2088-长大的鞋子-第2部分

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　　　　在我们看来，如果将德隆与三九的失意归结于“产融结合的多元化”，未免抹杀了全球许多企业成功的基础，因此，在一个更广阔的视野上，我们将近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业列表如下，或许可以观察到共同的规律。如表1、表2所示：　　　　　
　　　　表1　　衰退企业基本情况比较　　　　
　　　　企业名称　　存在时期（年）　　快速成长时间　　衰落时间　　爆发诱因　　主要根源　　　　
　　　　德隆　　1986…2004年（18）　　1992…2003年　　60天　　资金链崩断　　疯狂资本扩张　　　　
　　　　三九　　1985…2004年（19）　　1993…2001年　　二年　　挪用上市公司资金　　盲目多元扩张　　　　
　　　　巨人　　1989…1997年（8）　　　1990…1995年　　半年　　资金链断裂　　盲目多元扩张　　　　
　　　　三株　　1994…2001年（7）　　　1995…1997年　　一年　　现金流干涸　　高速市场扩张　　　　
　　　　表2　　衰退企业基本结构比较　　　　
　　　　企业名称　　经营业务　　管理团队　　管理模式　　资本运作手段　　资源运作能力　　　　
　　　　德隆　　金融/证券/产业　　精英团队　　公司治理结构　　股市融资/国债投机/地下融资　　全局失控　　　　
　　　　三九　　金融/产业　　精英团队　　半军事化　　银行借贷/国际融资/股市融资　　投资失误，管理失控　　　　
　　　　巨人　　电脑/房地产/保健品　　知识团队　　半军事化　　销售回款预售楼花　　资金失控　　　　
　　　　三株　　保健品　　营销团队　　家族管理　　销售回款　　市场失控　　　　
　　　　资料来源：根据萨尼威投资管理顾问公司刘亚军的研究综合。　　　　
　　　　从以上对比分析可见，德隆、三九、巨人、三株四家公司的失败共性是多元化、跨地域发展过程中所面临的经营运作失控，它可能表现为三株的市场失控，也可能表现为巨人的资金失控，或者是德隆的全局失控，而三九虽然仍然健在，但投资失误、管理失控的教训也是最明显的（如果三九能够吸取教训，还是有东山再起的资本，毕竟三九在药业的核心能力仍然强大）。　　　　
　　　　这些经营上的失控，根源在于企业的管理模式及其理念与企业的发展规模和速度不相匹配。在他们创业的时候确立了一套行之有效的适合当时环境和企业规模的管理模式，但是在经历了快速成长之后，企业的规模已经扩大，尤其是在企业转向多元化经营的时候，企业所面临的环境和需要驾驭的因素已经发生了质变，但企业仍然用以往的理念管理企业的运作，正如一个人已经长大，却仍然穿着小时候的鞋子，其结果必然是束手束脚，里外失衡。　　　　
　　　　打个比方，原来驾驶的是汽车，几乎可以不看前面的仪表盘，只要知道汽油还可以支持跑多远就可以了。但随着经营疆域的扩大，现在是驾驶飞机了，不仅需要知道速度，同时还要了解高度、气压、位置等一系列数据，仪表盘反映数据的真实性、可靠性就成为驾驶的决定因素。而纵观这些衰退企业，一个共同特征就是，它们都缺少完全表现企业真实状况的仪表盘，管理层还是按照当初开汽车的感觉驾驶企业，导致各种问题与矛盾越积越多，一旦爆发，就会驾驶失控。　　　　
　　　　每一个正常的人都知道，在发育成长的阶段，脚会快速长大，因此每年都要更换合脚的大鞋子。但是这些快速发展的企业为什么没有在企业规模扩大后转变管理思路，确立更好的组织框架呢？到底是哪些方面阻碍了企业的发展？我们认为，就其根本来说，企业在规模扩大和管理层级扩大后，公司内部的管理模式还是原来的一套，在这种环境下当然无法执行有效的变革战略，其主要表现有：　　　　
　　　　1．集团内部资金调用混乱　　　　
　　　　德隆在融资过程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部队”为例，湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用；天山股份披露的逾期贷款有9000万元，对外担保超过2。5亿元，另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外，另有1。8亿元资金被关联方占用，未披露的担保资金也高达4。8亿元；新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。理财、担保等地雷频频引爆。　　　　
　　　　由于缺乏独立第三方的审计，迄今为止，没有人能说出德隆的资产、负债的真实准确的数字。据新疆屯河披露的德隆国际截至2003年年底的资产状况，德隆国际的总资产为213699。20万元，负债合计137404。59万元，所有者权益为76294。61万元，2003年度无主营业务收入，净利润为负2562。69万元。而董事长唐万里则称目前德隆国际合并报表后的总资产达到240多亿元，总负债为130多亿元。为此，《财经》杂志不禁发问：德隆的托管方“华融正在走进一个纷繁复杂、布满地雷的迷宫，华融将如何厘清德隆的所有资产和债务、提出最大程度保全债权人和投资者利益的解决方案？”　　　　
　　　　同样的问题也发生在巨人身上，大量保健品赚取的现金流被转移到巨人大厦的建筑上，当各地经销商与巨人分公司发现巨人的信用岌岌可危，立即抽逃资金，使巨人集团轰然倒塌。　　　　
　　　　那么，多元化的GE是如何运作其庞大的资本体系呢？习惯上，GE把业务归为两大类：一类是“长周期性”业务，如引擎部门；另一类是“短周期性”业务，如塑料和家用电器。伊梅尔特对此感到很苦恼，因为这种分类方法意味着GE将完全受经济形势的摆布，而在他看来，经济形势应当在GE的驾驭之下。因此，GE的CEO伊梅尔特2004年　1月对通用电气的业务部门进行了重新分类，将公司业务清楚地划分为两大类　11个集团。　　　　
　　　　第一类是“增长引擎”，包括成长型业务，如运输、医疗和能源，代表了GE大约85％的利润，在各个经济周期都能实现每年15％的高利润率增长，这方面GE进行了大量投资。伊梅尔特希望它们是市场的领先者，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大的优势。在过去的五年中，此类业务集团的平均利润增长为20％。　　　　
　　　　另一类业务“现金增长点”，代表了GE约15％的利润，如照明、家用电器和保险业。这些集团的周期性特点更明显，但在良好的经济环境下，可以实现两位数的利润增长，是实现增长的筹码。在这样透明战略的支配下，GE可以灵活地在集团内部分配资源，在不同行业不同的产业周期中实现平衡。　　　　
　　　　据伯恩斯坦研究公司（Bernstein　Research）预计，只要伊梅尔特能把继承的业务保持下去，那么到　2005年通用电气最少能实现　9％的增长。如果按照目前的发展速度，整饬一新的通用电气有望实现　14％的增长。


前言第4节　大人穿小鞋（2）

　　　　2．集团缺乏整体和清晰的战略目标　　　　
　　　　三九作为国有企业，享受了许多政策“红包”，但也承担起许多原本不属于企业的责任，在有关方面的要求下，三九集团接收了一系列企业，如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后，三九开始了被动式的多元扩张。三九集团除了经营药业外，还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等。过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，几年内，二级、三级企业扩展到几百家，产业扩大到十几个，有些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力。　　　　
　　　　更重要的是，三九集团兼并了大量的企业后，并没有强化对下属企业的管理控制，许多仅仅是挂靠的性质。一名三九集团的高层说：“三九对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。”在市场形势发生变化后，赵新先没能很快改变这种机制，以致后来陷入困境。　　　　
　　　　而GE的战略目标则非常透明清晰，GE在2003年的年报中指出：GE的标杆指标是使公司实现高利润率、高收益、速度达到美国GDP两倍的有机增长。　　　　
　　　　GE拥有公司统一的战略。GE认为，最好的发展战略可将公司带到旁人无法企及的高度。GE采取的旨在创造高利润率、高资本效益的五大举措为技术领先、服务、以客户为中心、全球化与增长平台。　　　　
　　　　GE虽然是一家发展多元化业务的公司，但同时拥有统一的战略制定、执行体系和公司文化，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起。由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个GE的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。　　　　
　　　　GE一直致力于创造多元化企业，不管外部因素的好坏都能创造盈利，即使在极端恶劣的外部环境下也不例外。　　　　
　　　　增长的动力来自于多方面因素的强有力结合，其中包括进一步以客户为中心、收购和生产率的提高、核心业务创纪录的增长、坚持不懈的六个西格玛行动、数字化和创新产品的扩展。新CEO伊梅尔特的追求是：“一家具备了坚定信念和发展速度的大型公司，可以凭借其他公司所不具备的方式改变世界。”　　　　
　　　　显然，GE的多元化是业务的多元化，并非组织管理的分散化和战略目标的多元化。　　　　
　　　　3．缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制　　　　
　　　　德隆的战略目标虽然响亮，但缺乏像GE一样清楚的标杆指标。与GE划分“增长引擎”与“现金增长点”不同，德隆所整合的多为传统制造业，这些行业均为长周期性行业，投入大，见效慢，回收周期长。如果没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题。　　　　
　　　　同时德隆缺乏现金增长点，其整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露；德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。　　　　
　　　　缺乏标杆指标是驱使德隆走向非理性扩展的重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。2004年《新财富》杂志排名“最有成长性上市公司”100强时，德隆系的“湘火炬”（000549）、“新疆屯河”（600737）、“合金投资”（000633），分别位列16、82和86位，但其财务风险也相当高：这三家公司的有息负债率都非常高，均在所有排名公司前150名之列，其中的“湘火炬”更是位居第23位，有息负债率高达275。15％。　　　　
　　　　后期，德隆也注意到现金流的重要性，大举收购银行与零售企业，问题是当融资链条断裂时，德隆才发现，原来远水是解不了近渴的。　　　　
　　　　而GE对标杆指标的控制力是非常强的，伊梅尔特在2003年度公司年报中声称：“我主要从两个方面衡量业务模式的成功与否：业务集团的财务贡献——通过利润增长超过两位数的集团个数衡量；以及经营活动的持续改进——通过现金流量的增长和资产负债表来衡量。从这两方面看，2003年GE都取得了成功。”　　　　
　　　　“我们三分之二的业务集团都实现了两位数的利润增长。名列前茅的分别是消费者金融服务集团（＋20％）、全国广播公司（＋21％）、医疗系统集团（＋10％）、特种材料集团（＋35％）和在市场不景气的情况下依然实现目标的消费电器产品集团（＋13％）。整体表现最佳的集团是商务融资集团，他们赢得了董事长颁发的‘领导力奖’。迈克·尼尔和他领导的团队实现了18％的利润增长并在战略制定上表现卓越，从而提高了收益率和市场地位。”　　　　
　　　　由此可见，GE在注重销售成长、现金增长的同时，还要求利润增长。对比之下，德隆系的三驾马车中没有一家公司的经常性总资产回报率在前100名之列，最好的“湘火炬”也只排在第176位。　　　　
　　　　2001年，三九集团总资产达到145。48亿元，净利润2。47亿元。也就是说总资产回报率仅1。67％，远低于同期银行利息，更不用说股东回报了。　　　　
　　　　相反地，GE十分注意对利润标杆的控制，1994年，伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候，因为利润增长率只有7％差点被韦尔奇解雇——这离当时20％的目标太远了。但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格，塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。他们也采取更明智的原材料采购方式。在艰难的2003年，塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。　　　　
　　　　GE认为现金是反映经营状况最好的指标。2003年，GE经营活动的现金流量（CFOA）增长了28％，其中包括22亿美元的存货、应收款和应付款的改善。良好的现金流加上其他因素，使GE拥有一张良好的资产负债表，并保持了3A评级。　　　　　
　　　　同时，GE也致力于减少关联交易，过去两年通过减少GE金融服务90多亿美元的“母公司所支持的债务”，提高了公司财政的灵活性。GE的标杆目标是，到2005年，总共实现约50亿美元的自由现金流。　　　　
　　　　GE三分之一的六个西格玛专家正致力于一项新的举措——“现金控制”。该举措的目标是，在某项业务流程指标——例如塑料集团的存货周转率——的表现要做到比竞争对手好一倍。如果在所有业务集团中都做到这一点，GE就会产生70亿美元的额外现金。　　　　
　　　　4．治理结构不健全　　　　
　　　　这可以说是成长型企业的通病，以三九为例，长期以来，赵新先在三九集团身兼四职——党委书记、总裁、董事长、监事会主席，一言堂的决策机制并没有随着企业规模的迅速扩大而得到任何改变。尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现代企业管理理念背道而驰。赵新先本人也