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微软研发致胜策略-第2部分

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要叫大家做吗?能不能由您自己做呢?比方说,如果您要
准备向上级报告项目概况,非得要所有的程序员停下手边
的工作,为每个程序写一份摘要吗?我倒不这么认为。身
为经理,您应该平时就对项目的进度及一切的状况非常清
楚,不必靠人帮忙就能做出切中要点的演示文稿,而且信
息已经存在脑海中,比起再去汇总整理一堆人的报告应该
是快得多,也更好组织。或许这要花掉您几个小时,但总
比打搅整个团队去做一件与产品无关的工作要好。
我通常会做得更彻底一点。如果我发现一位程序设计
师总是被不能不做、却与产品无关的工作绊住,我会主动
解除这件工作,由我来做好了,这样程序设计师就能完全
专心在软件上面。除非是为了训练,否则没有任何理由要
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求程序设计师本人回复e…mail,询问项目的e…mail 交给适
当的经理来回答就行了。凡是能由主管出席的会议或能由
主管执笔的报告,都不应该丢给程序设计师,最好能把这
些开会、报告都废除。
我知道这些建议与大部分的管理课程或教科书上所指
的授权(delegation) 有所冲突,我并不是说这些课程和书籍
错了,而是您在实际工作中应该放聪明点,对于工作的分
派应该更有选择性。如果把工作分出去的目的仅仅是为了
减轻个人负担,实质上您做的是伤害团队生产力的事情。
别人“能”做某件事,并不代表他“必须”做那件事。
您看过整个房子的搬迁吗?我不是指搬家,而是整个
房子从地基上拔起,用车拖着移到别的地方(美国的房子
多是木造的,可以这样搬移)。我们可以把项目比喻成那
间房子,把经理想成开路先锋,他的责任是把前面所有的
障碍物排除,让房子能一路不停地稳定前进,而不是走走
停停,停停走走。
房子前进的时候,领导者不希望每到一个路口就停下
来处理红绿灯,或协调其他的车子让路。他必须事先就规
划好最理想的路线,在房子抵达路口之前,就协调好工程
人员卸下悬挂着的标志灯或是电线等会阻碍行进的东西,
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等房子经过了再装回去。他应该避免将拖车停下来缴过路
费,或是等待他跟工程人员开完协调会。
搬迁房子的开路人员明白一件事,如果要房子一路不
停地向前行进,一定要找出所有的障碍,并且排除掉。过
路费当然也可以由拖车司机来交,可是这样一来就得停下
车子,如果由开路人员在前面交不是更好吗?很不幸,有
太多的软件开发经理在不该授权时授权,让组员为了与产
品无关的事情疲于奔命,被外界的杂事干扰正常的进度,
以致项目进度不断延误,甚至停滞不前了。
保护程序设计师不受任何阻碍和干扰
如果我带的不是程序设计师,而是主管。
前面的讨论中,我假定您是程序经理,带的是程序设
计师,但是如果您带的是测试人员、文件撰写人员或是其
他类型的小组,您的原则还是一样的。基本上,身为主管
的重责大任就是让属下专心做他该做的事,不论他该做的
是写程序、测软件还是写文件。
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就算您带的全是主管,您也应该决定哪些工作是不必
要的,尽可能免除。开个会了解各位主管们手上项目的进
度,和开个会了解各位程序设计师们手上程序的进度,都
一样是浪费时间,特别是独立进行项目的主管,没有必要
让一位主管了解与他项目无关的概况。主管的时间对产品
影响也很大,浪费主管的时间,他就没有办法做他该做的
事—排除程序设计师的工作障碍。
一定有更好的方法可以减少干扰
身为经理,我在项目的每个阶段都会问自己一个问题:
“我努力的目的究竟是什么?”
我总是不断用这个问题提醒自己,因为太容易被不重
要的工作拉偏方向了。如果您经常把报告或备忘录东修西
修的,换个字型或样式,结果美化文件的时间比写的时间
还长,您就明白我的意思。因为在那一刻,这件工作占住
了您全部的思绪,似乎是最重要的事情,但只要您随时以
整个项目的眼光来看事情,您就不会陷入细枝末节了。
我们谈过了把时间浪费在进度报告和检讨会议的案
例,现在您应该可以回答这个问题:
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“我举行进度会议和要求进度报告的目的究
竟是什么?”
我想,主要的目的是了解项目进行的状况,以便及早
发现任何进度上的延误,避免项目发生进度失控,不是
吗?假定没有发生延误,每一个项目都如期完成,也没有
人需要加班,那还有必要报告进度吗?当然不必了。
如果您开进度会议和要求进度报告目的,是想确定项
目进度有没有落后,有必要动员全体去收集这些信息吗?
我不这么认为。我从来不开进度会议,不论我是带新的项
目或是接手其他人带了一半的项目,我第一个废除的就是
这类没有意义的流程,我就是不相信非得用开会写报告的
方式才能掌控项目的进行状况。
至于进度报告呢,它究竟有多重要?我认为进度报告
虽然令人厌恶,但却是必要的,经理总得了解项目是否出
了问题。但请别忘了,进度报告虽然必要,但是它绝对不
会对产品有任何帮助。所以,当您遇到一件必要但对产品
没有帮助的工作,您得寻求这个问题的答案:
“我该怎么样保有这项工作的好处,消除它
的缺点?”
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进度报告确实有重要的目的,但得花时间去写,而且
令组员心生反感—至少在微软曾经有不少团队深受其
害。
如果一位程式设计师要花几个小时写报告,交代自己
做了什么工作、解释这件工作为什么花的时间比预计的长,
那的确会对他造成过度的压力,并且让每个人预定项目一
定会延误。更常见的现象是,程序设计师明明每天卖力工
作至少1 2小时,而且没有磨洋工,整整工作了8 0小时之后
即发现他只完成了本周日程表上27小时的工作。
进度会议(Status Meeting)的用意
我想,每家公司的进度会议都不完全一样,我所指的
进度会议,是指每个人坐在一起轮流讲讲自己做了什么,
或是没做什么,只有这个用意。
还有一种进度会议,其用意不是讲述各人做了什么或
是没做什么,而是同一项目中不同小组的协调,只有多小
组项目(multi…team project) 才有这个需要。每一个小组的
组长并不报告各事项进行的细节,而只提出会影响其他小
组的事项,例如上游工作进度比预期的慢,或是目前已经
完成可以交付下游工作小组,或有一件事希望别的小组配
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合或支持等等。这种进度会议是为了协调小组之间互相依
赖的工作事项。任何需要等待别的小组做完才能开始工作
的下游小组,都需要预先知道上一小组的工作情况如何,
而且每一位应该尽早知道,这对于制定下游小组的工作进
度是非常重要的,不然会临时手忙脚乱,或是影响整个项
目的进行。
但是真理依然不变,程序设计师是不该被这些事情干
扰的,小组的组长去开会就够了。
如果您没有过这种痛苦的经验,请试着想像一下:您
已经是拼尽全力加班了,但永远赶不上进度,目标离您仿
佛愈来愈远,那会多么令人沮丧!更别提您不敢浪费一分
一秒,每天都累得像狗。假如这种情况是日复一日、年复
一年,您还能每天早上精神抖擞地跳下床,满怀热忱去上
班吗?或者更可能的是,您心中充满愤怒、挫折、沮丧,
愈是努力工作,工作积压愈多,结果进度愈落愈远,天
—啊。。!
我恨进度报告,因为它迫使程序设计师想着自己没做
的事,而不是强调自己完成的事。组员无法感受到逐渐推
进目标的快感,反而随时被提醒:进度落后了喔,项目不
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晓得会不会莫名其妙地搞砸。他们只知道自己工作确实很
尽心尽力,但实在不知道如何跟上进度。
团队也和个人一样。如果团队觉得整体不断往前进,
那么就会一直保持前进,而如果团队觉得自己一定会落后
进度的,那么,惯性和自我预示的心理就会使它相信自己
是永远的失败者,导致士气非常低落。
请不要误解我的意思:如果一位程序设计师明明工作
了8 0小时,却只能完成进程表上2 7小时的工作,那一定有
什么地方搞错了;也许他最近做了太多人员面试的工作,
或是开了太多的会,或是最近e…mail 太多,或是他正在调
整自己的情绪,主管应该和他一起找出问题。但是,即使
是他个人不懂得善用自己的时间,也不该用进度报告使他
难堪。我们待会儿有更好的方法解决这个问题。让我们回
到前面提出的问题:如何保持进度报告的好处,又不必忍
受它的缺点?其中一个答案是设计一种新的进度报告,非
常容易写,既不花时间,且内容是正面性的。
以下是我的方法(我相信您一定可以想出更多更好的
方法):
◆ 每当有人完成了一项新的功能或特色,就发个e …
mail 给大家。
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◆ 每当进度快要落后了,就到我的办公室私下讨论原
因,我们一起开动脑筋寻求解决之道。
就这么简单。依我的方法,典型的进度报告可能是这
样的:
“我已完成Faxmangler 的搜寻与取代功能。Frank”
主管应该看一下结果,然后回一个:
“我检查过F a x m a n g l e r的搜寻与取代,不太顺畅,请
再修改。Hubie”
或是:
“很好,继续加油!Hubie”
想想看,如果大家经常收送这类正面的e … m a i l,一定会
觉得充满干劲,这和可恨的进度报告多么不同!程序设计师
会很乐意看见这类的好消息,当自己送出完成工作的信息时,
也会很有成就感;没有人会觉得这是很讨厌的报告。当某位
程序设计师觉得自己可能要落后了,我会和他谈,研究将来
如何避免这种事情。是我们在制定进程时疏漏了某一个重要
环节吗?或是时间表定得太乐观了?是不是有个错虫( b u g )
在作祟,害得程序很难写或无法测试?不论问题是什么,我
们一定想办法解决掉,并且预防它将来再发生。
我只要靠这两种方式,就可以完全掌握项目进行的概况。
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上级要求的话,我也可以轻松写出项目演示文稿,根本不必
劳驾别人,所以我带的程序设计师不会因此而被打扰。
更棒的是这两种反馈方式产生了双重好处:第一,团
队成员经常感到项目又向前迈进了一步;第二,这对主管
和属下都是很好的学习机会,我们不会耸耸肩,无所谓地
说:“反正进程一定会落后的,没啥大不了。”因为我们会
认真面对问题,商讨对策。
为了强调进度报告的正式性,而把它弄成一件沉重不
堪的工作,这就是主管过度重视进度而忘了自己真正的目
标。结果陷入了流程的陷阱,倒把产品丢在一边了。
只有当您非常清楚您和您的团队该做的是什么,您才能
用最少的时间和最少的挫折去完成项目目标。回头检讨一下
遭遇过的困难; 有没有办法可以改善?有没有更好的方法,
让工作愉快些?至于那些对产品没有帮助的杂务,如果可能
的话,还是免了吧—至少不要把它丢给程序设计师。
永远记得自己真正的目标,然后让团队用最有效
又最愉快的方法把它完成。
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被成功的喜讯围攻了?
您可能会有这样的疑问,如果每个人都把自己完成某
件事的讯息发给大家,会不会塞满了每个人的电子信箱。
实际的情形是,每天的e…mail 并不多,因为信息不会送给
每个人,而是只送给同一组的四到五位程序设计师而已。
微软比较大的团队可能有多达50 位的程序设计师,
但是都会分成小组,每一个小组大约有五到六人。每一个
小组负责项目的一部分,有一个明确定义的目标,有一位
组长,也有自己的进程。小组内的程序设计师当然也属于
整个团队,但是以每天的程序开发工作而言,只与四五位
程序设计师有关而已。
事实上,即使是50 位程序设计师的大型团队,每个
人收到的“完成XX”的e…mail 也不多,数量稳定,刚好
够让每个人感觉到工作的进行,绝无爆炸之虞。
明白说出目标
您所认识的人中,有多少位一早起来突然发现奇迹,
选了几门神奇的课程就拿到了计算机硕士学位?有多少人
随便收拾一下东西就搬到了您的隔壁?听起来不太可能
吧。没错,一般人不会兴之所至就去修个学位或搬家,这
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些都是计划过的,他们会决定:“我要成为程序设计师”
或是“我要住在迪士尼乐园旁”,然后筹划一番,再采取
行动,才会达到目的。
可是,生活中的确有些事情是不经意就发生了,您可
能靠运气就得到一份好工作,或是福星高照在股市捞了一
笔。很不幸,推出一套软件的目标,并不比“我们要完成
WordSmasher”具体。
不错,大部分的时候您都可以完成目标,但问题是,
在这之前,有多少时间被浪费掉了?虽然您运气好,得到
了一份理想的工作,但之前也许有好几年频频跳槽;或者
您先细细思量自己适合什么样的工作,然后找到符合自己
条件的几家公司寄履历、面谈,会比较稳当?
我所辅导过的案例中,有六个总是在失败边缘挣扎的
团队,他们都有一个共同的特征,就是目标太模糊。其中
一个案例的情况是,小组的任务是做出使用者界面的函数
库,给2 0个左右的其他小组使用,他们做得人仰马翻,还
被别的小组抱怨函数库既笨重,错虫又多
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