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2088-长大的鞋子-第6部分
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·提供宝贵资讯的调查流程
·向他人学习的过程，实事求是的观念
·搜寻耗时、劳力集中而需要纪律的过程
·一项利器，提供有用的绩效数据几乎能改善一切的企业活动
·只是一次事件
·提供简单答案的调查流程
·抄袭、模仿
·迅速简易之事
·一个流行语、一时心血来潮
标杆管理的目标
策略规划——制定短期及长期计划
预测——预测相关领域的趋势 创意——功能性学习“跳脱框框外思考” 产品/流程比较——与竞争对手/最佳作业典范的组织作比较 设定目标——参照最先进的业务流程而建立绩效标准
向标杆学习什么
产品及服务——产品，产品及服务特色
工作流程——如何制造和支援一项产品或服务
支援功能——和生产或支援没有直接关系，如财务、人力资源等
组织绩效——成本、生产指标、质量指标
策略——短期或长期计划、规划的流程
从标杆的对象出发，西方学者认为标杆管理可以分成三类：
1内部性标杆
找出组织内部的最佳典范，以此为目标进行学习。
内部性标杆管理的假设是：地理区域、组织历史以及经理人员和员工素质等种种因素，同一个组织内部的工作流程及其效益也有所差异，取得最佳实践部门的经验可以被其他部门模仿。
内部性标杆管理活动的目的，就是要找出一个组织的内部绩效的考核标准。通常内部的标杆学习会带来大量的信息分享。内部的标杆学习也鼓励员工跨越组织的部门疆界进行沟通。内部性标杆管理的关键是定出企业某些功能（例如生产、工程、推销、财务等）的共通衡量标准，然后再找出内部的最佳实践，并通过组织学习，提高企业的整体绩效。
2竞争性标杆
是指学习直接竞争对手的产品、服务或业务流程。其目的是，找出竞争对手的产品、流程及经营成果的绩效，然后再与自己组织的类似绩效做比较，找到差距，从而缩短与竞争对手的差距或保持对竞争对手的优势。
竞争性标杆管理有以下几个优点：
●有助于为自己企业的产品、服务和流程进行市场定位；
●从竞争对手身上学到经验和教训；
●以竞争对手为标杆，最好是选取行业翘楚或是“世界级”（WorldClass）的组织，并扬长避短。
3功能/通用性标杆
目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找出最佳业务流程与运营模式典范。对功能而言，通常涉及某个功能领域的特定企业活动：
F=f（X1；X2；X3…）
功能性的标杆学习，往往有助于突破企业的行业界限。
本书对标杆的分类，主要从战略性绩效的视角，根据标杆应用的范围与层次，将其分成连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆三重境界，在第三章中我们将重点阐述。
表1－2 标杆管理的分类
类别对象 相关性 信息取得难易度 激发创意 其他缺点
内部性标杆（Internal） 同一公司在不同的地点、部门、作业单位、国家等中间类似的活动。高 容易 少 焦点有限；内部的偏见
竞争性标杆（petitive） 目标客户相同的直接竞争者 高 难 中 敌对的态度；道德问题
功能性标杆（Functional）通用性标杆（Generic） 被认为具世界级水准的产品／服务／流程﹝不论是否同行业 〗系汀 ≈小 「摺 ∧岩越滴窕蝗氩煌幕肪持�
第一部分 鞋样第11节 标杆管理的缘起（4）
战略性绩效标杆
所谓的战略性绩效标杆，围绕着绩效管理而展开。传统的绩效管理从人力资源管理的核心——绩效评估出发，主要是评价员工价值创造和提升员工个人的技能。随着企业的规模发展越来越大、经营地域的扩展、分支机构的增多，绩效管理既包括公司的总体绩效，也包括公司各部门、各分公司、子公司的绩效考核。尤其是现代企业制度的建立，董事会、经营层职责的分开，绩效管理成为管理团队创造股东价值、赢取业绩报酬的主要方式。我们所说的战略性绩效，就是指对企业的总体绩效，包括各个部门、战略业务单位（SBU）以及分、子公司的绩效进行分析、评价与考核的过程。
这一过程，是以企业战略目标为导向，通过有效的目标分解和逐步分层的落实，实现预定战略的执行过程，所以我们称其为“战略性绩效”。美国通用汽车、杜邦、GE等公司在成长为国际性大企业的历程中，就一直改善着战略性绩效管理模式，通过对净资产收益率、投资资本回报率等资本效率指标的发明与设计，既引导公司的各项资产的战略配置，也监督各经营部门有效地使用资金和各项资产，扮演着“看得见的手”的功能，从而为股东价值创造提供航行的方向。
战略性绩效管理的方法，主要有以下一些：
1预算管理
预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相关联。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略——企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，绩效评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。
预算管理的弱点主要在于其基础为财务指标，而财务指标往往是一个事后指标，不能提前反映环境的变化；同时国有企业往往又有着“预算软约束”的通病（参见拙著《轻资产运营》），使其不能成为绩效管理的有力工具。
案 例1…1
宝钢：全面预算管理上的价值管理
上海宝钢股份有限公司（600019）2002年业绩大幅增长，同比2001年增长超过70％。从宝钢2001年至2002年各季净利润情况看，2001年的四个季度净利润分别为8。18亿、7。78
亿、6。18亿、3。47亿；2002年四个季度为5。48亿、7。98亿、12。83亿、16。33亿，增幅强劲。
宝钢业绩增长的原因主要是钢材（尤其是高附加值板材）市场价格大幅上涨，三期项目资产产能释放，但宝钢的绩效管理也功不可没。宝钢推行的是全面预算管理体制，其模式是：
首先是以全面预算管理为基本法，促进财务管理中心地位的确立，使企业的财务管理与计划管理形成合力，通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪、监控和对预算执行结果的分析、对比和对策的提出，使得预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面；其次是以标准成本管理为基础，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，以此全面提升产品竞争力；第三是以现金流量控制为核心，现金流量和现金流量控制高度集中，确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控；最后是建立了“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销信息管理系统，大大提高了宝钢会计、成本的核算质量和核算效率。宝钢财务总监贾砚林认为，有了预算管理，宝钢的财务管理与计划管理才能形成合力，这又促使预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面。而其中重要的因子就是标准成本。贾砚林将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台”，为上世纪90年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出价值管理做好了准备。
贾砚林是价值管理论坚定的实践者。预算管理体制能在宝钢股份得到发扬光大并进一步推进优化，这与其坚信企业是价
值创造者、财务人员是价值管理者分不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服的科学性和严肃性。
贾砚林认为，一个企业是在创造价值还是在破坏价值，关键在于能否创造出比股东的期望回报率高的权益资本回报率（ROE）。而围绕价值创造，财务管理人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任，从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。贾砚林无疑正准确地扮演着这样的角色。
“我们不能不关心现金流量，现金流量是企业的血液。”上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪90年代初，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。贾砚林对此有深刻的认识，他认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流作为保证。“企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。”
以预算管理为中心的宝钢财务管理部门，为应对复杂多变的经营环境，推出了季度滚动预算，每个月都有大量的预决算差异的分析、计划和报告等工作。对于每一份报告，贾砚林都会非常仔细地审阅并提出指导或修改意见，甚至是措辞上的推敲。在CFO角色凸显的今天，贾砚林并不认同“二把手”的说法。他认为，CFO更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从
价值角度监控企业供产销各个环节。
□ 宝钢股份的标杆指标
通过技术改造与扩大产能，宝钢股份不断提高产品毛利率，2002年第三季度毛利率已超过全年平均水平，到第四季度，毛利率高达32。28％。对于钢铁行业来讲，这是一个难以超越的标杆。以许多同行上市公司截至2002年第三季度的毛利率为例：邯郸钢铁11。82％，武钢股份15。14％，鞍钢新轧11。41％；首钢股份、韶钢松山、南钢股份、华菱管线、钢联股份，全年平均毛利率也不过分别是10。39％、14。99％、10。97％、11。52％和11。97％，平均水平只有11。97％。宝钢股份按照２００２年初提出的生产经营总目标，实行精益运营，系统降本增效，为提高用户满意度和追求股东价值最大化奠定了基础。２００２年１月至９月，高附加值的冷轧产品比例比上年同期上升１１。９５个百分点，达到４５。５７％；吨钢综合能耗为６９８ｋｇ标煤／吨，继续保持世界一流水平；汽车板、汽车用钢、家电用钢、油井管、模具钢等战略产品销售量完成年度计划９０％以上。
另外，公司围绕加强用户服务，以快速反应为目标，深化流程再造，以战略用户为重点，全面推进用户服务工作，成效显著。合同订交货周期比上年缩短１０％；内外贸产品异议处理周期同比分别下降４４％和６１％，用户满意度上升。
资料来源：《经济观察报》2003年3月28日，许继华上海报道
第一部分 鞋样第12节 标杆管理的缘起（5）
2目标管理
目标管理（Management by Objectives；简称MBO）是企业最常用的对公司战略进行计划、控制的手段。企业或部门的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。为此，“目标＋沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
目标管理的缺点是缺乏对过程的控制，而现代企业的复杂程度增加，一定程度上削弱了目标管理的有效性，为此，管理学家发明了平衡计分卡（Balance Scorecard；简称BSC）等工具，以实时监督、控制战略的执行。
随着标杆管理的兴起，绩效管理正吸纳这一新兴的管理工具，使其成为重要的战略制定、目标设计、业绩评估的方法。结合笔者在中融投资管理公司（简称“中融”）战略管理咨询的实践，我们将战略性绩效标杆作如下的定义：
战略性绩效标杆是将组织内的实务作法、流程特性或运营模式所展现的绩效，有系统地与被认为是最优异者相比较，从而确定价值创造与资源整合的方式，确定部门与员工的绩效指标，在持续不断沟通、学习的基础上，实现组织的远景规划和战略目标的变革管理过程。
从这个定义可以看出，战略性绩效标杆可以帮助企业全面打造“成长鞋子”，它包含以下内涵：
□系统性。标杆管理不是简单地抄袭其他企业的做法，它是一个甄别最佳实践，对其进行调整并推行这种做法，以提高绩效的过程。对其他企业的做法进行简单抄袭模仿而不进行分析、理解和调整，不但不能提高绩效，反而可能邯郸学步、损害绩效，即使新近抄袭的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业竞争中走马观花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。
□执行化。绩效管理是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“�
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