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成为更出色的经理-第23部分
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辍！ �
绩效协议
下一步是在个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：·工作岗位中有关成果的关键领域；
·与这些关键领域相联系的目标和绩效标准；
·工作计划和个人发展计划；
·完成工作要求所需要的技术和能力。
不断的审查
个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这种连续性审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER良好的绩效可以通过表扬、认可和承担责任更重大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和要求具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予辅导和劝告。
正式的绩效审查
正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议，而不是声讨过去的事情。
正式的绩效审查导致了绩效协议的修改。也给个人提供了机会来更加关心其工作和前途。
■ 绩效管理的技巧
有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：·给出反馈信息；
·举行审查会议；
·设立目标（见第16章）；
·指导（见第30章）；
·咨询（见第34章）。
■ 给出反馈信息
反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：1。在工作岗位中建立反馈机制。有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后４８小时内提供反馈信息。
2。对实际发生的事件进行反馈。反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说：“你有点爱找事。”
3。描述，不要判断。反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个职员产生偏见。
4。指出具体的行为。所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。
5。询问问题。要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？”，“仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为将来你会怎样处理这类问题？”
6。选择关键的问题。选出关键的问题并只解决它们。任何人能够承受的批评都是有限的，如果你做得太过份，下属将会产生抵触心理，从而使你一无所获。
7。集中在那些可以进行绩效改进的方面。不要浪费时间在那些个人不起什么作用的领域。
8。提供肯定性的反馈。除了反馈那些需要改进的地方，还要反馈一些个人做得好的事情。
■ 进行绩效审查
关于如何举行绩效审查会议有十条必备的原则，它们是：1。充分准备。在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。还应该思考个人角色将发生的或正在酝酿发生的变化，以及下一年度的工作和个人目标。个人也应该有所准备，以便列举出自己的成就和问题，并准备在会议上对自己的绩效作评价。他们还应该记下希望在会议上提出的，可以改进工作和前景的观点。
2。创造一个良好的气氛。成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。
3。会议的结构要清楚。会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。
4。使用表扬。如果可能的话，你开始时应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们都需要鼓励和欣赏。
5。主要让个人谈论。这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。
6。请个人进行自我评价。这是用个人的观点来看待情况，可以为讨论提供基础——许多人都低估他们自己。可以问下面这样的问题：·你觉得自己做得怎样做？
·你觉得自己的长处是什么？
·你在工作中最喜欢／不喜欢什么？
·你为什么认为项目运行良好？
·你为什么认为自己没有达到目标？7。讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。
8。鼓励绩效分析。不要只是提出表扬或指责。要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。
9。不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生。只应该讨论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明地反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。
10。形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。
■ 管理绩效不好的人
绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：
识别出问题所在并达成一致意见。
分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见。
找出问题原因
在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终目的应该是发现导致问题的事实，只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。
在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因。然后才能考虑那些可控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度。
·不能做某件事——能力；
·不知道如何去做——技巧；
·不愿意做——态度；
·从你那里没有得到足够的支持或指导；
没有完全理解他（她）应该做的事情。
决定要采取的行动并达成一致。
可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动。这些行动包括：
·采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人。
·改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是有益的。一种忠告的办法是很可取的，详见第34章。
·提供更多的支持和指导——你自己。
·澄清对当事人的期望——两方共同。
·发展当事人的能力和技巧——两方共同。从某种意义上讲，当事人应该是主动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。双方不管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。
支持行动
提供必要的辅导、培训和指导、经验或设施来使预期的行动发生。
监督和提供反馈
你和当事人都对绩效进行监督，以确保可以得到并分析反馈信息，以及在必要时，对进一步采取的行动达成一致。
■ 案例研究——国立澳大利亚银行集团
国立澳大利亚银行集团在英国和爱尔兰经营着人家银行：·克里戴斯戴尔银行
·国立爱尔兰银行
·北方银行
·约克郡银行集团共设分支机构８００多个，雇员一万七千人。
引入绩效管理的原因
引入绩效管理的两个最主要原因——第一，将全集团与其战略目标紧密联系起来；第二，将工作中心集中在绩效上。作出这个决策的背景是正在不断变化的商业环境，而且集团需要发展一种对集团所有成员都适用的销售和服务文化。
发展规划
集团决定，为了发展一种以市场绩效为中心的企业绩效，应该引入一套单独的绩效管理体系，尽管一些银行已经有了自己的绩效管理或评估体系。
整个计划是由一队从各银行抽调的人力资源代表设计的，同时还聘请了外面的咨询公司——Treror benthy博士咨询公司，整整花了８个月的时间。
绩效管理的意义
国立澳大利亚银行的绩效管理是建立在一个简单的理念之上。即当人们知道并理解他们应该做什么，而且参与形成这些对他们的期望时，他们就能够而且愿意完成对他们的期望。
为什么需要绩效管理
在与职员进行讨论后，得出引入绩效管理的原因有以下几条：·我们需要得到鼓励和支持才能表现良好；
·当评估我们的绩效时，应该尽可能客观；
·我们都应该成为绩效评估过程的一份子；
·我们需要信任一个对大家都公正的系统；
·我们对所有人都培训，以便大家能够充分理解方法并一致地使用它；
·我们需要参与到过程中来，以获得先进的信息，准备的时间，以及评估自我的机会。
系统如何运作
绩效管理分阶段运作，每一阶段代表着一个循环，从最开始对个人绩效发展进行计划到最终在期末对绩效的评估。
在全集团引入绩效管理的过程中，人们认为：很难精确地说你会得到什么益处，因为你从绩效管理中获得什么，大多地依赖于你投少了多少。但是，通过绩效管理，你总可以获得以下好处：·你会清楚公司期望你做些什么；
·你将能够参与制定你的绩效计划；
·你和你的经理将对你的绩效发展作出计划；
·你将学会辅导的好处；
·你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效；
·你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中；
·你会和同事一样，得到综合性的学习材料；
·你按照自己的需要学习材料，并有机会与同行讨论你的学习心得。
组织是如何受益的
公司在“引言”中写道：“组织依靠其所有成员的综合绩效来获得成功，其中包括你。所以，如果你的绩效改进了，组织的绩效也会改进，因为：·组织将把你作为受过良好训练的、负责的职员来投入；
·你的发展将使组织受益；
·你的绩效的质量将改进组织提供给顾客的服务；
·改进后的管理体系增进了其成员的素质，专业性和生产率，这些都将使组织受益。
第四部分 管理技能团队管理
团队管理
作为经理，最重要的一个任务就是要充分利用团队的力量，使所有的团队成员都能够在一起尽力工作以达到最高的绩效水平。
团队管理这个关键过程意味着，你必须明晰团队的意图和目标，以确保团队成员在一起尽心工作，树立责任感和自信心，消除外部强加的障碍，以及为团队成员创造出机会来发展他们的技巧和能力。
为了有效地完成这个任务，你需要理解：·团队的意义
·自我管理团队的应用
·影响团队效率的因素
·如何才能做好团队工作
·如何进行团队的绩效审查
·如何分析团队绩效
■ 团队的意义
正如卡森贝茨和史密斯定义的那样：“团队是一小群技能相互补充的人，他们相互之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。”他们认为团队的一些主要物证如下：·对于大多数组织来说，团队是衡量绩效的基本单位，团队将几个人的技能、经验和洞察力融合在一起。
·团队合作不仅适用于特定的团队，而且适用于整个组织。它代表着一个价值的集合，鼓励人们相互合作，听取别人的观点并做出反应，给予其他人提出疑问的权力，给予别人支持，并承认别人的利益和成就。
·团队是由于重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。
·团队比单个人行动和庞大组织群体行动的绩效要好，特别是当同时需要多种技能、判断力和经验时。
·团队是灵活的，对变化的事件和需求反应敏锐。他们根据新的信息和挑战进行调整，从速度、准确性和效果方面优于个人。
·高绩效团队会花费大量的时间和精力用于探索、形成一个属于团队本身的目的。其物证是对他们的发展和成功有高度的责任感。理查德·沃尔顿（Richard Walton）曾经评论道，在一个新的以责任为基础的组织里，通常是团队而不是个人成为对绩
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