对我们来说是最好不过的事情了，一直到可以看得见的将来，我们也仍乐意这样。
蒂施的提示
你的公司隶属于一个大集团吗？如果是的话，你有没有审视一下与母公司的伙伴关系所带来的好处和不利之处？试着把它们列成两行——一行写上好处，一行写上不利之处，然后衡量一下好处是否多过不利之处，或者考虑一下有没有可能解除伙伴关系而独立出来。
正如我所提到的，在管理洛斯酒店中，有一层主人关系是我们必须考虑的，那就是我们的母公司洛斯有限公司。现在让我们转换一下视角，来看看伙伴关系在低一级的层面，也就是在各个分店上是怎么运转的。
有经验显示，很多商家出现经营困难是因为企业主和运营商们的兴趣和目标分离了。我们听说过一些骇人的故事，说是一些有自主权的主管们因为贪图丰厚的薪金、红利、股票买卖的特权，而忽视了企业的长远健康发展。个别部门的主管虽出于善心，却不能和公司的整个战略目标保持一致，致使许多公司遭遇到困难。每家公司都必须找到解决的办法，根据企业主的目标，将主管们的计划和行动列出来——不需要无谓地抑制主管们的个人创造力。
《团队的力量》 超越投票箱企业主能得到什么？（2）
这种挑战在洛斯酒店表现得尤其激烈。从某种意义上讲，洛斯酒店是20个经济实体的联合，而不是单一的个体。我们有20家分店，每家分店都有自己独特的经济环境、顾客、市场潜力、规模和礼仪、劳工问题以及其他的一些商业特性。所以，洛斯酒店的经营计划实际上建立在至少20种预算上（这还没有分解到我们的家庭办公室和其他供应者的个别预算）。
更复杂的问题是，我们有一些酒店还有第三方业主。我们必须将这些外面的业主们当作伙伴�
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