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2088-长大的鞋子-第19部分
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□ 执行
按照汪力成的说法，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业做大做强，上述行业非关联性的多元化投资，也给管理带来很大的挑战：华立的组织体系似乎越来越不能支撑华立日益膨胀的多元化产业，管理团队的捉襟见肘限制了汪的步伐。
汪清醒地意识到，临渊羡鱼，不如退而结网。多元化的成功与否完全取决于华立的组织结构对资本链和产业链的掌控能力，而现在的情况是“资本链带来的远景大大超前于产业链短期的能力”。汪力成曾经在大会上告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立做具体的实施当中执行力量非常薄弱，问题非常多。汪力成再三警告他的团队，执行能力的薄弱一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。
华立所面临的五大挑战是许多高速成长中的中国企业的典型难题，汪力成这位“中国第一商人”因并购飞利浦CDMA手机芯片的技术部门而名扬天下，其拥有数十家核心子公司、四家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，但问题也随之而来。
从公司“人治”向“法治”过渡，犹如从产品到商品的惊险一跃，成者便“鸡犬升天”，败者如“飞蛾扑火”。说白了，华立这场“整风运动”是道生死坎，就是要解决左脚鞋与右脚鞋打架的难题，这个难题可以说是企业发展过程中经常遇到的瓶颈。
在华立找到自己的标杆体系之前，它将一直处于迷漫与困惑之中：不是完全没有了方向就是缺乏可以执行的公司战略发展方向。汪力成急需解决的问题便是尽快找到公司的标杆。
有什么样的标杆可供华立借鉴呢？
上个世纪的20年代，美国通用公司也碰到像华立集团一样的问题，当时通用汽车通过购并，迅速扩张，但管理却相应没有跟上，致使创业者杜兰特被股东扫地出门，新的总经理斯隆上任后，面临着汪力成一样的难题。
斯隆的思考源起于杜兰特的失败，他的问题是：一个大型企业的管理组织概念是什么？
第二部分 造鞋第33节 伟大的组织者：斯隆
一个大型企业的管理组织模式可以说是战略性绩效标杆的根本。
在20世纪20年代，这个问题并不被一般的大企业家所看重，包括亨利·福特在内的许多大企业家甚至从没有想过这个问题。也许是这个问题太简单，简单得不必去想；这个问题也太普通，普通得无须去想。就像有人问一位将军：战争是什么？将军会
毫不客气地回答：你去问我的战士吧。其实，他自己也并不能回答好这个问题。世界上最简单、最普通的问题总是最深奥、最难问答的问题。
亨利·福待也许可以例外。为什么？福特公司是一个典型的家族管理企业。他完全可以把血缘作为管理系统的中枢神经，那么这个中枢神经也就自然而然地在血缘关系统帅下，分配部下，引进人才，处理人事，任免经理。
通用公司不是家族治理的企业，斯隆拥有的股票大约为公司股权的1％；而亨利·福特则拥有其公司股票的近100％，所以斯隆必须回答这个管理组织模式的问题。
斯隆在其名著《我在通用汽车的岁月》说道：一个大型企业的管理组织概念，就是尽可能一贯地把它分成许多组成部分。任命所能找到的最有才干的经理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分能加强并支持其他每一部分，这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来。更重要的是，借助于责任心和事业心来增大工作人员的才干和首创精神——产生人才，并给予这些人才以发挥他们才能的机会，这不仅是为了他们自己的利益，同时也是为了整个企业的利益。
斯隆认为，通用公司的新组织机构，应以这样两个原则为基础：
一是每个事业单位总经理的责任应该不受限制，由总经理领导的这种组织应具备各种必要的职能，使之能充分发挥首创性并得到合理的发展；二是某些中央管理职能对公司活动的合理发展和适度控制是绝对必要的。
这两个原则，就是后来成为著名的通用公司经营管理的八字方针“分散经营，协调控制”的理论阐述。建筑于这一思想基础上的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。斯隆的组织构想之所以获得巨大成功，首先在于它符合了人的本性，即追求成就，追求权力的本性；其次，在于他对人性的固有缺点的认识，即对人性中因自私而目光短浅、急功近利的弱点的清醒认识。现代组织要有效率，必须符合人性，而组织要实现远大的目标，又必须超越人性的局限，用组织制度来规范。这个道理不仅适合于企业，也适合于任何有组织的人类活动。
斯隆指出：应以制度上的控制代替个人的控制来实现这些原则。
在斯降的变革计划里，有一个新的管理组织体制的模式：公司的任务可以分成两个方面，即决策任务和执行任务，建立“领导部门”来担负决策任务，建立“直线指挥部门”来指挥各级的业务经营活动。各级还要建立必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，一方面在其职能范围内参加日常管理活动。董事会是公司的决策机构，它可以设立多个委员会，如财务管理委员会、战略规划委员会等。
通用汽车的分权管理模式的核心就是公司每个部门的独立性；每个部门拥有自己的管理团队、对自己的盈亏负责。公司另设一个管理委员会，负责监督每个部门的工作、盈利状况，并制定公司政策。由于通用汽车一直缺乏对各部门财务状况的管理，所以直接导致了公司内部资本无法有效分配。为了解决这一问题，管理委员会开始调查各部门的收益状况。同一时期，斯隆提出了收益率是决定资本配置最重要的因素这一理论。对于斯隆来说，分权管理是一种非常难以维系的管理策略，因为分权管理稍有不慎，就变成了放任自流，斯隆为此也尝试了许多方法，以寻找到一个平衡点。
为了进一步加强不同部门之间的沟通，斯隆在通用汽车内部建立了许多委员会，在这些委员会及财务控制政策的扶助下，通用汽车进入了稳定发展阶段。斯隆说：“财务控制的基本要素就是成本、价格、产量和投资收益率。”财务控制被视为在将来的行业低迷期中公司不受影响的预防措施。“财务控制产生于危机之中。控制手段有助于避免危机的再度发生。”
在斯隆上任时，福特的市场占有率达60％多，通用仅为13％。
在斯隆的领导下，通用建立了多分部的组织结构，理顺了公司内部的决策和信息流程，并开发了许多有效的管理方法。在此基础上，斯隆推行了一整套强有力的战略，如金字塔式的产品结构，形成一个从高端到低端的互补产品系列；采取年度换型策略，经常推出新产品。反观福特，它只有T型车一种产品，十几年一贯制，颜色也只有一种——黑色。老福特的名言是：客户可以选择任何颜色，只要它是黑色。所以，当通用五颜六色、款式新颖的汽车一代代地推出时，福特老旧的T型车销路日蹙。到20世纪30年代后期，通用的市场占有率达到近50％，而福特则降到8％左右，甚至低于后起的克莱斯勒。1928—1937年，通用累计盈利达19亿美元（尽管大部分时间处于大萧条的岁月里），而福特亏损了1500万美元。
通过构筑一套完善的组织机构，斯隆为通用建立了一整套的绩效管理、预算管理等控制体系，使生产、经销、科研和管理都重新定位，奠定通用汽车日后在汽车工业的霸主地位。
第二部分 造鞋第34节 管理组织模式
通用汽车的标杆回答了集团公司如何管理和控制其业务单位的问题，斯隆设计的管理组织模式的核心要求是：（1）明确总公司、子公司和业务单位的任务和责任；（2）绩效管理程序在公司里如何运作。
根据Andre A de Waal在《绩效管理魔方》的研究，我们将管理组织分成三种模式，见图5－2。
对下级单位的战略计划和战略目标开发的影响程度取决于总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度。这种影响的程度决定了重要决策的制定方式，即是自上而下还是自下而上。
图5－2 根据管辖方式，总公司对下级机构战略计划开发的影响及控制方式
控制下级单位的方式取决于下级向总公司报告的方法、频率、内容和详细程度。制度规定了何时总公司可以干涉下级，也规定了总公司可以使用的管理工具（对经理们的制裁、激励、提拔或降级）。
我们下面来详细讨论这三种组织管理模式，总结见表5－1。
表5…1 三种管辖方式的特点
项目 战略计划型 战略控制型 财务控制型
行业类型 高速变化、快速增长，或竞争激烈 成熟产业，稳定的竞争环境 多种产业
总公司任务 高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确 业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督 强调由业务单位制定所有决策
业务单位的任务 经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意（符合战略目标） 有责任制定决策、计划和建议独立经济体，有时相互合作，追求共同利益
组织结构 强大的中心功能部门；共享服务部门（营销、研发等）权力下放，重点在于单个业务单位的表现。总公司作为战略控制者〖〗总公司人员最少。总公司的工作重心是支持和财务控制
计划程序 按长期战略的要求分配资源。总公司对计划的影响很大 财务和战略目标相结合。总公司对计划的影响中等 无正式战略计划。管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。总公司对计划的影响
控制程序 不看重对月财务结果的监督。总公司的管理较灵活 依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制 只关注财务指标和结果（约定的），公司总部的控制仅仅是财务上的
价值创造重心 为了长远经济发展创立新的业务单位业务单位的长期战略和目标（促进＋协调）
运营改善和财务控制
□ 战略计划型。总公司积极参与子公司和业务单位的战略开发，计划程序繁重又耗时。因为总部与子公司及其业务单位联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以，管理工作的核心任务主要是完成长期战略目标。总公司只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的部门管理人员。简言之，总公司大量参与子公司和业务单位的战略开发、拓展和监督。
□ 战略控制型。总公司发布战略指导意见，子公司和业务单位独立制定战略计划，由总公司进行评估，区分优先次序。计划的核心任务是确定短期和长期财务与非财务目标。总公司定期核查这些目标。部门管理人员数量中等。总之，总公司监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由子公司和业务单位自行完成。
□ 财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给子公司和业务单位。总公司原则上不检查战略计划，只是对子公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总公司实际上是实行资产投资管理。总公司的财务部的人员较多，但其他部门的人数很少。总之，总公司只管理子公司和业务单位的主要财务指标。
这三种管理组织模式没有孰优孰劣之别，仅有运营掌控的方式与程度之分。举例而言，香港的李嘉诚财团应用的就是财务控制型而取得大量投资回报，而招商局集团则是往战略控制型发展。
李嘉诚是全球多元化投资的成功代表，其投资控股的“长江集团”从塑料花业务起家，转到以房地产为核心业务，但时机适合时均会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM及“长江生命科技”等，很多时候都是通过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等不仅成为企业并购的典范，也是企业构建多元化组织模式的楷模。
李嘉诚财团的业务包括房地产、港口、电信、零售生产、能源、基建、财务与投资。不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是各种长短期回报期业务的结合，以实现回报期上的风险分散。李嘉诚通过强有力的财务控制型绩效管理，确保不同业务有着不同的回报期，使每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资，通过业务多元化达到分散风险、稳定收益的目标，并通过收购与出售时机的把握，掌握了行业兴衰周期的规律，使旗下七大企业资金链呈现蜘蛛网式的互通有无，维持了整体企业的稳定成长。
李嘉诚控股的和黄连续三年派息不变
2002年度 2001年度 2000年度 1999年度 1998年度
营业额（亿元） 1； 11。29 614。6 570。22 554。42 513。83
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