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微软研发致胜策略-第15部分
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队精神的培养；我甚至见过有些主管开会的主要原因只是
把大家聚集在一起。这些目的是对的，但是我认为开会是
最差的方法。以我的经验，这种会议事实上都在报告谁手
上的什么工作还没做完，这种会议对团队精神有害无益。
如果您的组员不喜欢聚在一起头脑风暴，您就得为他
们制造一些共同活动的机会。如果是为了培养团队精神，
来个全体聚餐，或是安排大家喜爱的活动，会比报告进度
的会议更有效果。
当您考虑是否召开产品设计会议，那么思考过前面的
两个问题之后，您就会发现召开产品设计会议是很值得的，
即使不得不打断组员的开发工作。产品设计会议确实能改
善产品，大家能借此机会充分讨论各种意见，对各种设计
上的论点做最适当的取舍权衡，对产品产生更清楚的共
识；虽然暂时让大家离开手边的工作，但对日后的项目进
展有非常大的帮助。用e…mail 来讨论的话，效果就不会这
么好，e…mail 并不适合用来做头脑风暴。
但是，如果把产品设计会议定成每星期二下午3点，
定期召开呢？我可不认为这是个好主意。除非您已经定好
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了一系列的议程主题：本周讨论内存管理，下周讨论档案
处理，再下周讨论使用者界面。。即使如此，我仍然不觉
得定期的产品会议有什么意义，它很可能是这样的开场白：
“这个星期有没有新的设计问题需要讨论？”假设有这样
的问题需要讨论，我想也不该等到了定期会议时才说出来，
应该在发现设计问题时立即提出，如果严重到需要大家讨
论才能解决，您可以召开临时性的特别会议。您应该把开
会时间保留给真正需要的时机，而不是先定期开会再看有
没有问题要讨论。
请注意定期会议的价值，确定它值得每个人放下
手上的工作。
适当的开会时间
如果您实在非开会不可，请尽量不要中断做了一半的
工作。不要把时间定在上午1 0点或下午3点，这样会把上
午或下午的时间切割得太零碎，最好排在一清早、快下班
前，或是下午工作时间的开始。换句话说，把开会间排在
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时段的最前面或最后面，不要把这个时段切割，就可以尽
量减少工作的中断。
另一个方法是把所有的每周会议集中在同一个时段，
例如星期一上午或星期五下午，因为这是工作效率最差的
时段，因此不妨把所有的会议集中，让其他更有生产力的
时段保留给更重要的工作。
让会议有效果
即使我很讨厌召开会议，也不喜欢参加会议，我还是
得承认有一些会议是必要的。既然是必要的，我们必须尽
量让会议有效果，去其弊取其利。我们如何从会议中获得
最大的效益，又将它的缺点降到最低呢？
会议的目的在于获得结论，但必须耗费时间成本。有
时候因为开会的目的对与会者而言不够明确，以致无法得
到共识，只是白白浪费时间，所以，为了让会议有效果，
您必须一开始就明确定出究竟要做到什么，并拟出一串计
划。
一旦您确定某一会议是必须举行的，在发出开会通知
前，请先问自己这样的问题：
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这次会议的目的是什么？我希望在这次会
议中获得什么结果？我该怎么做，才能确保我
的目的能够达到？
如果您能清楚回答以上的问题，那您就比较能掌握开
会的效率，不会让会议变成漫无目的的讨论。
记得我在第3章中房屋搬迁的例子吧，这也是同样的
道理。房屋搬迁的主管没有事先考虑过最恰当路径，结果
房屋搬进时困扰不断。开会也一样，您必须事先想清楚自
己的目的是什么。
当您问自己：“我希望在这次会议中获得什么结果？”
您等于是强迫自己向前看，瞧瞧前方有没有障碍物需要我
们绕道而行。如果您对未来的目标有清楚的认识，而且知
道要如何达成这个目标，您就会成竹在胸，该请谁来开会、
讨论什么议题、如何导出结论。很多会议之所以无疾而终，
就是因为该做决定的人根本没有出席，或是该提供重要讯
息的人未受邀列席。
当然，无论再怎么努力，会议也有失败的可能：您可
能会开到一半才发现有一项重要信息无法取得，因此无法
做出决策。这时候只好用一句话草草结束：“乔治，看看
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你能否在两周内完成Anagram 的功能，其他的事我们下
次再讨论。”这样的做法无疑是浪费大家的时间，每个人
聚在一起，却讨论不出个所以然来。如果您的目的是做出
决策，那就起码有个决策才能散会。您可以做个有条件的
决策，总比用以下这句话来结束会议好得多：“假定乔治
对Anagram 的功能所预估的时间完全正确，大家是否都
同意为了这项功能而推迟我们WordSmasher 的推出日
期？”
如果您这样作出总结，到头来就会发现，没有人真的
觉得Anagram 的功能会重要到我们可以为它延后推出日
期，要不然就是认为Anagram 的功能太重要了，即使因
此延后推出日期也无所谓。最好是能得到某种程度的结论：
“假设因为Anagram 所造成的延误在两周以内，我们就这
么办吧！”
这样的结论虽然不如“是”与“不是”那般铿锵有力，
但是总比把决策延到下次不知何时召开的会议好得多。如
果您开会的目的是做出决策，就一定要做到，如果您的目
的是别的，也务必让您的会议有效果。
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召开任何会议之前，请确定本次会议的目的是什
么，达成这个目的的条件是什么，然后，务必达
到开会的目的。
会议价值的衡量标准
我一再大力强调每一个会议都必须得到某种程度的结
论。如果开了会却没有结论，就是浪费时间的会议。
我们再来回头看看进度报告的会议。这个会议是为了
导出某种结论吗？不，它的目的是传递信息。那么产品设
计会议呢？是的，它是为了决定如何设计产品，也许实际
上是一场头脑风暴，但是它的目的是决策性的，开会的结
果就是产品设计，决议出大家都同意的设计方式与内容。
至于高级主管所主持的项目审查会议呢？它会在结束
前导出任何决策吗？这就不一定了。有两种报告的形态，
会有不同的效果。第一种是项目经理分别报告去年以来，
本项目进行的过程，目前进程计划进行的概况，表达颇有
信心能够如期完成；另一种则是省略过去的故事，把重点
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放在目前项目进行的决策问题，分析方向的选择，为什么
决定这个解决方案而舍弃另一个，以及本项目如何配合公
司的长期目标，需要高级主管们什么样的支持。
第一种类型只是不加思索地倒出信息；第二种类型的
最终目的是争取高级主管的支持，报告与分析项目的方向
是铺路的工作。您认为自己的公司比较适合哪一种类型
呢？是报告性的，还是决策性的？
有一些集会，像是公司的年会或是鼓舞士气的集会等，
开会的目的本来就不是要得到什么结论，当然也是有其意
义的，但是更重要的是，这种会不是每周或每月定期举行。
避免会后工作
开会的缺点之一，就是伴随而来的后续工作。有些时
候实在无法避免，因为没有这些后续工作的话，工作无法
继续进行，像是前面的例子，乔治必须估出Anagram 所
需的时间。但是有些后续工作只是在浪费时间，加重组员
的工作负担。记得我曾提到过的一位主管，要求组员在会
后把自己的发言再发个e … m a i l给他。后续工作成了会议之
外的更大伤害。
当您在总结一次会议，摘要重述本会之决议，并且分
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派工作给适当组员时，请注意每一件后续工作是否确有必要。
我认识几位经理，每次开会时都要让每个人都有新工作才甘
心，总喜欢在结束会议之前来个大点名，咦？突然发现某位
组员成了漏网之鱼，他停顿一分钟，抓抓头，然后终于想出
一项工作：“乔治，你何不去做。。这件事情？”
如果您发现自己有这种倾向，请赶紧纠正过来，改用
另一种方式：当您在会中对出席者在心里默点名时，请评
估指派给他的工作是否值得他花时间去做。典型的对话是
像这样的：
“下一位是乔治，你应该评估Anagram 功能需要的时
间，老实说，你有没有较好的方法，让整个进程不要因
Anagram 而延误两个礼拜？”
乔治答道：“事实上，我在刚才的2 0分钟里已经想过
这个问题，我认为Anagram 功能应该要完整才有效用，
合理的开发时间应该要3周。”
“好吧，Anagram 并没有重要到我们非为它延迟推出
日期不可，既然如此，我们把它放在下一版的目标如何？
大家都同意吗？很好。乔治，我们就这样决定你的事了。
下一位，黎佩佳，换你，你要做的是。。”
只要把握住以上的原则，您会惊讶地发现，很多事情
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在讨论中已经决定了，其实并没有那么多非做不可的后续
工作。
试着排除不必要的后续工作。
逃避工作？
您在开会时一个一个点名重新评估分派给他们的工
作，企图减轻组员不必要的工作负担，您的苦心会不会反
而在无形中造成组员懒惰的机会呢？乔治真的认为他需要
多一个星期，或者只不过是把时间延长好让自己做得轻松
些，甚至延到下次再做？
任何组织中都会有人为了减轻自己的工作负担而撒
谎，并且毫无愧疚之意，这是职业人生的一部分。但我相
信绝大多数的员工都是诚实而善良的，不愿意来这套尔虞
我诈，您只要揪出那一小撮人，多注意他们就行了。
除此之外，我相信组员如果认为这个功能很重要，绝
不会因为来不及完成就轻言放弃，如果Anagram 真的很
重要，不但乔治不会放弃自己做重要事情的机会，其他的
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组员也不可能同意把这个功能留到下一版再做。
铲除障碍物
如果您希望您的组员保持高昂的工作情绪，就让他们
专心致力在产品的开发，不要被一大堆会议、报告及莫名
其妙的填表或行政程序等等之类没有生产效率的东西缠
身。不过，很不幸的是，公司总是为了芝麻绿豆的小事而
兴师动众地开会，而且还像膝盖反射动作一般要求立刻交
份报告：“我现在很忙，待会儿尽快把报告交给我”。
您也许觉得这只不过是小小的障碍物，算不上什么，
但是您要知道，在赛车场上只要遇到了一点点小颠簸，就
会车毁人亡。软件开发就像高速疾驶的赛车，在它加速的
过程中，砰！遇到了要开会的路障，咚！掉进了写开会报
告的坑洞，咻！天上飞来再写一份工作绩效报告的落石，
霹雳啪啦！接不完的电话。。行政程序。。无聊的表格填
写。。而那些要求定期开会、自己不想做笔记和演示文稿
就叫属下起草的主管，就是始作俑者。
您虽然不能完全控制所有的路况，但是您一定能铲除
大部分的障碍，所以，拿出您的利斧，用力劈开前面的险
阻，为您的软件开发工作开路吧！
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重点提示
尽量不要让组员写没有用处的报告，即使非
写不可，也要尽量减少对开发工作的干扰，
务必让每一份报告的价值超过它的成本。
项目检查报告是很有价值的报告，您应该
善用。但是检查报告必须清楚陈述解决问
题或提高工作效率的方法，而且其中的建
议能够确实被执行，否则用处十分有限。
召开会议之前，请确定会议的结果够重要，
值得为此打断程序开发的工作，占用组员
的时间。特别留意定期召开的例行会议，
通常定期的开会最后只不过是因循的习惯
而已，并不值得参加。
如果您准备召开一个会议，请将时间安排
在一个时段的最前面或最后面，尽量减少
工作的中断与时间的切割。
每次开会之前，务必确定您开这个会的目的是
什么，而在开会时一定要达到某种程度的结论，
即使是有条件的决策也比完全没有要好。
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第5 章
进度狂
5
Chapter Five
在第2章里我强调过，一发现错虫就得立刻清除，
但我必须承认当年我们在开发Excel 项目时，并
没有遵照这个原则，相反地，我们被迫忽略错虫，直到进
程表上的工作都做完了，再一起进行除错，原因是如果一
发现错虫就立即去除错，手上的工作进度就必定落后。在
当时的微软，没有人在乎您是否进度超前，但是任何进度
落后都是不允许的。要是您的错虫不断增加，不算严重问
题，但是只要您的工作没有在排定的时间内完成，您就罪
孽深重了。“进度”取代了项目目标和软件质量，变成了
首要之务，每一个人都在疯狂地赶进度。
微软在当时就是用这种方法开发应用软件，在理论上
似乎合理但事实上问题百出的进度控制法，虽然可以使产
品准时出货，但是开发人员承受非常大的心理压力，程序
设计师为求进度不得不放弃品质。在当时并没有发现明显
的问题，直到几年后，微软才尝到过度重视进度的可怕后
果。
后来问题变得很严重了，微软才不得不放弃这种做法，
改用比较人性化的进程控制管理方式。无论如何，这是微
软代价极高的经验教训，我将在本章中叙述微软这段教训
的历程，好让其他的开发部门不要重蹈覆辙，我也将告诉
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您，在微软中被证实真正有效的进程控制管理方式。
很久很久以前，有一个项目。。
那是1986 年的事了，我加入了微软的工作行列，主
要的原因是我想开发最好的M a c i n t o s h应�
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