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成为更出色的经理-第7部分
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２。如果是管理的问题，问题的根源在于体制、结构、还是管理者本身？
３。如果从事工作的人能力不够，那么当初为什么选他们做这项工作？
体制的因素
４。坏的体制或程序对问题的发生负多大责任？
５。错误在于体制本身吗？它们是设计得不好还是不适合企业的实际情况？
６。还是运作或管理体制的人的错误？
结构因素
７。组织或管理结构对问题发生负多大责任？
８。人们了解组织对他们的期望吗？
９。将各种活动分组是否符合逻辑，以便可以对其进行足够的控制？
１０。经理和工长是否清楚他们有责任保持控制？他们有效地履行其职责了吗？
环境因素
１１。在何种程度上，问题是由人无法控制的环境因素导致的？例如，外部的经济压力和政策变化是否产生了有害的后果？
１２。如果存在外部压力，组织对它的预期和反应足够快吗？
１３。是否有足够的资源可以使用？如果没有的话，为什么没有？
■ 治疗
诊断就应该指出治疗的方法。但是这可能还意味着，你必须对不同方法进行评估。很少存在“最优方法”，只能是在可供选择的方法中挑选。你必须将挑选范围缩小，直到经过仔细的权衡利弊，选出一个相对来说更好的方案。
你的诊断应该确定了问题在何种程度上是由人、体制、结构或环境因素造成的。通常情况下人此较容易犯错误，因此很可能要对问题发生负主要责任。如果真是这样，切记不要不分青红皂白地把犯错误的人批评一通，你的工作是建设性地解决问题，使下属得到进步，而不是毁了他。
要避免过份理论化，充分考虑环境的影响——包括现有人手处理问题的能力；或者，当现有人手不足时从其他地方调集人手的能力。你推荐的解决问题的方案应该符合实际，也就是说，可以利用当前容易获得的资源，在可以接受的时间内解决问题。
你不仅必须清楚需要做什么，而且必须清楚怎去做。不仅要估计收益，还要估计成本，而且你选择的解决方法其收益必须大于成本。必须将资源进行配置，设定一个完成时限，最重要的是，指定每个人需要承担的特定责任。你的建议必须是现实的，不会引起过度混乱，而且花费的时间和金钱与结果相比不致于太多。
当你对个人进行批评时一定要慎重。一些人可能明显不称职，应该被撤换掉，但其他人则可能是管理不善，培训不够或无法控制的环境因素的牺牲品。在解决麻烦时，争取他们的帮助是很重要的，打消他们的自信或积极性决非明智之举。
■ 雇佣管理咨询顾问
罗伯特·汤森得曾经说过，咨询顾问就是那些“向你借手表来告诉你时间，然后把表带走的人。”
在走投无路时请来咨询顾问实际上是既费钱又费时。但是他们也确实有其独特的作用。他们带来了诊断问题方面的经验和专业技能。当组织内部缺乏合适人手时，他们可以作为外部的额外人手。而且，作为第三方，他们有时会一眼看穿问题所在并提出解决方法，而在公司内部，用于结构或管理方面的约束限制，这一点却很难做到。
但是，在考虑引进管理咨询顾问时，应该遵守以下原则：
应该做的事情不应该做的事情１。请两三个公司投标，并进行比较。不仅要比较收费标准，还要比较对问题的说明和处理问题的方法。２。审查咨询公司的经验，最重要的是，审查准备承担咨询任务的顾问的经验。３。事先非常详细地向咨询公司通报受权调查范围。４。清楚了解咨询顾问提出的咨询计划，大致的总成本（收费加上各种费用），以及由谁来具体承担任务。１。被销售人员常用的逢迎讨好的话所蒙骗。２。仅仅因为大公司拥有良好声誉就去请来。他们可能不具备你需要的特殊专业技能。３。接受任何年龄较大的咨询顾问。许多冗员是熬年头才当上咨询顾问的，本身对如何从事咨询工作一无所知。成为一名有效的咨询顾问需要很多技巧。应该审查公司是不是管理咨询顾问协会的成员，或者其负责人是否是管理咨询顾问学会的成员（专指英国公司）。应该做的事情不应该做的事情５。与实际承担咨询任务的顾问会面并对他进行评价。６。坚持定期召开碰头会以了解进展情况。７。确保任务的结果是一个符合实际的建议。你能够自己实施它，或者需要很少的帮助就可以实施。 这样可以保证公司具备专业水平。４。允许咨询顾问不事先与你协商就改变计划。５。让咨询顾问独立工作的时间过长。应该与其保持接触。指派一名员工与他联系。甚至与他一起工作。
第三部分 管理过程计划
计划
作为一名经理，正常情况下你要提前一段时间作出计划——这段时间比较短，也许是一年，最多是２年。而且你的目标和预算很可能就是由公司计划或预算而决定的。
制订计划的目的是为了利用所能获得的资源按时完成任务。你的目标应该是避免危机以及由此引起的高成本；减少诸如“放下所有事情，只去忙乎一件事”这样的尴尬。计划可以警告你可能出现危机，并使你有机会去避免它。如果你有理由相信，你所做的计划可能会因为你无法控制的原因而失败，就有必要准备一个紧急情况计划或备用计划。
当你作计划时，你选择出一些行动方案，排除另一些方案；也就是说，你失去了灵活性。如果未来的发展与你预想的不一样，这样做将会很不利。而这种情况太有可能发生了。因此，最好制订那些可变的计划，不允许变化的计划不是好计划。
■ 计划活动
作为一名经理，你需要进行８种计划活动。·预测
——哪种工作必须要做，要做多少，做到什么时候。
——工作负荷可能会怎样变化
——本部门被指派承担特定或紧急工作的可能性。
——本部门内外哪些变化会影响工作的优先顺序、进行的活动或工作负荷。
·制定规划——决定作业和事情的顺序和时间表。
·配备职员——决定需要配备什么类型的职员，每种类型需要配备多少人。并考虑通过加班加点或雇用临时工来减轻高峰期工作负荷的可行性。
·制订标准或目标——需要对绩效进行计划、衡量和控制的方面有：产出、销售额、时间、质量、成本等。
·流程计划——决定如何开展工作，并通过将所要求的系统和流程明确化，来计划实际的作业。
·材料计划——决定需要什么材料、外购零部件，哪些合同需要分包出去，并确保所需材料可以及时、保质地得到。
·设施计划——决定所需要的厂房、设备、工具和空间。
·预算
管理过程成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 制订计划的技术
经理制订计划大多只需要简单地进行系统思维，并使用常识。每一个计划都包括三个关键的因素：·目标——要完成的革新或改进。
·行动计划——完成目标所需要的特定步骤。
·财务影响——行动对销售额、营业额、成本、利润的影响。图17。1是一个例子，说明了如何制订一个生产计划。
当活动不只一项，而且前后顺序需要特别注意时，应该使用条形图来更生动地表达你的计划，下一页的生产计划可以表示成一个甘特图（见图17。2）
更精细的计划方法是网络计划法，它把许多相互联系的事件连接在一起。这就需要知道网络图中的各组成部分及其所代表的相互联系的活动。事件可以用圆圈代表，活动用箭头代表，活动所花费的时间可以用箭头的长度来代表。也可能会有虚线的箭头，表示事件之间的虚构活动。可以画出一条关键路径，用以强调那些在分配的时间表内对项目完成最重要的活动或作业。图18。3是一个基本的网络计划图。有些场合还会用到更复杂的计划技术，如使用计算机模型，特别是当必须在许多固定假设和参数下处理大量信息时，或者是当必须评估可供选择的假设时。例如，在书籍俱乐部合伙公司，通过将预期活动水平的参数输入计算机，就可以提前２年预测出所要求的仓库负荷。然后就可以制定计划来确保得到足够的工人和机器容易以应付预测的工作水平。
目标
降低从ＸＹＺ公司收到有疵点铸件的频率和成本。
行动计划责任人完成时限１。确保供应商ＸＹＺ公司承认铸件有疵点采购经理１月１５日生产经理行动计划责任人完成时限２。与供应商谈到价格折让，要求若一周内退货超过１０件就给全部铸件一定的价格折让。采购经理１月３１日３。设置专门的存贮区来存放毁坏的铸件设施经理２月１５日 ４。对有疵点的铸件造成的机器停工和刀具磨损建立记录生产控制３月１日经理５。确保ＸＹＺ公司同意新安排采购经理３月１５日对利润的影响（英镑）１９××利润增加（减少）价格折让７ ０００质量改进的效果废科８ ５００加班３ ５００〖２〗工具耗费９ ０００〖２〗生产减少２０ ０００〖２〗其它１２ ０００存贮区域的修改〖３〗（２ ０００）记录程序〖３〗（１ ０００）其他成本〖３〗 （３ ０００）总计对利润的影响〖３〗５４ ０００
图17。1一个生产计划的例子步骤
（详细的行动计划）责任１月２月３月１。让ＸＹＺ公司承认问题采购经理２。谈到价格折让采购经理３。设置存贮区域设施经理４。建立停工记录程序生产控制经理５。使ＸＹＺ公司同意新安排采购经理
图17。2甘特图
图17。3基本网络的一部分
第三部分 管理过程组织
组织
一个有效率的企业要确保能够将集体的努力组织起来，以完成特定的目标。组织就是将综合的管理任务分解为一系列的过程和活动，然后制定出方法来确保这些过程能够有效地进行，各活动之间能够相互协调。组织的任务就是当存在不确定性和变化的时候，因地制宜地采取不同的活动，并将这些活动综合起来，以实现组织的整体目标，并确保信息流和沟通渠道的有效性。
■ 组织设计
组织设计是建立在对活动、过程、决策、信息流和角色分析的基础之上的。它产生了一个包括许多职位和单位的结构，这些职位和单位之间的关系包括协作、行使权力和信息交换。
组织结构中有一线的经理，他们负责将团队和个人组织起来，并在组织活动的关键领域取得成果。组织结构中还包括专家，他们为一线经理提供支持、指导和建议。
组织结构必须适应组织的目标、技术水平和周边环境，必须有相当的灵活性，以便从容地适应新环境——组织设计是一个持续调整和变化的过程，绝不会一劳永逸。我们还必须认识到，尽管正式的组织结构可能明确规定了谁对什么负责，以及表面上进行沟通和控制的上下级关系。但实际上，动作的方式将依赖于非正式的关系网和组织设计过程中没有明确规定的其他关系，还依赖于人们的日常关系。
■ 组织设计的方法
组织设计的目的是澄清职位和单位的角色及相互关系，以便使他们之间能够顺畅地交流。组织设计还考虑如何给人们机遇来使他们更好地发挥自己的才能——这就是第36章讨论过的授权过程。工作设计应该符合组织对生产力、运营效率和产品或服务质量的要求，但同时也必须满足个人对兴趣、挑战和成就感的需要。这些目标是相互联系的，组织设计和工作设计的一个重要目的就是将个人需要和组织要求统一起来。
当进行组织结构的设计或调整时，需要有一个实用的方法。首先需要对环境、技术水平和目前社会关系的体制有一个深刻的理解。然后就可以因地制宜地设计组织结构。设计时，总会有不止一个的方案可供选择，但设计者应该努力找到最适合自己的结构。在作出抉择时，设计者应该考虑到结构、人、过程和体制等方面的因素，还要考虑到组织运营的整体环境。
组织设计的最终任务应该是：确保企业的结构、工作过程和运作方法与其战略要求和技术水平相适应，同时也与环境相适应。如果达不到内部和外部的连贯性和一致性，就会出现混乱。而且，正如明兹伯格（Mintybag）说的那样：“组织和个人一样，可以决定其希望成为什么样的组织，然后尽力去追求，但不要过分执着。”
组织设计永远是一个经验和演化的过程，不存在什么绝对的原则。但是存在着许多宽泛的指导原则可以用来参考。当然，在实际中对这些指导原则不必生搬硬套。
■ 组织设计的指导原则
分配工作
应该把相互关联的活动有条理地组织在一起，形成职能和部门，要注意避免在同等级的结构中出现没有必要的工作重叠。
可以把组织设计成一种矩阵型的结构。在这种结构中，为了完成某一特定的任务，可以成立许多多职能的项目小组，这些小组的成员对一个职能部门的领导负责。这些领导负责把他们分派到项目中，评估他们的绩效，给予他们奖励，并解决他们对培训和事业发展的需求。
在企业中应该密切关注工作过程。工作过程是一系列相互联系的活动，这些活动将投入变成了产出。因此，完成订单是一个工作过程，这个工作过程从订单作为投入开始，最后得到产出，也就是发送出订购的货物。组织设计应该确保这种工作过程流程进展顺利、有效。
第14章中论述的企业工作过程的重新设计，可以有助于完成这个目标。具体�
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