微软研发致胜策略-第26部分

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参加宴会、40　英里（　1英里=　1　。　6　0　9　3公里）　的脚踏车越野赛、
观赏歌剧、认识新朋友。。我觉得自己像是重生了一样。
如果从前有人告诉我每天只顾着写程序会错失生命中的
许多美好事物，我一定会大笑，就好象您劝一位老顽固
更换速度快1　0　0倍的计算机时他也会大笑：“我现在就用
得这么愉快，干嘛换什么机器？”但是那天他的老计算
机坏掉而不得不更换时，态度就截然不同了，他会瞪大
眼睛，脸上出现难以置信的表情：“我的天，我竟然到现
在才换计算机，我真不敢想像我怎么会对以前那部老古
董感到满意！”
我就像这种使用者，我不知道我那根筋不对，那么长
的时间里除了写程序以外什么社交生活也没有，而我并不
感到任何缺憾，可是等到我在工作之外同时也过正常人的
生活之后，我才体会到均衡生活的重要。对正常生活的追
求欲望也使我更积极利用上班时间的每一分钟，在上班时
间内把所有想做的事全做完，才有时间过很充实的私生活，
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两边都兼顾得很好。
现在，我回想起从前那段完全只有程序的日子，我真
希望有人能令我醍醐灌顶，告诉我生活不是只有工作而已。
也许当时的我听不进去这种话，但我还是希望有人试着对
我说过。因此，现在我如果看到组员像从前的我一样废寝
忘食，我会对他们说：“回家去吧，好好享受你的人生！”
重点提示
经常加班就是项目出问题的明显信号，也
许是因为主管的观念错误或是目标不够清
楚，不论是什么原因，项目经理绝对不能
忽视这种现象，要对这个问题正确处理，
项目经理必须协助组员在每周4　0小时的工
作时间里，把事情做得更有效率。
我经常听到高层主管称赞组员每天为公司
工作很长的时间：“您对公司的贡献值得嘉
奖，做得很好！”这绝对是错误的信息，
员工应该是因为工作做得好而受到称赞，
而不是因为在办公室待得久，管理者不该
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把“生产效率”和“工作时间”混为一谈，
有的人也许可以用更少的时间，完成两倍
的工作呢。
为了让组员把办公时间用在正确的地方，
并提高部门的工作效率，项目经理不但要
为他们排除任何不必要的会议、报告和杂
事，还要协助他们好好运用宝贵的上班时
间。您应该协助组员安排适当的每日活动
表，用一些小技巧，让组员有长段又不受
干扰的时间，适合进行开发工作。
如果您关心组员的生活，就不要让他们把
全部的时间都投入在工作。每天只要确定
他们卖力工作了八小时，就可以把他们赶
出办公室了，当然这样做也许会有老板看
不顺眼，但是如果您像我一样相信均衡、
健康的生活是一切创意的原动力，就坚持
这份理念吧！
每周工作4　0小时并不是金科玉律，只不过
是美国的传统，而软件开发项目大都以此
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为前提编定日程表。所以如果一个项目需
要程序设计师每周工作40　小时以上才能赶
上进度，就表示有问题，也许是日程表定
得太乐观，也许是程序设计师需要再训练。
不管怎么说，这个问题一定要认真解决，
绝对不应该让程序设计师加班来弥补这个
漏洞。
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给领导者
的话
偶尔，我会听到某一位经理说，当了经理后，就再
也不是小组的一员了，和其他的组员就会有些距
离，这是无法改变的事实。以我的经验来说，事实并非如
此。我曾经加入过数十个小组，不论是担任程序设计师或
项目经理，我都和所有的人一样，并无特殊地位。我当经
理的时候，他们一样对我大呼小叫的，从来不觉得我高人
一等，对他们来说，经理只是小组中一位不专门写程序、
肩负其他工作的人而已。
对于很多不懂美式足球的人来说，四分卫是全队中最
风光的人物，全场中只有四分卫能指挥每一位球员，俨然
就是控球的焦点，获胜的时候，被所有的球员抬起来欢呼
的也是四分卫。
看起来四分卫好像比其他的人地位高些，但是如果您
真的了解美式足球，您就知道四分卫只是球队中担负特别
责任的人，并没有高人一等。一位优秀的项目经理也是如
此，虽然项目由他领导，但并不表示他就比其他的组员享
有优越的地位。
项目经理和其他人一样是团队的一员，不
同的是他肩负着与其他组员不同的责任。
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一位优秀的管理者非常明白，团队中每个人都扮演着
一份角色，有些人负责输入界面的设计，有的负责打印功
能，也有些人负责多国语言版本或是档案转换等。项目经
理除了一部分的程序工作外，还必须定出工作的优先级、
沟通协调相关的部门、营造有效率的工作环境、培养组员
技术更精湛以增加他在公司的价值，做这些事情并不需要
比别人高的地位。
倘若有一位项目经理自认为高人一等，比组员优越，
接踵而来的就是以下的伤害，我举的是比较极端的例子：
◆　项目有问题时，主管只会责怪组员，但是如果项目
顺利成功，主管又认为自己功劳最大。
◆　主管并不关心组员，组员只不过是工作机器，谁在
乎他们是不是每周工作8　0小时？他们唯一关心的只
是万一进度落后，自己会脸上无光。
◆　主管要求组员对命令绝对服从，从来不敢质疑主管
的权威，“我说做，你就得做”是惟一的信条。
◆　主管永远无法忍受有人在某些方面比他强，只要有
人似乎在知识或技术上超过他，他就本能地采取否
定和攻击的态度。
◆　因为主管永远是对的，所以他从来不肯认错。
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给领导者的话下载
◆　任何组员对产品开发方式有改善的建议时，主管只
把他当作找麻烦而命令他闭嘴。
◆　主管把自己当成项目不可或缺的灵魂人物。
老实说，也不是所有的主管都自以为高人一等到这种
地步，只不过，还是有那么一点凌驾他人之上的气氛。如
果当属下的人是您，您喜欢“为上级主管工作”还是“和
一位职称叫经理的同事合作”呢？您只要稍微观察一下主
管流露出来的态度就知道了。
如果一位项目经理把自己当作小组的一员，工作起来
必定更有效率，因为他不必用斗争来巩固自己的位子，而
且本来就没这必要。如果主管和大家是一样的，那么，当
小组里出了一位超级巨星的时候，他就毋需过度防卫自己
的崇高地位，而与超级巨星互相掣肘，反而会感谢上苍赐
予自己如此能干的同事呢！
您用什么态度面对自己“身为主管”这件事，影响着
您做的每一件事。如果您的属下对于考绩有意见，您会怎
么做？您会坚持自己是“对”的吗？或是尝试从另一个角
度来解决这个事件呢？如果您的属下仍然不同意，您会不
会修改考评报告的内容，加列双方的意见，让上级在读这
份报告时能有评估的空间？
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再回头看看那些自高自大的主管，他表现出来的行为
有可能和一位平易近人的主管一样吗？您希望和哪一种主
管共事呢？是自以为高人一等的主管，还是对每个人同样
尊重的主管？将心比心，您就能扮好主管的角色了。
主管应该把自己视为团队中的一分子，
与其他人平等，而不是高高在上。
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