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2088-长大的鞋子-第16部分
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施乐发现日本人的库存比施乐少6—8倍，这表明了日本公司强大的销售力量；施乐公司外购零件的合格率为95％，而日本公司却达到99。5％，这是一个不小的差距；此外，施乐的管理费用是他们的两倍；同时，工作组还发现，施乐公司中的一线工人（如装配、油漆、装箱工人）与管理人员的比例为1∶1。3，而日本公司只有1∶0。6，很显然，施乐的负担过重。无论在哪个项目进行比较，施乐与日本公司的差距几乎都超过了百分之一百。
日本公司的单位制造成本（即制造一台机器的费用）只有施乐的2/3，这个数字低得简直令人不可思议。由此可见，施乐之间存在的不是一般的差距，而是一条无法逾越的鸿沟。
于是施乐认识到，施乐当时所取得的进步是微不足道的。施乐要赶上日本人，就必须连续五年使生产率的年增长幅度维持在18％或19％的水平上，而日本人同期年增长幅度还不能高于6％。但是实际上，日本公司正计划将年增长率提高到12％的水平。日本已成了人人都想瞄准的快速移动靶标。
长期以来，施乐一直都在购买关于日本成本结构的研究报告，现在他们认识到，这些报告错得离谱，所提供的信息毫无可取之处，因为它们的作者对日本的成本结构一味地持否定态度。从很大程度上讲，这暴露了美国人一种傲慢的态度。
面对这些令人极为不安的发现，施乐重新设计了企业效率化战略，以提高公司的基本竞争力，它包含两项基本内容：员工参与和目标化。CEO科恩斯认识到，施乐的惟一出路是大幅度降低成本。施乐已经开始勒紧裤带、削减工人，但施乐并不希望整天都听到“削减成本”这个词，所以施乐选择用“企业效率化”来描述企业所作的努力。
这些努力归纳起来就是：首先在各个方面建立相应的目标，然后力图达到或超过这些目标。施乐将这一“标杆比较”的方法定义为：“经常和施乐最强劲的竞争对手或领先的公司在产品、服务和作风方面进行比较，施乐的目标是在质量、产品可靠性和成本等各个方面处于领先地位。”例如，施乐先了解哪家公司的储运工作做得最好，然后将其作为施乐赶超的目标，在制造、工程、销售等领域，施乐也将采取同样的方法。1979年，施乐在制造部门率先应用这个概念，几年后，推广至全公司的各个部门。
2第二阶段：全员推广
通过广泛、深入的标杆管理运动，全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程。标杆管理使施乐以一种崭新的目光看待世界。施乐过去的环境只会鼓励内部而不是外部竞争，一直依据老式施乐复印机的标准来衡量新型施乐机的质量。如果其他公司生产出更好的机型，这种旧标准将会毫无意义；施乐也需要采用一种全新的预算编制方式。过去的方法是，根据本年度的开销，并考虑某些可能出现的变化以及5％至10％的通货膨胀率，便可算出下一年度的预算。而根据新的目标化方法，预算编制的依据就是使公司处于最有竞争力地位的数据。标杆化成为施乐重振雄风的重要工具。
“标杆比较”像野火一样烧遍了全公司，施乐紧逼自己的目标，让公司内的各个部门在测评自己的工作时要同其他公司内相似的部门作比较，甚至连律师和宏观计划人员也不例外。更有意义的是，施乐已将目标从同业中的直接竞争对手扩展到其他不同的行业。例如，将施乐公司与柯达、IBM、佳能、理光等公司相比较是很有意义的，当竞争分析实验中的柯达机器出了故障时，他们就给柯达的维修人员打电话，并记录对方答复的时间和排除故障的时间，而柯达人员的处理方法与施乐的很接近。
鲍勃·凯是施乐公司的编目控制分析人员，负责全面指导公司的“标杆比较”工作。有一天他读了一篇有关大型邮购商——比恩公司的文章，便拜访了这家位于缅因州的公司。他走访了该公司的仓库后发现，与施乐的零备件库相比，他们查找和存放货物的速度要比施乐快3。5倍。LL比恩公司开发了一套计算机系统，通过计算出取货人按订单上的品种取货时所必须走的距离及仓库内的存货分布来安排工作，以此减轻取货人员的工作量。于是，施乐也模仿比恩公司的办法，建立了自己的仓储软件系统，从而使这家缅因州的公司也成了施乐的目标之一。
鲍勃·凯姆很聪明，他还将全美医院供给公司作为目标，因为他们的小件物品在全美周转得很快，于是乎施乐同样也如法炮制。他又以卡特皮乐公司为目标，因为他们的大件物品在全美国转得很快，于是乎施乐也如法炮制。
许多公司成为施乐标杆比较的目标。作为施乐目标的公司还有IBM、德克萨斯仪器、摩托罗拉以及巴勒斯。在施乐将这些公司当作施乐的楷模之前，施乐对它们进行了认真的研究，从中获益匪浅。
为了使标杆比较工作不断发展，施乐编写了标杆比较手册分发给员工，手册中用浅显易懂的语言描述了标杆比较的基本原理，正如手册所指出的那样：“施乐必须理解的是，我们不会也不可能对所面临的所有问题找出最佳的解决方案。”美国运通公司是施乐树为楷模的另一家大公司，他们的信用卡业务人员每天24小时为客户提供服务。施乐发现自己最糟的问题是：当客户出现问题打电话求助时，总被来回“踢皮球”，似乎全公司没有一个人能提供解决问题的全套服务。通过学习美国运通公司的方法，现在，有85％的客户求助电话可以在不挂断的情况下找到解决的方法，而以前这个百分率几乎为零，施乐在加拿大的分支机构通过效仿IBM也解决了类似的问题，他们所创立的这套服务系统效果极佳，甚至使IBM后来要反过来效仿他们。
在这些标杆比较故事中也出现了一些笑话，施乐位于纽约州韦伯斯特的中央数据中心，想开展“标杆比较”活动，于是便派人走访IBM的销售人员，询问全美最好的数据中心的名字，圈内的人都知道那肯定是IBM，可IBM的那帮家伙却推荐了另外一家公司，然而后来发现那家公司确实干得很好，要比施乐强得多。若干年之后，施乐超过了那家公司，他们便决定不再与施乐共用信息库了。施乐所听到的传闻是他们公司不行了，因此不想与施乐的高层管理人员共用信息库，以免被打垮。
施乐电气部是公司内部的供货单位，经常因为供货质量低下而受到指责。他们加入到标杆比较浪潮中后，学习了远东、美洲及欧洲一些公司的经验，局势大为改观，已开始从公司外面接业务了。
同时，公司整体的物资管理水平也大为提高，施乐发现：产品附加成本的70％—80％出自外协供货单位，因而其中大有节约的潜力可挖，关键的一点是要确保一开始就同高质量的公司打交道。研究了日本人的仓储方法之后，施乐采用了所谓的“商品集中管理方法”，力图减少外协供货单位的数量，将主要材料和供货厂家从4000余家减少到不足400家。去除通货膨胀因素之后，在世界范围内施乐产品的成本下降了50％以上。经过精心筛选供货厂家，施乐免去了大多数外协产品的检测手续，以前施乐要安排300—400人检测外协产品，而现在还不到50人。目前大约95％的外协零部件不需要再行检测手续。
位于韦伯斯特的复印机生产厂每天都要向流水线上的工人提供一份详尽的报表，上面记录了前一天生产中所出现的问题，通报质量信息，使人人都参与进去。
工厂的墙上贴满了图表，上面标明了生产工艺中各个工序的实际情况。通过这种方法，可将复印机作适当调整，以免今后使用中因零部件不合要求而出现故障。新产品的设计也力求简单、便于装配。以前施乐的新品样机每个零部件平均要耗费约200美元，而到了1989年，已降至70美元，目前的目标是40美元。
与此同时，施乐还采纳了日本工程师田口所创造的统计方法，以减少生产操作条件对环境干扰的敏感性。例如，如果厂房内的温度难以控制，依照田口的方法，则应该研究出一种不受温度影响的生产工艺，采用了这种方法，所有材料和生产工艺都能更进一步提高档次。
另外，韦伯斯特复印机开发部的员工还吸收了这种观念；即施乐的每一件新产品都必须至少具备一种“段凸苏”特色，这是日语，意思是“强中之强”，这是由小林阳太郎在富士施乐推广出来的。
3、第三阶段：反馈改进
与此同时，施乐也不断回顾，并修正施乐的经营方针，因为实际情况与施乐所期待的总是相差太远，对于施乐的未来，施乐持更为实际的想法，认认真真地总结了自己的优势所在以及有利可图之处。这种自我总结评估方式使施乐将工作重点缩小到文件处理设备上，不再考虑开发信息处理机及个人电脑。显而易见，施乐的优势在于销售能够使商界用户受益的文件处理设备。但是，通过缩小工作重点的范围，却使施乐意识到潜在的机会要比施乐所想象的大许多。
施乐想让自己的员工和外界人士意识到：施乐是一家“高精尖”公司，远不止是仅仅生产一张接一张地传送纸张的复印机的公司。经过持续几年的标杆管理，从经济效益上来看，虽然施乐尚未达到原定的目标，但它一直呈上升趋势。施乐的主产品办公设备的营业额从1984年的87亿美元上升到1990年的136亿美元，利润则从3。48亿美元上升到5。99亿美元。与此同时，施乐的固定资产增幅也在稳步上升，从1987年9％增长到1988年的10％，1989年的12％，1990年的14。6％，并且向内定的15％逼近，施乐认为17％—20％的幅度是可行的，但要达到尚须作出不懈的努力。更有意义的是，施乐从日本人手中夺回了7％的市场份额，在总装机数中所占的比例，已从1984年的12％上升到约19％，绝不可轻视的是每个百分点价值2亿美元！最为重要的是，在这四年间用户满意率上升了38％。
1988年，施乐获得了美国国家质量管理的最高奖项马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。
第二部分 造鞋第28节 凡事预则立
施乐的案例说明，找到差距，或者说发现现在的鞋样已经落伍了（生产率落后于日本公司），不适合现在穿着了，仅仅是做出鞋样，是标杆管理的第一步；而打造舒适的鞋，则需要系统的规划与设计。施乐在打造新鞋子时，重新设计了企业效率化战略，将员工参与和目标化作为基本内容，在第一阶段赶超日本标杆完成后，第二阶段又开始将其他优秀美国公司的运营战略、业务流程作为标杆进行赶超，并将标杆的星星之火点燃到每个部门中去。而到了第三阶段，通过反馈，进一步强化标杆指标的改进。
标杆管理是一项复杂的系统工程，任何一家公司在导入标杆管理的第一天起就重视项目管理的工作，打造新的鞋子不是那么简单的。美国专家罗伯特·坎普提出了标杆实施的五个阶段。
□ 计划阶段。计划是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选择哪一企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程和方法问题，而不是追求某些数据指标。
□分析阶段。本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪些方面真正是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改进上来等等问题。这一阶段非常关键，因为若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。
□整合阶段。整合是将标杆实施中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。
□行动阶段。确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修改和更新。
□正常运作阶段。当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。
我们在为客户提供标杆管理专业咨询服务中，积累的项目管理经验表明：
（1）项目规划是一份标杆管理项目的交通图，指导项目准确地达到目标，它一定是规范的、成熟的文档，如果没有被形成规范文档，只在标杆管理项目经理的脑子里，有着粗糙和模糊的印象，则不利于以后的进展、考评与调整，更会为今后的对标活动造成混乱。
（2）通过制定规划，使得标杆管理小组和咨询团队，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清。
（3）通过规划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因规划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如标杆数据的收集、人员的培训都是需要及早规划和安排。
（4）可以使标杆管理项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。
（5）标杆规划可以有效地支持管理，作为项目经理、业务经理、QA经理对标杆工作跟踪和检查的依据。〖HT〗
（6）做好事先规划，划定阶段性目标，可以使标杆管理项目执行人员与咨询顾问的注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？
规划是标杆项目总结的输入之首，项目总结其实就是把实际运行情况与项目规划不断比较以提炼经验
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