友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
2088-长大的鞋子-第10部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
埃┪液投ǖブ葱写ΥΤな巧舷录兜墓叵担抑皇谴臃恿斓及才诺慕嵌热プ觯虑榈暮没涤胛椅薰兀上衷诓灰谎耍椅笠到谑∽式鸬耐蔽业氖杖胍蔡岣吡耍矣氤麓Τぴ诠ぷ魃系墓叵凳且Ш瞎叵担匦氡Ｖぬ峁└壹笆钡男畔ⅲ裨蛭揖突崛ニ髋馑薄＠钗熬醯米约赫庋龇浅＠碇逼常蛭跋衷谖乙从没У囊笕プ觯龅煤没涤没Ю雌兰邸薄＊ァ �
“冒犯”人的事情仍然继续发生。在实施“SBU”的过程中，李伟发现，彩电按计划下线了，车也到了，但周转区的发
货速度却上不去。后来，海尔彩电周转区的搬运工人在李伟的建议下被撤换掉了，因为影响周转区发货速度首当其冲的原因就是搬运工太懒散、装卸速度太慢。由一般员工建议更换一批受聘人员并且被采纳，这在海尔的历史上大概是第一次。除了调整装车方法之外，李伟还解决了周转区现场较乱的问题：找订单执行处领导对周转区的区域进行了重新划分，将成品定置摆放；同时，结合周转区的实际情况将发货流程作了调整，建立了“三个四”发货平台。对于“资源图”中的负责配车的物流配送经理SBU，李伟也紧盯不放。该部门虽然属于另外一个大部门——海尔集团的五大推进本部之一物流推进本部，但由于配车的不及时以及车辆到位的不及时也是影响直发率的一个很重要的因素，所以李伟每天定时在ＳＡＰ系统中查看配车情况以及到周转区查看车辆到位情况，若在规定的时间未配出车或者车辆不到位则马上对物流配车员以及车队调度提出质疑，进行催促。
□ 上级帮员工成功，员工帮客户成功
这些做法，实际上都属于张瑞敏所说的“创新”，因为张瑞敏说过，自己非常认同熊彼特“创新就是创造性地破坏”的说法。而这种“创造性地破坏”是否超出了“有序的非均衡状态”？李伟的成绩是最好的证据：在她的损益日清表上，标明的是从2003年2月5日开始正式实行ＳＢＵ，截止到2月26日，该月的直发率目标都是95％，而她的实际直发率中，除了2月6日是82。69％、2月7日是81。38％、2月8日是89。24％、2月9日是97。44％、2月20日是92。04％、2月21日是99。93％之外，其他工作日均达到了100％。而李伟的直接顶头上司、定单执行处处长陈永龙对记者“是否感到失落”这一问题的回答也可以成为佐证之一：“李伟虽然做了SBU，但是我还要给她一定的指导。另外，我们有一个共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功、员工帮助客户成功、大家都成功才是真正的成功。李伟成功了，就是我的成功。”现在，定单执行处处长陈永龙也成了一个SBU，在他的经营资源图上，除了李伟代表的SBU之外，市场部、开发部、总装分厂、基板分厂、质量部、物流部等等部门都成了他的市场资源。看来，他所要打交道的范围比李伟的要大得多、挑战也要大得多。
链接：
李伟的“三个四”发货平台
● 四个“划分” 在周转区外划分4个区域，每2个区域对准一个车位（即可同时发两辆车）。● 四个“一站” “一站”为“叉车工1”清线；“一站”为“叉车工2”将成品叉到周转区外的定置区域中；“一站”为扫描工在定置区域内扫描；“一站”为“叉车工3、4”最终将成品装车。
● 四次“确认” 产品下线时，设备工应将混杂型号区分，确认每板货物为同一型号；叉车工2依据发货单将成品叉到周转区外的四个区域中时，应确认所叉机型与发货单一致；扫描工在进行扫描时，应三次确认所发扫描型号与发货单一致；叉车工3、4最终确认每台货物与发货单一致方可发到车上。
资料来源：《经济观察报》2003年4月7日，黄川报道《海尔新体制：3万SBU》
第一部分 鞋样第18节 学习型组织与五项修炼
学习型组织理论由美国著名教授彼得·圣吉创建，在其名著《第五项修炼》中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向最佳实践迈进的技术。标杆管理从中可以获得许多启发：
1第一项修炼：自我超越
“自我超越”（ Personal Mastery ）的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。树立新的标杆其实就是创建“自我超越”的新目标，树立起不断实现个人内心深处最想实现的愿望的追求，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
2第二项修炼：改善心智模式
“改善心智模式”（ Improving Mental Models ）的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入的学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过七八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。标杆管理讲究“谦卑的人有福”，第一章中我们讲到，施乐通过与日本企业的标杆比较，发现了差距后，立刻改善了自身战略思考的模式。
3第三项修炼：建立共同愿景
2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”，即在组织中建立共同的愿望、理想、远景或目标（ Building Shared Vision ）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。
共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机，但这远非长远之计，通过标杆管理，组织可以将个人愿景整合为共同愿景的修炼。
4第四项修炼：团队学习
团队学习（ Team Learning ）作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。标杆管理以职能、流程或运营模式为单位，必然是团队协作的过程。
团队学习的修炼从“对话”（ dialogue ）开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程，标杆可以为这一对话提供话题，并通过标杆数据为团队提供共同的语境，使对话有着共同语言。另外，“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。
5第五项修炼：系统思考
企业与人类社会一样都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考（ Systems Thinking ）的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。在标杆管理中，如果没有系统的思考，往往有可能邯郸学步，或者画虎不成、反类其犬（参见第一章）。
为了推动学习型组织的发展，彼得·圣吉及其MIT组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架（architecturing）的概念，这一框架也为标杆管理在组织中的导入提供了方法，使标杆管理中的各种“部件”组成以及这些“部件”整合成一个高效、有序、运转协调的以绩效为导向的组织。
彼得·圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后，是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。“构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”，它由“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分组成，这一框架同样可供标杆管理所借鉴。
其中，“理论、方法与工具”是指连接观念与实际工作的桥梁，它使抽象的观念变得富有现实意义，并且实际可行。圣吉在《第五项修炼》及其《工作手册》中提供了很多方法与工具，如五项修炼本身就是五种技术；其他有用的有“对话”、“系统原型”、“学习实验室”、“左手原则”、“思考阶梯”等。
所谓“基础设施创新”，指的是组织运用各种可用的资源来支持成员工作的机制、途径、渠道等。员工在工作中需要时间、信息、资本、管理支持以及与同事接触等，组织必须通过适当的基础设施及时供给。
试图建立学习型组织就必须大胆进行基础设施创新，以促进学习。这些创新可能包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等等。如日本企业为了强化质量管理，鼓励一线员工参与质量活动，发明了“质量圈”；荷兰一企业主发明了“环形组织”；美国大批企业实施“工作流程重建”等都是基础设施创新的典型例子。
如果我们把标杆管理看作组织中的一种学习与沟通机制，那么通过标杆管理实现最佳实践的组织必定是成功的学习型组织。
第一部分 鞋样第19节 知识管理与标杆知识
管理专家彼得·德鲁克认为“目前真正的控制性资源和生产决定性因素既不是资本，也不是土地和劳动力，而是知识”。
在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，知识管理也成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。
标杆，作为绩效指标中的核心，正被纳入到越来越多的知识管理系统中。比尔·盖茨就认为：“知识管理甚至并不是从技术开始的。它始于商务目标、过程和对共享信息需要的认识。知识管理只不过是管理信息流，把正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。”
知识管理的目标就是提高机构的智力或公司智商。“在今天的动态市场上，一家公司需要高超的公司智商来获得成功……公司智商指的是一个衡量标准，看公司能多么自如地广泛共享信息，以及你们公司里的人能怎样善于相互利用对方的思想。公司智商牵涉到共享历史和现有知识。对公司智商的贡献来自于个人的学问，来自不同人员思想的交流。”在《轻资产运营》一书中，我们将智力资产看作公司运营中最核心的轻资产。盖茨就鼓励道：“商界领导人就需要在整个公司里设立具体的知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分——而不是附加的、可以忽略的虚设。……‘知识就是力量’……力量不是来自于保密的知识，而是来自共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。知识管理可以在四个领域里帮助任何企业：规划、客户服务、培训及项目协作。”
知识管理理论对标杆管理的影响包括：
1如何应用对知识的分类实现对标杆的管理
知识可以按照下列标准进行分类：
（1） 接受者：哪类人员可能需要这些知识与经验？哪些人员可以接受这些知识？
（2） 适用性：这些知识与经验的适用范围有多广？是只在局部或当地适用还是放之四海而皆准？
（3） 传递性：将这一知识传递给其他人是否容易？正确地应用这些知识，其难度有多大？它与知识的隐含性相关，隐含性越高，知识的可传递性就越差。
（4） 转移成本：将知识转让或传递给他人需要多少成本？学习成本是否高于创造成本
（5） 内容的丰富程度：这些知识与经验在多大程度上有用，需要针对具体的问题进行具体的分析？经过简化之后实用价值将有多少损失？
（6）时效性：这一知识产生了多久？在多大程度上受到时间的影响？
（7）可信度：这一知识是否易于测试？其来源是否可靠？
（8）系统性：它是否可以单独发挥预期效应？是否需要其他知识的配合和协同？
标杆指标作为最浓缩的知识，其分类与传递方法也遵循知识管理的途径。在标杆管理中，影响人们的行动，推行高效的工作流程并提供所需的技术支持，巧妙地保持这三者的平衡，才称得上最佳的管理方法。
2如何传播标杆管理的知识
如果将标杆管理看作是一套知识传播的体系，根据知识管理的原则，不同的知识类型有着不同的管理方式。一般而言，可以采用如下四种类型对知识进行分类，并据此实施不同的管理方法：
□易学型标杆知识。
这种知识简单易学但适用范围不广。例如，丽嘉酒店的一名客房预订员知道，Smith先生总是预订禁止吸烟的房间。这一经验很容易传达给其他相关工作人员，但是适用范围非常�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！