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给你一个公司,你能赚钱吗-第6部分
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，干与不干一个样，公司效益好不好也跟自己无关。老板的本意是为了稳定队伍，自己为此承担了更多风险，反而会造成自由散漫、偷懒、磨洋工等低效率现象的出现。内部不满情绪滋生，抱怨增多，最终事与愿违，人员会变得更不稳定。事实上，员工更多考虑的是一个月下来能到手多少钱，而绩效考核不考核、待遇同效益挂不挂钩倒在其次。只要这些制度在现有条件下公平合理即可，将来的事情，还可以根据实际情况调整。倘若单纯为了留住人，而管理混乱，坏了规矩，会给项目带来更大的危害。
铁律12 创连锁品牌不要犯撒胡椒粉的错误
连锁经营的优势在于统一标准、统一采购、统一配送和统一推广，而这一切都是和网络密度联系在一起的。如果光注重数量以及行政区域上的布点，无异于撒胡椒粉，难以有效形成聚焦效应。对项目本身发展不太有利，优势反而有可能变成劣势。
在各类创业项目当中，连锁经营无疑是一大热门，且不说麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛、易初莲花，就连全聚德烤鸭、国美、苏宁、小肥羊、真功夫、谭木匠、永和大王和西北莜面村，都留给人们无限遐想。连锁经营的魅力在于，对授权方来说能够实现快速成长和做大做强的梦想，对加盟者而言则是便于复制成功模式与借力营销，降低经营风险。近年来，数以万计的创业者对连锁经营表现出了极大的兴趣。实力强大且富有野心的，将创建品牌作为自己努力的方向；而实力较小的初次创业者，不少人将开家加盟店当做走向成功的捷径。
虽然连锁经营模式容易产生协同效应，但也需要在网络密度等各个细节给予充分保证。除非你是国美那样已红遍半边天的连锁品牌，否则“飞地”般的布点并不会给项目带来多大的帮助，尤其是刚创建不久的牌子更是如此。当然，如果你是以连锁为名进行圈钱，那就另当别论。在这种情况下，所谓的品牌根本就算不上品牌，只是一个骗钱的道具而已，顶多这个道具用烂了换个马甲再骗。即使如此，导入一个新的连锁品牌也是很费时、费力和费钱的事。如果缺乏足够的实力，你就操作不了几个马甲。因此，无论是基于哪种原因走上创建加盟连锁品牌之路，都应当认真对待，规避其中的一些误区，走向真正成功。
本文中提到的连锁经营，是一个更为宽泛的概念，既指传统意义上专门的连锁经营事业，同时也包括品牌形象店、门头店和专卖店等终端网络。
耐人寻味的是，也许是我们民族受行政文化影响太深，不少连锁经营操盘手一上马，首先想到的是应该在省内、华北甚至全国如何布点，不这样做似乎没有魄力、胸无大志、会被人小看。于是，北京一家店、天津一家店、石家庄一家店、唐山一家店、邯郸一家店、太原一家店地干了起来。两年下来，数数店面的数量，似乎还有些成效，已经有十五六个了，再看看这些店面的经营状况，好像都不太理想，有的早已挂着羊头卖狗肉了。左思右想，不得其解，怪来怪去，最后只能埋怨商业环境不断恶化。
产生这种现象的原因固然很多，但网络布点思路是非常重要的一个因素。对一个并没有多大知名度的连锁品牌来说，你在一个城市开一家店，实际上跟开单店就没有太大区别了。因为如此一来，你标准上如何统一，目标消费群体都很难感受得到；统一采购和配送成本不但没有降低，反而升高了，最终流于形式；在每个城市的推广都是在“孤岛”状态下进行的，难以相互支撑、相互促进；从视觉感知上看，也不易形成密集布局状态下的冲击力。由于布点不当，连锁经营所应具备的优势被一个个消解掉了。在这种条件下，即使品牌经营者投入真金白银去推广，也很难取得理想的效果。
上面提到的例子有些极端，在现实中，更多的案例是连锁品牌的创建先在相邻的几个区县分别布点。这样做自然要比按重要城市布点科学得多，但高度离散布局所带来的问题在相当程度上还是存在的。倘若我们在创建连锁品牌之初，直接按照“根据地”而非“据点”思维进行运作，则可能会要好得多。譬如，你要在北京创建一个海鲜酒店连锁经营品牌，可以考虑先在中关村、上地、亚运村和四季青各开一家店，在运行基本成熟之后，再沿着特定的路线和区域进行拓展，逐渐发展到马甸、三元桥、国贸、方庄、梨园等地。在这种布点模式下，消费者很容易接触到某一连锁机构的数个店面，在其中任何一家的良好体验，都有可能给另外几家带来客源；统一管理、统一采购和统一配送，实施起来也比较便捷；不要说通过媒体投放广告，单靠这些店面的门头和装修，就能带来很好的传播效果，给消费者留下非常深刻的印象，聚焦效应突显。在多年的咨询生涯中，本人创建了“三点定位理论”，即建议厂商在终端建设过程中，针对目标城市或线路，至少建设三家门头店，以形成掎角传播之势。
事实上，现在大多数名气比较响亮的连锁品牌，当年都有意无意地实施过密集布局的聚焦式根据地战略，然后在此基础上再向外辐射。目前万众瞩目、备受营销界推崇的国美电器，当年就是以北京三环沿线为基础，以北京市场为根据地发展起来的，现在发展成为中国大陆最大的家电零售连锁企业，并在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42家分公司，以及1200多家直营店面。尽管黄光裕个人因罪入狱，事业遭受巨大挫折，但作为连锁品牌，国美还是非常成功的。麦当劳、家乐福进入中国之后，并未急于向全国市场进军，而是在相当长时间内，在重点城市采取了密集布局的策略。
当然，我谈到的这些，对大牌连锁经营机构早已是轻车熟路，属于再普通不过的一个常识。但很多生产性企业，包括一些名列世界500强的跨国公司，在终端建设和形象店布局上依旧大量存在着不得要领、四处开花的现象。倘若他们多读一些毛主席著作，深刻领悟建立根据地和集中优势兵力的极端重要性，就不会犯撒胡椒粉的错误，把本来很好的一件事情办砸。
这个思路换个角度，也可以应用到加盟者如何选择连锁品牌上面。品牌经营者的思路在很大程度上直接决定了加盟商的生死存亡，个人创业者本身就没有太强的实力，根本经不起折腾。加盟者在选择项目之前，除了对产品或服务本身进行考察外，对品牌创建者或者运营负责人的经营思路进行的严格评估亦非常必要。
铁律13 贯通产业链，是馅饼也是陷阱
企业发展到一定规模，贯通产业链是非常必要的，这在很大程度上有助于竞争力的提升。但对创业者和中小企业而言，无疑又是一个巨大的陷阱，极易造成人财物等宝贵资源的分散，有可能影响到项目运作效率和竞争力提升。
也许是喝墨水喝得比较多，不少朋友创业，总是倾向于上下游一体化，产业链通吃。似乎不这样，就会有一种受人压迫和盘剥之感。于是项目刚上马不久，就心急火燎地往上下游拓展，几个月下来就将自己搞得疲惫不堪。结果摊子虽然看上去很大，但每一块儿都没有什么突出表现，整体导入期被迫拉长，企业不得不在生死线上久久徘徊，经营风险被人为放大。
有位亲戚，年长本人两岁，2006年前在县城开饭馆，做了几年，小钱不断，大钱难赚，感觉没什么意思。再加上父亲瘫痪在床，自己成家较早，娇妻爱女需要照顾，弟弟妹妹尚小，压力超乎想象。重压之下，要么会垮掉，要么会反弹。这位亲戚左思右想，觉得自己不能再这样安于现状、小打小闹下去了，也许别人可以，但自己绝对不可以。一方面是因为这不符合自己的性格；另一方面也是各种必需开销比别人大得多，急切需要更多的钱来解决问题。于是他从银行贷款三十万，回村里圈了两亩地，盖起几间棚圈，开始养殖肉牛。大门上还挂了一副牌匾：“致富何必学经商，养牛也能奔小康”。黄牛育肥亦是一个技术活，好在他打小就从农村长大，喂牛基本在行，同时开了多年饭馆，虽说没赚到多少钱，但还是积累了很多人脉，对行情了解较多，收牛看重量也看得很准，因而前期项目比较顺利。
任何行业，远距离看跟近距离看不一样，近距离看与置身其中还不一样。就拿黄牛育肥来说，上游是幼牛、草料和疫苗供应者，下游是批发商、零售店、饭店、肉料加工厂和消费者。几个月过后，这位亲戚逐渐开始抱怨幼牛和草料不断涨价，疫苗太贵，牛肉价格波动太大，竞争激烈，自己打造精品牛肉基地的想法受到了空前挑战。为了降低成本，他不得不对思路进行调整：一来牛肉质量不再坚持精品路线、随行就市；一来自己开始种植玉米、加工草料；三来上马风干牛肉干项目，通过牛肉深加工提高最终产品附加值。到此为止，光从理论上讲，他的思路还是蛮细致和前卫的。他要搞的已经不再是简单的黄牛育肥项目，而是一条较为清晰的牛肉产业链！
他调整后的想法，于2007年年初开始实施。起初同样满怀激情，仿佛一家蒙牛般的公司正在自己手中生根、发芽和快速长大，财富之路光明无限，蒙鹰品牌就此诞生。思路本身并没有对错之分，关键还是要看跟自有资源和环境的匹配程度。沿产业链向上下游拓展，就意味着需要投入更多的精力、资金和人员，意味着更多的前期投入。原来养肉牛，他自己跑销售，雇三个人就够了；现在向上下游拓展，种植玉米、加工草料增加两人，牛肉干厂新增十人，牛肉干厂施工和设备购置需要追加投资，另外需要配置两部汽车。原有的资金明显不够用了，又不得不动用关系另向银行贷款50万，但再向银行借贷的可能性已经不大。
由于处于创业初期，难以引进合适的管理者。他虽然聘用了一些人，还获得了政府颁发的“以创业带动就业先进个人”奖状，但还是处处需要自己把关操心，“起得比鸡早，睡得比狗晚”，很多事情依旧没有处理妥当，仍不时面临队伍不稳的困惑。2008年秋，历尽千辛万苦，牛肉干厂终于建成投产，对他来说是非常欣慰的一件事情。而此时，真正的考验才刚刚开始，牛肉干质量和配方尚待最终确定，内部管理需要理顺，而自己不得不将精力主要集中在市场开发上，种植和育肥项目无暇顾及，基本处于放任状态，情况一天不如一天。
此种状态持续了一年半时间，到2009年年底，这位亲戚的牛肉干项目基本算是站稳了脚跟，他开始认真审视这三个关联性很强的项目。结果发现，虽然初衷都是为了省钱，提高资金的利用效率，但折估下来，自己种植的玉米来喂牛并没有省多少钱，黄牛育肥成本高，供应量又难以满足生产牛肉干的需要，想不到精心培植的项目最后成了鸡肋。至此，他自己清楚地意识到，无论是精力还是资金和人员，都难以同时支撑这三个项目，必须择优留用和有所舍弃，最终选择保留牛肉干项目，停止种植玉米，逐渐关闭养牛场。他是不幸的，又是幸运的，虽然这几年来走了不少弯路，但最后还是找到了适合自己的事业，有两个项目最终被迫关闭，但毕竟闭关成本很小。如果换成是投资巨大的工业项目，很有可能从此血本无归、一蹶不振。
当然，在条件允许的情况下，沿产业链向上下游拓展还是非常不错的一个选择，但千万要考虑以下几个关键问题：第一，自己的资金是否充足，抽调到新项目上，会不会导致大本营资金紧张。第二，有没有专业的人员和团队来运作新项目，人员方面的问题能否通过招聘予以解决。第三，项目在长期来看是否有助于提高整体竞争力，能否帮助公司降低成本。第四，各项目之间所产生的协同效应有多大，是否会分散高管层的精力，从而最终造成必须有所舍弃或者满盘皆输。第五，在这几个领域储备的技术、经验、人脉和人员等资源能否支撑项目的发展。如果这几个问题都能得到满意的答案，就不妨去尝试。倘若其中任何一个存在疑问，就需要非常慎重了。除非你能想出新的办法将其妥善解决，否则前面等待你的只会是挫折。
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铁律14 别被数据分析的把戏忽悠了
量化的数字能够给人带来一种信赖感，但也容易形成误导，特别是在一些项目效益分析的时候更是如此。我们在作效益评估的时候，需要考虑一般情况，同时还要顾及各种例外因素和突发事件，对后者要予以充分估计，才能保证计划的精准性。
受西方学术思维影响，数据分析、量化论证已经越来越广泛地渗入各类项目的评估之中。这本应该是好事，却被很多商家用来蒙骗客户及消费者，其中不乏一些名头很响的跨国公司。初次创业者由于缺乏必要经验，往往会被这些详细繁杂的量化分析折服，看不出什么破绽，只能心服口服地将真金白银拿出来，当项目运作之后，越做越感觉根本不是那么回事，但也无可奈何。
某国际知名品牌，旗下拥有汽车养护连锁项目，制作了一整套非常完备的项目说明和论证材料，给人感觉非常专业和正规，无论是产品性能，还是商务分析，都涉及大量具体数据。其中有一项分析是这样的，采用他们提供的技术和服务标准，平均下来每天能服务40辆车，按每辆车贡献50元的利润算，每天可以获利2000元，每月的纯利就是60000元，一年下来可达72万元。根据他们的论证，这还是比较保守的估计，如果运作得当，每年利润突破百万是没有问题的。我在这里也只是大致描述，他们甚至还将利润来源细化到了每一个产品和服务上。
表面上看起来，人家是国际大品牌，自然应该相信品牌的力量，其中每一项分析都细致入微，合情合理。如果接�
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