给你一个公司,你能赚钱吗-第5部分

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题。虽然原有资源和现需渠道重合度不高，他们不得不招聘一批人员去做发行。尽管在发行思路上也突出了重点受众，并执行网格化管理，但效果改善进程非常缓慢。半年下来，稳定的派发点只有十多个，连稳定的有效发行量都保证不了，其影响力更是海市蜃楼，可望而不可即。DM杂志本身免费派发，发行环节属于纯粹的成本中心，不像普通平面媒体那样还会产生一些收益，故在影响力出来之前基本不可能有任何收入，而导入期所需的配套资金甚至比报纸和杂志还要大，风险自然也要高很多。这位大姐坚持了两年之后，最终由于资金严重不足而选择放弃。

如果将赢利点主要定位在广告方面，类似的项目即使在影响力方面取得巨大突破，距离真正成功也还有很长的路要走。一个非常简单却容易被忽视的常识是，影响力并不能自动带来广告，只是为广告开发奠定了基础，广告客户开发仍需要独立的资金投入来配套。如果我们对现有一些知名网站进行梳理，就会发现不少处境尴尬、实至而名不归的案例。当然，如果有足够的财力作为支撑，这个阶段最终是会度过的，只不过仍需要较长的周期。

任何事情，有利就必有弊，有弊就必有利。本专题中提到的这类项目，尽管在运作前期千辛万苦，千难万险，但是一旦度过导入期，就会非常稳定。此类项目导入期门槛过高，这在很大程度上就把不少潜在的竞争对手消灭在了萌芽状态。因此，这些项目基本上属于巨富们的游戏，对中小创业者而言，在资金上更需要有非常充分的准备，否则，无论你前期投入多少，最终都是肉包子打狗——有去无回。

铁律10　机构、岗位和人员编制要随着企业规模不断调整

在公司初创期的组织机构设计中，最好不要以大企业为样板，搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，而应当根据自身实际情况设置，基本做到事事有人负责即可。在人力资源上的考虑也应该如此，中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。

这种情况尽管不是很多，但一些带有完美主义倾向的创业者还是会不同程度地犯这类错误，特别是有大企业资深工作背景的人士。可能在他们看来，组织结构和人员安排上已经非常节简，而事实上仍存在人浮于事的现象。我们经常见到一些中小企业，虽然项目已经度过导入期，能够实现自我滚动发展，前期比较成功，但距离做大做强还有很长的路。而恰恰就在这时，老板受自己教育和从业背景的影响，开始动了企业正规化的念头，在很多细节性问题还没有考虑清楚的情况下，效仿大公司设立建制，招聘人员。

本人多年前认识的一个老板，早年从中国人民大学毕业，进入社会后，前五年任职于某国际著名咨询公司，2002年，自己创办了一家市场研究机构。正好赶上中国新一轮的经济快速增长周期，他的业务也自然巧借东风，经过三年多时间，已经拥有员工50多人，年营业额达到了400多万。相对于大多数创业者而言，这位老兄前期发展得还算比较顺利。在这种情况下，他不免踌躇满志，组织属下员工开始制订公司未来五年的发展规划，部门设置和人力资源都实施积极地扩张政策。原来财务、行政、人事、文秘和客服等方面的工作由一个小姑娘一肩挑；研究部30多人，设主管1名，每个研究员配备1位助理；市场部20人左右，设经理1名；另外1公司还配备有1名专职网管。

在新规划制定之后，按照专业之人做专业之事原则，组织结构和人员安排调整为：新成立综合管理部，设经理1人，财务、行政、人事、文秘、客服、前台分别由专人来负责，网管归综合管理部管辖；研究部编成6个小组，每组5人，分别设主管1人，每名主管配备2个研究员和2名助理，主管之上设有经理；市场部与研究部相对应，同样分成6组，每组销售人员3人，同时每两组新增主管1名，主管之上设有专门的经理。与此同时，又成立了专门的策划部，配置4人，1人负责研究项目前期选题，1人负责同行动态跟踪和发展趋向研究，1人负责推广工作策划，此外还配备有经理。到此时为止，光从框架上来看，公司已经开始步入正规化轨道，但在人员上最起码要增加13人，这还不包括研究部隐性增加的人员6名。而老板本人认为，这样调整非常必要，公司一年半载之后就会进入快速发展通道。

在这里我们别的暂且不表，大家可以先看看新增加的成本。综合管理部经理月薪5000元，其他人员每月1500元；研究部主管每人涨薪1000元；市场部新增的主管每人月薪4000元；策划部员工每人月薪2500元，经理月薪5000元。这个待遇水平，在2005年的北京并不算高，但每月新增成本43000元，每年增加成本50多万元。在公司发展前景尚不明确的情况下，一下子增加了50多万的成本，对他这样的企业来说算是很大的一笔支出。

在机构和人员扩编之后，问题很快就出现了。综合管理部虽然做到了专岗专人，但每一个人的工作量都很不饱和；策划部的4个人也没有那么多事情要做；研究部和市场部新设的主管们看上去也非常轻闲。其实这种现象非常正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对要长得多。原来大家相互之间工作量相当饱和，倒也没有什么怨言。现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两个部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩连连看，聊聊QQ，上上天涯来打发时间，入迷的时候竟然连正经事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公正待遇，变相怠工现象时有发生。

屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。也许是这位老板时运不济，这一年正好行业形势发生大的逆转。在北京、上海、广州和深圳等一线城市，大批创业者看好市场研究领域，纷纷进入，在报告目录和摘要上先是模仿上述老板的公司，后来直接在其基础上改良，而价格直压到那位大哥原来售价的二分之一。更为要命的是，不少新进入者都是原来公司研究部和市场部的核心员工，他们在创业之初倾向于直接抢夺老板的客户资源。

虽然老板通过开发更多的客户来弥补销售价格上带来的损失，客户数量也确实在增加，但每月流水降到了原来的60％，而人员成本和其他一些费用是刚性的，并不能压缩多少。这位老板本人非常执著，再加上以往成功带来的自信，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持了一年多时间。即使本人不说，大家也能想象得到，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感越发滋生。最终，这位老板不得不一再裁员，缩小规模，由看似前途无限的私营业主退化到自由职业者状态。

当然，在这个案例中，此位老板遭受挫折，不单单是由于机构和人员扩张太快、人浮于事造成的，但这无疑是其中非常重要的一个原因。如果没有这件事情，最起码能省下五十多万的费用，也不会导致员工大面积消极怠工现象的出现，能给自己留下更多的回旋余地。

事实上，专业之人干专业之事、专岗专人存在一个隐含的前提，就是要保证工作量和人员的设置相匹配，要因事设岗，在工作量饱和的前提下，保证事事都有人做即可。人浮于事的最大危害还不是直接增加人员成本，而是对员工内心公平感的巨大冲击，进而大幅降低企业运营效率。从企业的成长历程来看，机构、岗位和人员定编应该是一个胎儿不断发育的过程，该做什么事的时候就做什么事，整体早熟，或者婴儿性早熟，都会带来巨大危害。鞋总是要随着脚的变化而适当调整的，给小孩买鞋买大了同样不是好事情。大公司折腾几回一般出不了大的事情，顶多损失一些资金，但对尚处于成长期、实力不算雄厚的中小企业，尤其是个人创业者而言，这样就可能会面临灭顶之灾，不折腾才是福中之福。

铁律11　维护自己的利益，尊重别人的利益

经商的一个重要原则，就是风险和收益均应该由利益相关方分担。将风险最大限度地放在自己或者别人身上，抑或收益尽量由自己或者别人分享，都是违背商业规律的行为，注定要受到惩罚，从长远来看几乎没有什么例外。

在很多人的思维当中，经商的本质就是为了己方利益最大化。这种人们早已习以为常的观念，其实只说出了一半内容，而另一半则是应当尊重别人的利益，不要损人利己。大家想象一下，如果你做事情什么风险都不想承担，只要收益，主观上可能没有什么恶意，但客观上是在坑害别人。这样的事情，再笨的人时间一长都会发觉。当意识到自己利益受损的时候，他要么态度消极，要么伺机报复，要么断绝往来。无论对方采用何种方式，都势必会影响你的利益，最终自己的小算盘不但没有打成，反而距离真正的利益最大化越来越远。

某位浙江宁波地区的老板，开了家工厂，在创业初期，实力较小，资金短缺。为了有效降低成本，规避经营过程中的风险，怪招频出。其中非常有意思的一招，就是招聘来一批业务员，天天洗脑，然后放到市场上去拼杀。而他老人家只给提成，不承担任何前期费用，销售人员外出开发市场，吃喝拉撒乘，全部自己垫支，连标准最低的工资都省下了。如果业务人员运气较好，销售提成还能弥补一下各种费用；如果时运不济，就只能亏本，而且可能跑得越多亏得越多，直到失血过多，倒卧在地。从老板角度来看，这样一来，前期市场开发的风险大大降低，不可控的费用大为压缩，客户开发成功了，我支付你佣金；开发不成功，我一分钱也不用出。市场风险在更大程度上转嫁到了销售人员身上，自己的如意算盘确实打得不错。

类似模式如果放在大牌企业，可能还能行得通。无奈这位老板的企业名气实在太小，销售人员虽然非常努力，但终究难被客户所接受。如此一来，销售人员招聘困难自不待言；即使有人想去开发市场，大多数也难以承担前期费用，开发的积极性和力度就会打折扣；偶尔也会有不信邪、拼命去开发市场的，最后基本上都是弹尽粮绝、负债一身。几年下来，这位老哥不但没有反省，还为自己的聪明而庆幸，节约了那么多有去无回的成本。哈哈，现在社会的愣头青还是不少。他没有意识到，由于缺乏力度和深度俱佳的市场开发，企业已经丧失了很多机会。起步比他晚的，已有几个做到了接近一个亿的规模。自己的项目从未进入快速发展期，奄奄一息，自己建设工厂、购置设备的投入可能将永远无法收回，同时还派生了更为巨大的机会成本。是不是就此做到利益最大化了，恐怕直到现在，连他自己都觉得很难说。

也许有人认为，现实中基本都是风险转嫁给别人的例子。其实不然，有不少人虽然历练十多年，但不少商海铁律仍没有吃透。我们可以经常看到阴差阳错，主动将风险全加到自己头上的案例。

一位朋友在北京某家商贸公司干了十多年，具有丰富的行业经验。2009年年底，老板移民国外，于是他和同事们组建了一支专业的销售外包团队，为同行刚进入中国市场的某品牌开发市场。他们向厂家收取比例较高的佣金，同时负责相关技术和客服支持，客户直接与厂家结算，货物配送也由厂家负责，而厂家其他支持一概没有。在创业之初，他们感觉这种模式非常适合自己，库存和物流不需要占用资金，同时靠团队十多年人脉和经验的沉淀，市场开发难度不会很大，虽然也会存在同市场的磨合期，但总体下来还是可以大有所为。通过半年多的市场开发，他们越来越意识到自己想当然的成分太多。首先是市场环境与他们当年打江山时大不相同，新品牌导入的难度超出想象；其次每人每月最起码需要支出6000多元的差旅费用，另加每月4000元左右的家庭消费成本，由于前期市场拓展效果不太理想，全部需要自己垫支。实际上这相当于变相给厂家免费打工，厂家自己聘请业务员跑市场，每天还得支付一定标准的差旅费，差别只在于标准如何确定。时间一长，这位朋友有些吃不消了，但也无可奈何，这样的模式是他们自己主动向厂家提出来的。

他深有感触地对我说，自己虽然有十多年的市场拓展和管理经验，并最终坐到经理的位置上，但即使最优秀的员工跟老板也还是有很大不同，很多原来认为不是问题的问题，等到自己真正创业时，可能都是很难绕过去的坎儿。他说，他们团队原来非常优秀，现在竟然自己把自己玩进去了，佣金再高也只能望梅止渴，而市场开发成本，每天是需要发生的，自己越努力成本也就越大。当初即使要求厂家承担30％的差旅费用，也比现在强得多。本来应当与厂家分担的风险，现在全由自己给背了。他很坦诚地说，这是他们团队最大的失误，为了项目能够坚持下去，自己连2009年年初买的房子都卖了。这位朋友最后告诫我，做任何事情，风险都应当由利益相关方来分担，不要占别人便宜，也不要自己吃亏。

在创业过程中，自己过多承担风险的例子并不少见，只是表现形式差别较大，没有我们这位朋友典型而已。譬如，有的老板对待员工过于人性化，工资固定而且在当地或者同行偏高，没有较细的绩效考核，也不随着效益浮动。问起原因，他们很有可能会跟你说，现在处于创业初期，人员难招，队伍不稳，为了留人，这是没有办法的办法。这种说法似乎非常有道理，但这些人没有想过，没有任务量底限，没有绩效考核，员工收入不随公司效益上下浮动，这将意味着什么，会带来怎样的恶果。如果长期这样执行，对员工来说，就意味着干多干少一个样，干与不干一个样，公司效益好不好也跟自己无关。老板的本意是为了稳定队伍，自己为此承担了更多风险，反而