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微软研发致胜策略-第11部分

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的质量建立信心指导。在本例中,Word 小组已经大声地抱
怨了很久,而且函数库小组也找不出Word 在调用时有没
有弄错,我相信在我之前一定有人发现了只有第一次特别
慢的现象,却没有认真研究这一点,而把问题的焦点放在
把函数库最佳化上面,使得函数库小组无形中背了个黑锅。
身为主管的您,得随时睁大雪亮的眼睛,看看是不是
有个悬而未决的问题,一定要有个人(或是由主管自己)
来负责研究到底哪里出错,也许这种研究既花时间又无聊,
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但总比灾难发生之后再来花好几个星期收拾残局要好得
多。
不要浪费时间在错误的问题上,一定要先确定真
正的问题在哪里,然后才去改正它。
荒谬的菜单
有一次,Windows 使用者界面的技术经理惊慌失措
地跑来找我,告诉我麻烦来了,应用软件的小组提出了一
项需求,需要好几个星期才能做出来,可是目前离期限却
相当短,真不知道如何来满足这个需求。于是我问他,到
底是什么样的需求。
“他们希望我修改下拉式列表框(drop…down list boxes)
的格式,因为他们要能够在对话框外面使用列表框,而且
可以去掉滚动条(scroll bars),还要能够把列表框中的某些
项目弄成暗色以表示不可选取,他们还希望在鼠标移到列
表框的某些选项上时,自动弹出一个新的列表框,而在鼠
标移开时自动消失。”天哪!
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听完他的陈述后,我必须承认,如果真的要把这些需
求全部完成,我们自己的进程就完蛋了;但我并不太担心,
因为根据我们的原则,不是每个小组都用到的程序是不应该
放在函数库中的。我最初的想法是为他们提供标准化的列表
框,然后要什么花俏的玩艺儿就让他们自己去写,但我同时
也很好奇,应用软件的小组为什么要这些奇奇怪怪的东西?
我想一定是个前所未见的、很特别的用户界面吧,所以,在
我答复他们做还是不做以前,我请技术经理去了解一下这个
大需求的原因。不一会儿,他们笑嘻嘻地回来了。
“他们要用列表框来仿真级连式菜单( h i e r a r c h i c a l
menu),就像在Windows 和Macintosh一样。”
现在我知道他在笑什么了:因为我们其实已经有新的
函数库,可以支持阶梯式菜单,而其他的小组还不知道这
件事。
我写出这个故事,因为大部分的小组在提出需求时,
都不解释原因,这种情形太普遍了,即使在工作以外也很
常见。住旅馆时,我有时候会去餐厅吃早午餐,偶尔会有
客人跑进来,看到大家都在吃早餐,就对服务生说:“你
们的早餐时间到几点才结束啊?”我看到这位饿慌了的客
人急着向后转,喃喃自语:“我真想吃午餐。”然后在服务
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生有机会向他解释现在也可以点午餐之前,已经飘然离去。
午餐的菜单明明已经摆在钟旁。
这位仁兄明明想要吃午餐,却问着早餐的结束时间,
他该问的是“现在供应午餐吗?”也许是思绪偏离了主题,
因而问错了问题。这种事经常发生的。即使是我,多年的
职业训练已经使我懂得问正确的问题,我还是会问我太太
贝丝,她什么时候看完足球赛回来,而我真正想要知道的
是今晚几点开饭。
问了错的问题,而导致错的答案,这种事情似乎已经
屡见不鲜。现在您知道了,每个人都有这种倾向,您可以
试着让自己养成习惯,先找出对方的目的,再来了解他的
问题。如果从他的请求中无法看出他的目的,您可以反问
他,在还没弄清楚他究竟想要做什么之前,不要贸然答应
他,宁可拒绝他的要求也不要浪费这种时间。
人们开口要求的东西未必是他真正想要的。
处理他的要求之前,请务必确定他究竟想要做什
么。
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明确定义需求的范围
如果您能够先明确定义自己的需求,再向别人提出,
这是个避免在沟通上发生误会的好方法。假定应用软件的
小组用这样的e…mail提出需求:
在这次的新版本中我们需要阶梯式菜单。因为与下拉
式列表窗很类似,我们认为应该可以利用列表框来仿真级
连式菜单,所以想拜托您修改列表框,好让我们。。
如果我们的技术经理收到的e … m a i l是这样,他就不会
吓得跑来找我,而能立刻告诉他们我们已经有了阶梯式菜
单,不需要用列表框来仿真。更重要的是,我差点就直截
了当地拒绝了他们,若真如此,他们得多花上好几个星期
去做我们已经完成的东西。
如果您能很清楚告诉别人,您想要的究竟是什么,这
样别人才能给您真正需要的帮助,而不是做一些似是而非
的虚工。
就是说不
倘若我懒得追问为什么需要那怪异的列表框,而是一
口回绝了他们的需求,您想他们会不会说:“好吧,我们
了解。但是无论如何还是谢谢你们。”也许会。但更可能
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的是一场争辩,他们会说,函数库就是为了应用程序的需
求而设计的,我们有责任维护函数库,不断添加新的功能,
让它随时满足应用程序的需求。
当然,平息这场争论最简单的办法是忍气吞声地同意
他们的需求,这也就是函数库开发主管们最常碰到的烦恼。
负责函数库的主管们宁可息事宁人,也不愿为整个产品或
自己的工作团队坚持最佳的选择。
有时候,对方的请求其实是非常合理的,您也很想同
意,但因为您的日程排满了,实在爱莫能助,您也只好对
他们说“不”;然而,在我的经验中,很多主管为了避免
冲突,仍然会同意这样的请求,只是不知道该如何如期完
成这些过多的工作,只想到时候再说,也许船到桥头自然
直。事实上事情很少这么容易—船上若是载了太多货,
就是船身直了也过不了桥啊。
这些主管不了解,勉强自己接下不可能完成的任务,
实在是以长痛代替短痛的做法,而且长痛的是整个团队。
此外,到时候无法如期完成,倒是害得需求小组因此而做
了错误的日程安排,所以,最好的做法还是老老实实地拿
着您的日程表,对需求小组说明自己心有余而力不足的情
况,设法安排一个折衷的日程或工作内容。
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请想一想其中的差异。当别的小组向您提出他们的需
求内容时,大概都会把期限排在未来一段时间之后,如果
您没办法满足对方的需求,至少在这一段时间内您可以和
对方商量出其他的解决方法。只有两种情况会让您成为坏
人,一是直接拒绝而不试着想别的办法,二是无条件答应
请求而最后食言。与其现在心存侥幸,到了时限却实在做
不出来,以致连累需求小组一起延误,倒不如现在想个折
衷的解决之道。
我们这样想吧:如果您想向银行申请房屋贷款,其中
一家银行马上拒绝您的申请,另一家则是一口答应,但等
到您已经签约成交时却又反悔。您觉得哪一家比较可恨?
我并不鼓励您在进程排不出来的情况下立即回绝,我
只是强调绝对不要答应别人自己做不到的事情。也许您很
想说自己做得到,但那只是希望。通常主管是眼看日程表
排得满满的,或是已发生延误,就够紧张了,如果再加接
下一件工作,就等于确定会延误,其焦虑可想而知。
对身处前线的主管而言,协调好这些彼此矛盾的工作
与日程,实在很不容易。但若是只顾一时的面子,几个月
后公司的大老板就会满脸怒容坐在您的桌子上质问,为什
么广告都上了书报摊了,你才承认进度落后。
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别放弃任何可行的方法
要协调原本就对立的双方,有一个要诀,就是寻求真
正的解决之道。如果您对需求小组说“不”是因为您很确
定您的小组人员实在无法在他们的期限之内完成所要求
的,您务必得协助他们寻求真正的解决之道。也许需求小
组自己也可以做这些工作,也许有一部分您的小组可以帮
忙,也许他们可以请求公司里其他的部门支持,说不定已
经有类似的程序代码已经完成,稍加修改就可以运用。不
试试看的话,谁知道呢?
说“不”也许令人不快,但这才是勇敢面对问题的态
度。说完“不”之后,就是设法解决问题的开始;明知不
可行而答应,就是问题发生的开始。
绝对不要答应别人自己做不到的事情,这样对双
方都有益无害。
我无法说“不”
有一回,Word 小组请求我的使用者界面函数库小组
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做一些成本很高的工作,当时我们的日程排得满满的,如
果决定满足他们的需求,势必使我们进行中的工作发生延
误,这样就会影响到20 个以上的小组。我向Word 小组
解释我们无法做到的理由,以及我们能够做的,但就是没
有办法符合他们对期限的要求。我向他们建议,如果一定
要有这些功能,其实他们也可以自己做,然后由我们帮忙
写文件、测试以及日后的维护。Word 小组不太高兴,认
为我们本来就应该做使用者界面,况且这些功能是大家都
会需要的,这一点并没有错,但这并不能改变我们无法在
期限内完成的事实。我们为了这个问题僵持了两个月,我
终于屈服了,答应他们完成这些功能,并且从我带的另一
个项目中抽调一位程序设计师来帮忙。
很不幸,我实在无法找到合适而足够的人手,后果真
是不堪设想。Word 小组的期限过了几个星期,我才完成
工作,他们都气得要杀人了。我也延误了正常的进度,有
20 个左右的小组受到波及,到处都怨声载道。我非常后悔
当初没有坚持说“不”,现在搞得每个人都不高兴,唉!
你无法让每个人都满意
身为主管,您一定会面临各种要求,为了工作的效能,
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您得学会在适当的时机,适当地说“不”。无论您说得多
么委婉,对方都不会喜欢被拒绝,他们可能会认为你错了,
然而,您必须了解自己无法让每个人都满意的事实,您要
做的是协调,而不是完成每一件事,那是做不完的。
如果您负责做共享函数库,某天某个小组要求增加一
些函数,这些是只有他们需要的,如果您说“不”,他们
会很难过,如果您说“好”,其他的小组群起抱怨函数库
怎么体积变这么大。这是永远无解的矛盾问题,谁教您负
责的是共享函数库呢。
当您碰到互相冲突的需求时该怎么办?有没有比较有
效的办法?这就是我在前面强调详列项目目标的用意之一
了。您的目标既然是提供对每个小组都有用的函数,不符
原则的需求就应该婉拒。当然您一定会受到抱怨,您不妨
向需求小组解释原因,万一您今天破例做了“专用”的函
数,大家都会来这样的要求,最后函数库成了大杂烩,就
失去了函数库的意义,这不花您太多时间的,对方再怎么
不悦,您还是要耐心解释,问题总得交代清楚。
每个人都不愿意被别人讨厌,这是人类的本性。但是
身为软件开发的主管,您就必须掌握这个道理:如果您希
望每个人都满意,最后您会焦头烂额,什么事都做不成。
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以我的经验,人们虽然不喜欢自己的需求被拒绝,但
如果您有充分的理由,他们还是会了解的,并且感谢您的
用心。
不要为了讨好别人而伤害双方的工作进程,您永
远要根据自己的目标,做适当的决策。
如果不是函数库项目
我以函数库的实例讨论互相冲突的需求,您可能不是
负责开发函数库的,无论您负责的是什么项目,我们所讨
论的观念和做法几乎都可适用。基本上,您难免会遇到外
部的要求,提出需求的人甚至可能是行销小组,或是来自
使用者的反应,即使是极端机密的软件开发项目都可能有
人来插上一手,您必须学会摆平冲突。
上级的建议
一位主管在做任何决策时应该以项目目标为最大的考
虑,不要企图讨好别人,尤其不要盲从上级提出的建议。
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我不是主张反抗权威,而是强调上级也是人,一样可能犯
错,他们的建议不一定是好的,尤其是他们可能不了解您
的目标、决策优先级,以及您所必须面对的技术挑战。如
果您想做一位出色的主管,您必须非常认真地衡量所有的
建议,不论是谁提出的,您都得确定其符合项目目标才能
采纳。
如果上级要求您做一件事,而您认为不妥,那您应该
在着手进行之前向上级说明您的想法。也许,上级会同意
您的想法而放弃他的建议,也许,上级会赞许您的想法,
但仍请您考虑他的意见。不论结果如何,起码经过沟通对
彼此都有帮助。
有一次,我查阅一位资深程序设计师的程序。对其中
有一些很明显属于设计上的缺点我很惊讶,我不太相信这
么一位优秀的程序员会写出此等程序,于是我问他为什么
这样设计。
“是柯比设计的,我只是照做而已。”柯比是他的项目
经理。
我觉得好奇的是他自己的看法:“你自己觉得这样设
计好吗?”
“如果是我设计,不会用这种方式。”
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“你在写程序的时候,应该能感觉到这一点吧?”
他轻描淡写地说是的,并且耸耸肩道:“但我刚到微
软不久,柯比是我上司,我认为他应该比我有经验,他这
样设计也许有特别的用意。我可不想把事情搞砸。”
事实上,柯比并没有比这位程序设计师有经验,他只
是比较幸运,在微软待得比较久罢了。
对于这个观念,我还有另一个很有意义的实例。当时
我领导Microsoft 680x0 的交叉发展系统(在Macintosh 和
PC 之间使用),我的顶头上
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