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给你一个公司,你能赚钱吗-第19部分
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多年下来等于白干，给厂家整整免费打了八年工！
还有一位亲戚，从2005年开始在西北某省代理伊利液态奶单一品牌。经过三年左右的运作，于2008年上半年收回全部投资。正当他准备再接再厉、高歌猛进之际，轰动全国的三聚氰胺事件发生了，伊利也牵涉其中。他的生意备受打击，当年就损失了几十万。尽管他最终选择坚持，到2009年年底完全恢复到2008年年中的水平，但不得不对自己原有的创业路线进行反思，感觉专门代理伊利单一品牌风险太大，自家的鸡蛋不能放在同一个篮子里。2008年9月，他让爱人打理牛奶生意，自己又加盟了一个幼儿教育项目，实际上就是在当地代理人家的培训项目。为了项目推广方便，他并没有用独立名义注册公司，而是以总部的分支机构的名义进行注册和推广。在两年多里，他的市场推广效果还算过得去，但三个分校总共算下来亏损了20多万，可总部每年从他那里拿走的都是真金白银。
这位亲戚是典型的实干家，有世界500强企业八年多的工作经历，使得他在市场运作方面非常在行。在这几年与总部的合作中，他提出了很多非常有见地并且可行性较强的方案，都被总裁兼首席讲师否决掉了。他自己认为总裁思维有问题，这么好的见解都没有采纳，要不市场会发展得更快更好。事实上没那么简单，他自己的业绩在整个集团中所占的比例最大，总部在有意控制他的发展速度，并不是不认可他的思路，而是害怕他发展太快给总部带来威胁。当然，不舒服归不舒服，他现在没有资本跟总部叫板。注册字号是总部的，品牌是总部的，讲师是总部的，课程方案是总部的，发展速度和规模受控，自己没有一丝半点私心，资源都集中投入到对方品牌的打造上了。一旦终止合作，自己的项目就面临死亡威胁，已经投入的资金亦将永远无法收回。
每当我看到一些好友还在拼命为别人传播品牌和产品形象的时候，就特别心疼。我不断提醒他们，在努力传播所代理产品品牌的同时，应当同步加强自己的公司名称、服务品牌的推广力度，不要因为门头和促销品等小恩小惠，放弃这方面的努力。代理品牌也以2～3个为宜，厂家永远只是合作者，而不是全部，所有的事情最终只能依靠自己。倘若将自己高度依附于某个厂家，竭尽全身之力缝制嫁衣，一来可能遭受被终止合作关系的风险，二来可能面临池鱼之虞。无论哪种情况，实际上都相当于将自己的性命交由厂家掌握，犯了商场中的大忌。真正能够做大做强、历久弥坚的渠道商，基本上都一直在刻意培育自己公司的知名度和服务品牌。
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铁律43 利率不是“利润÷成本×％”算出来的
一些看上去利润很高的产品，不一定能赚到钱。经商是比较复杂的行为，除了利润空间外，还要考虑销售期限、畅销程度、损耗比例、灰色成本、资金流转和客户流量等其他重要因素。只有这样，才能对项目作一个比较客观和全面的评估。
不少创业者选择项目，往往会发现很多产品的利润水平大大超出了自己的想象，有的产品利润率甚至高达100％～1000％，于是认为这行太暴利了，自己找到了一个可以迅速致富的途径。其实，这些行当看上去暴利，是因为只是简单地采取了利润÷成本×％的算法，而且这还是建立在成交单位基础上的。比如，一斤西瓜进价为0。5元，售价是1。5元，他们据此得出贩卖西瓜的利润率是200％的结论。其实，这充其量只能算作毛利率，如果据此认为这就是暴利的话，未免有失偏颇。因为根本就没有考虑其他一些非常重要的变量。
2010年春节前，有位哥们儿在一个偶然的机会了解到贩卖对联是好几倍的利润，感觉这个行当非常不错，可以在腊月期间赚上一笔。于是他迅速组织资金，进了4000多元的货，共有7箱。这位哥们儿卖的是精品对联，宽的每副进价1。2元，售价3～5元，窄的每副进价0。5元，售价1。5～2元。在他最初的设想中，偌大的一个省城，大半个腊月怎么都能将这7箱对联卖掉，自己能赚5000～8000元的纯利。等到真正运作的时候，逐渐发现跟想象中的情况相去甚远。老百姓买对联，到腊月二十才逐渐开始，腊月二十五进入集中购买期，到腊月二十八就基本卖不动了，有效销售时间也就五天左右。换言之，卖对联也就这五六天时间，能卖多少基本就是多少了，剩下的只能等到来年再卖。这位朋友最后只卖掉两箱半对联，基本也就是回本的水平。好在这么多年下来，印刷厂年年都会遇到类似的问题。他们在对联上印刷的内容，尽量回避生肖和干支，基本上每个年份都能通用，要不只能等到下一轮再卖了。
也许这位哥们儿的例子比较特殊，他很多东西没有考虑周全，也缺乏经验，做对联也有不少赚钱的。这里还涉及另外一个比较重要的课题，就是为什么这样的产品利润会是100％～200％，为什么看上去会是暴利。实际上，如果门槛不是太高，进入市场时间较长的任何一类产品，利润率都是由市场形成的。就拿对联来说，属于典型的应景式商品，销售时间局限很大。毛利率高达100％～200％尚且只能回本或略有盈余，如果只有20％～30％的毛利率，可能根本就没人去做这行了。
近些年来，媒体报道不少关于金钱龟、野猪、肉蛇等特种养殖的故事。这类养殖表面上看经济效益特别好，单只毛利高得惊人。然而，他们之所以非常值钱，就是因为野生资源极为稀少，且人工养殖难度特别大，属于超高风险行当。从事这些特种养殖的专业户，不少人都经历过数次破产，也为媒体提供了很多跌宕起伏的传奇故事。
再以与我们生活更为密切的蔬菜和水果为例。很多品种零售毛利率高达50％～100％，远高于种植和批发环节，于是一些学者就开始批评零售环节太暴利了。事实真的是这样吗？这就要看如何去计算利润了。如果按每卖一斤蔬菜、水果的毛利来算，确实很高；倘若按照每批货纯利润来算，则利润还属于合理的水平，并不算高。蔬菜和水果销售，风险最大的当属零售环节了。除了正常的销售以外，日常损耗率还是比较高的。如果将每批货的损耗部分计入成本，无论是毛利润率还是纯利润率，都比外行人看起来的要低得多。
曾几何时，夫妻保健品走进了大大小小的城市。不少药丸进价不到10元，而售价高达八九十元甚至上百元。表面上看，利润率高到了令人瞠目结舌的地步。同时我们不得不注意到，此类店面实际上一天到晚没有几个顾客，即使每位客户贡献100元的利润，每月纯利算下来也没有多少。
黄山市，历史上称做徽州，文化底蕴丰富，内涵深广。明清两代中进士542人，举人多达1513人，“连科三殿撰，十里四翰林”“父子宰相”、“四世一品”者并不鲜见。徽商更是与晋商齐名，盛极一时。正是由于这样的背景，黄山市文物古玩资源异常丰富，黄山脚下亦有不少商家经营这些器物。这些店面一年四季都没有多少顾客，偶有旅游者参观，也是看的多，买的少。店主人亦不会因经营而犯愁，基本都是一副悠然自得的样子，不少游客十分不解。事实上，他们这个行当更不能按常理来解释。他们尽管没多少业务，但这样的店面还是很多，并且已经形成了气候，多少年来，也没见倒闭几个。原来这些店面做的都是大生意，一年中，只要碰上那么几个识货的买主，就足够发财了。
经商是一件非常有意思的事情，想看一个商业模式能不能行得通，需要对毛利空间、经营风险、损耗概率、资金循环、客户流量、适销时间等众多因素进行综合考量。不能因为单位毛利空间高达数倍就认为是暴利，也不能因为一天没有多少顾客光临，就认为生意不行、难以为继。在选择和评价一些商业模式的时候，一定要考虑其中非常具体的各种因素，避免想当然。只有这样才能对项目作一个较为正确的评估，减少各种风险和损失。
铁律44 中小企业谨慎从跨国公司空降经理人
尚处于成长期的中小企业，要慎重引入有名企背景的职业经理人。即使确需引进，也要给他们一个过渡性的适应期，不能直接放在重要岗位上。否则无论是对企业，还是对引进的人才，都将是巨大的伤害。
迷信跨国公司和标杆企业经理人的能力，是我国工商界存在的一个普遍现象。自己企业问题重重，在主观和客观上又需要做大做强，名企特别是跨国公司光芒四射，从他们的现在仿佛看到了自己的未来。这种心灵上的困惑和心理上的投射，使很多企业经营者对世界500强企业的经理人变得无比折服和崇拜，往往把从这些企业空降经理人当做一剂万灵良药，似乎只要把那些“神人”请过来，打造百年老店的可能性就会迅速提高。但往往是希望越大，失望越大。在我长年跟踪的一些案例当中，中小企业从名企特别是跨国公司空降经理人，结果大多不是太好。最终往往是企业砸了一大笔钱，基本没有效果，出资方失去了信心，空降兵黯然离去。
江南某企业，从事大宗化工原料贸易，同时为几家世界500强企业代工终端产品，2008年产值达到15多亿元。2007年该公司开始调整企业战略，计划发展自有品牌终端产品，并于2008年10月通过猎头，从一家著名德资快速消费品公司空降了一名经理人，担任市场总监来运作此事。这位神兵自我感觉良好，刚来不久就玩了个大手笔，制定了一套看上去十分专业和漂亮的年度营销方案，并就项目未来五年发展，作出了非常符合总裁想法的规划。与此同时，他向公司承诺，按照自己的操作思路，2009年项目营业额可以达到1亿，品牌和产品推广预算为2000万元，当年并不计划赢利，而是为将来的发展奠定一些基础。公司高管层也感觉这样做比较合理。到2009年年底一看，2000万的费用确实花掉了，营收却只有3500万元。再看这2000多万元的费用，主要花在了慈善冠名、赛事赞助、路演、报纸及电台广告方面，而且在地域上也不太集中，水过地皮湿，没有带来销量不说，活动进行期间也没有造成多大影响力，活动结束之后影响力就干脆消失了，对品牌传播没有多大帮助，这笔钱基本打了水漂。
我听朋友谈及此事，不由感叹道，这小子真能折腾，项目还处于初步导入期，品牌虽然已有20多年的历史，但在市场上名气并不响亮，这种操作模式只能白扔钱，给企业带不来多少好处，还不如多做一些带有品牌形象的门头、太阳伞、扑克牌、工作服、手提袋、小台历等低值实用礼品，选择特定目标重点区域，进行密集投放合算，最起码还能带来较为持久的品牌传播效应，有益于品牌沉淀。朋友听完笑了笑说，也是。
2007年，某小有名气的汽车护理品企业，从某跨国饮料公司引进一名销售副总，最初也是给予了厚望。到2008年，这位老兄上半年就差点将全年的营销费用花光，但业绩并没有什么突出表现。公司老板一看这样下去不行，就紧急叫停，感觉这位老兄还是个难得的人才，没有让他走人，而是给他换了个岗位，担任行政副总，负责制度完善、内部培训、企业文化和日常管理工作。
其实，我们不能过分指责这些空降兵。每个人都是经验主义者，基本上都靠自己的经验和感觉去处理各种事务。然而，人们这些经验更多地是和出身、学历、工作背景等诸多因素有着非常紧密的联系。这些具有名企背景的职业经理人，他们的经验自然和以往所在的部门、职位，以及企业所处发展阶段有着千丝万缕的关系。那些大企业现行的操作套路，往往是建立在资金雄厚、项目成熟、品牌强势和网络成型基础上的，是一种能够使强者更强的模式。而中小企业，或者新的项目，在资金、品牌、网络和市场基础方面，都无法与那些世界500强企业相比，且自己还处于较低的发展阶段，如果非要套用巨无霸的打法，结果只能是自找倒霉。
刚从明星企业过来的职业经理人，他们的确非常优秀，但对公司现状缺乏通盘理解，再加上对自己原有经验的高度自信，在还没有进行必要磨合的时候，如果将其直接放到关键岗位，就很容易出现上述问题。那家汽车护理品企业老板的做法，虽然属于亡羊补牢，但终究还算是一种妥当安排。换成其他老板，最大可能就是让空降兵直接走人，最终给双方都带来巨大伤害。适应一段时间再行重用，可能才是良策。使用空降兵之所以难以达到理想效果，还有另外几个方面的原因。
企业空降过来的人员，基本上都安排在带有管理性质的岗位上，而这些岗位除了需要具备非常高的专业技能之外，还需要更多地承担管理、沟通和协调职能，这些职能在相当大程度上是与特定的人际关系和人脉资源联系在一起的。空降管理者，实际上是剥夺了环境中原有员工升迁的发展的机会。原班人马或多或少都会对空降人员有些不满和抵触，他们会利用自己“地头蛇”的优势给空降兵制造各种麻烦，使其工作难以顺利进行。
中小企业能够顺利空降过来的职业经理人，大多是在跨国公司发展遇到玻璃顶的部门经理或者中基层主管。他们之所以接受邀请，除了薪酬待遇外，不少是为了在职位和发展空间上有所提升。但这又带来了一个非常严重的问题。新的岗位在客观上需要他们能够统揽全局，或在某个领域独当一面，而这些空降人员往往受原有历练经验的限制，思路并不开阔，还限于原有部门事务或者执行领域，在综合素质上难以适应新的岗位要求。
空降兵之前更多的是某一部门或者执行层面的历练，他们在知识和能力上存在着一定缺陷，再加上高高在上的“救世主”心态，使得他们基本不考虑模式背后的规律�
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