底线-通过人员与组织创造价值-第38部分

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设计和开展培训项目这两个方面而言，领导者如果不能在前者上花费更多的时间，那么至少也要花费同样的时间予以充分的关注。　　　　
　　　　支持体系　　　　
　　　　我们在对于培训和发展进行投入的同时也必须对支持型管理体系予以足够的投入，从而确保全面的影响力。贯穿本书的重点之一便是：虽然并没有神奇的子弹或一蹴而就的方法使得变革立刻发生，然而在许多作用不断积累的影响下就会导致可持续性的影响力。领导者如果希望在企业中灌输领导品牌的理念，其实除了培训和发展以外可以利用的手段还有很多。奖励体系通过设定标准并将工作结果与这些标准紧密相连而帮助人们形成所期望的行为和表现。构建领导品牌所需的领导特质和工作结果应该与所设定的绩效考核标准保持一致。当崭露头角的领导者达到了或者超过这些标准时，他们理应受到积极的鼓励，而当他们未能达到这些标准时，也应受到应有的惩罚。这听起来是再明确不过的事实，然而当我们将领导品牌的陈述与绩效考核标准做一番比较时，却发现大多数时候它们并无什么共同之处。如果领导品牌的构建工作和制定绩效标准的工作由不同的人来承担，它们的结果大相径庭就丝毫也不会令人感觉意外了，但这当然是个问题。　　　　
　　　　


第四部分第46节：领导品牌：让领导力无处不在（5）

　　　　高级执行官在不同论坛上的发言必须同领导品牌保持一致。正如我们在第二章中所讨论的那样，领导者有必要进行同义反复。领导品牌的主旨有必要一遍又一遍的反复强调。曾经有一位执行官向我们讲述了他的拇指原理：“当我第一次要与人分享某些东西时，根本没有人理睬我；第二次时，有的人就会说，‘我以前曾经听到过这种说法’；第三次时，他们便会说，‘我很欣赏这个想法，但我如果这么做就不得不改变自己’；第四次时，他们会说，‘有一天我应该这么做’；而到了第五次时，他们就真的会去尝试了。”尽管对于某些领导者而言，领导品牌的概念已经是老生常谈了，然而对于初试锋芒的领导者来说，他们依然需要不断沉浸在这样的概念中直到完全理解了为止。　　　　
　　　　晋升会在整个组织范围内发出某种信号。与我们合作的领导者曾经谈起过新的领导者的人事任命计划，但后来却完全没有按照原先所拟定的计划来提拔新任的领导者。这种表里不一的做法给全体员工造成的影响十分巨大，因为员工们更多的是关注领导者的行为而不是他们的言辞。我们必须提拔适合的人并说明晋升的理由，这样做十分重要，因为这样可以让员工们了解哪些因素是至关重要的，而哪些却是次要的。希望构建领导品牌的领导者可能不得不撤换20％至40％原先直接向他汇报工作的下属，因为他们无法体现全新的领导品牌。　　　　
　　　　管理主要关注的是决策应该如何制订。当领导者在处理较棘手的问题时，他们可以借助参考领导品牌。他们可以将决策的制订过程与更为广义的领导品牌构架紧密联系在一起，进而展示对于工作的管理方式。领导者也可以在某一阶段召开的员工会议中将领导品牌作为讨论内容的一部分进行探讨。　　　　
　　　　通常领导者和其下属之间的个人接触具有的影响力最为深远。有时下属所希望获得的更多的也许是非正式的指示而不是正式的命令。有时从一位高层的领导人口中说出的纯属私人性的交谈，如“我本人对这件事的态度是很认真的”，往往比他在公众面前所发表的演讲具有更大的影响力。我们发现领导者经常运用所谓的“关系制衡”原则，他们会利用自身与其它领导者的个人交情而令其他的领导者来支持他们的新计划。我们可以来看一个案例，某一位领导者与另外一位高层领导者有着良好的关系，因此他要求这位高层领导人旗帜鲜明地公开支持领导品牌的概念。当然，如果该领导品牌与产生工作绩效的企业战略背道而驰的话，这无疑会带来负面的消极影响。然而，领导者不仅需要建立还必须用心经营这种“关系制衡”。　　　　
　　　　物质设备可以告诉我们应该如何完成工作。工作环境的安排和布局也将向人们传递许多信息：开放程度如何、员工们在工作时彼此之间相互协作状况怎样、顾客参观这些机器设备会得到怎样的感受？。因此领导者有必要定期对他们的工作环境进行一番观察，借此来发现它所传递出的领导风格，领导者会发觉这一做法不无裨益。　　　　
　　　　最后，员工们将观察到领导者如何花费自己的时间。领导者所耗费的最重要的资产便是他们的时间。领导者与谁会面？他们关注的是哪些信息？领导者注意将时间花在哪些方面（在他自己的办公室还是在其他人的办公室，在员工身上还是顾客身上，在高层领导者身上还是在企业内部的员工身上，在开会上还是在旅途上）？领导者通常会亲自参与哪一类的决策？我们鼓励领导者请他们的行政助理做一份工作日志，详细地记录下他们的时间是如何消耗的。在大多数情况下，其结果常常让领导者大吃一惊，而员工们却对此觉得很自然。领导者如果能有意识的将时间花在领导品牌所需的领导特质和工作结果的产生上，他们工作起来就会更加得心应手，也会赢得更多的信赖并产生更大的影响力。　　　　
　　　　通过对于培训、发展和支持体系的投入，领导者成功地在组织内部建立起发展和学习的结构。图11。1提供了一个评估标准，我们可以据此评估对于领导艺术所进行的投入在最终领导品牌的建立中所起的作用。　　　　
　　　　给领导者的建议　　　　
　　　　领导力是最明显的隐性价值之一。投资者、顾客和员工能够识别和观察领导者并以此来判断他们是否会为企业带来附加价值。领导者如果希望拥有深度的领导艺术，他们必须从自我做起。他们必须努力成为自己所希望别人能够做到的那样的领导者。他们还必须为那些崭露头角的领导者提供机会，让他们创造领导的隐性价值。一旦企业中存在这种领导力隐性资产，领导品牌便在组织的各个层级普遍存在。为了构建领导品牌，领导者必须设定明确的企业战略，然后将该战略转化为共同的思想、领导的特质、领导的结果和有关该品牌的陈述。参照该品牌陈述，领导者便能够对未来的领导者进行评估和投入。　　　　
　　　　创造隐性价值的领导者必须：　　　　
　　　　l 个人有效地承担起领导责任，愿意成为他人效仿的榜样；　　　　
　　　　l 制订领导品牌，明确他所期望的成功领导者应该具备的领导特质和能够创造的工作成果；　　　　
　　　　l 根据领导品牌，确定正式的和非正式的评估领导者的方法；　　　　
　　　　l 通过培训、发展和支持体系努力对于崭露头角的领导者的培养进行投资；　　　　
　　　　l 确保领导品牌在组织内所有层级内的渗透；　　　　
　　　　l 对于体现领导品牌的领导者予以鼓励并使他们为投资者、顾客和员工们所知。　　　　
　　　　


第四部分第47节：从无形到有形：赢得这场游戏（1）

　　　　隐性价值非常重要——没有人会怀疑这一点或在这一点上有所争论，企业市场价值的不同已经为此提供了一个明证。但更为重要、更为困难的是找出哪些无形的东西最为重要，并想方设法在这些方面进行改进和提高。　　　　
　　　　我们注意力的焦点在于为领导者提供一个确定这些无形事物的框架，并概括出一系列能够提高它们价值的方法。通过这一框架，无形变有形——领导者可以理解这些隐性价值并能利用我们所建议的工具来建立或者提高这些隐性价值。有一点非常明确，对这些无形的东西进行评估非常重要，如果我们评估的对象不正确，这些隐性资产就不会得到增值。但传统的财务和会计对隐性价值的研究并没有把那些最为重要项目包括进来，这使得我们完成这一任务的难度大大提高。　　　　
　　　　领导者不仅要确定并创建这些隐性价值，还要对它们进行追踪，本书就力图在这一方面为他们提供帮助。对于员工来说，对这些无形事物的领导和管理将带来更大的工作投入程度、生产效率、能力、工作稳定性和个人财富；对于消费者来说，这意味着能够获得可以满足现在以及将来需求的产品和服务；对于投资者来说，这将为他们确保一个持续的市场价值。员工价值往往会带来顾客价值，而顾客价值又会导致股东价值。　　　　
　　　　有些人认为，隐性价值在新经济、高科技行业和开创期的公司当中更为重要。从某种程度上来说，这种看法是正确的。在对新项目——一个没有企业历史纪录的项目——进行投资之前，风险投资家需要评估的是创业领导者们所展现的隐性价值：其它有持续和可预期业绩的类似企业的数据记录、未来的商业计划或战略、专业技术知识以及建立企业竞争力以获得商业结果的能力。互联网泡沫及其破灭向我们表明隐性价值既可以为正，也可以为负。如果不具有明确的、持续的隐性价值，以动人的故事和理想为基础建立起来的企业将会在经济衰退来临之时分崩离析。我们所建议的方法将有助于您避免这种悲剧的发生。　　　　
　　　　我们要说明的是隐性价值在传统企业和跨行业经营的公司中也具有同等的重要性。大型复杂企业的领导者往往也致力于完成我们在本书中所涉及的一些操作，藉此，他们帮助企业达成目标、实现成长计划的各项要求、培育核心竞争力并获得关键能力（能力、信息、共享的价值观、速度、责任感、合作和领导力）。当领导者们明确并实现这些能力的时候，他们就创造了隐性价值。与此相类似，政府机构的领导者们与那些为本机构提供资源的被管理者们建立起信任关系，也将使本机构获得良好的政治声誉。在这里，我们所讨论的隐性价值成为了政治声誉的支柱。那些掌握了我们所提供的概念并能有效运用本书所推荐的工具的领导者们将发现，他们所领导的机构不仅能达成目标，还会超过期望值并在政治领域中获得信誉。医院、学校、慈善机构、教会组织和其它一些非营利性组织也有赖于对这些隐性价值的领导和管理。当某个组织看上去出类拔萃时，一定有无形的因素在起作用。如果领导者们建立起了这些隐性价值，他们就会在员工、顾客和投资者那里树立信心。　　　　
　　　　聚焦于对隐性价值的领导和管理将把不同的、往往是相互独立的两个职能整合到一起：聚焦于企业经验数据和硬指标的财务会计，以及重点关注企业人与人之间关系和软要素的组织行为学。当物理学和哲学结合起来之后，科学的一门新学科诞生了；当心理学和统计学配伍之后，我们对人类心灵的理解也获得了飞速的发展；把财务会计和组织的发展、人力资源结合起来，我们将获得对企业以及领导者如何为企业增加价值的一个更为有力、准确和积极的理解。　　　　
　　　　领导和管理隐性价值的建议　　　　
　　　　提升隐性价值的一个总体建议就是：公司层面市场价值的衡量是通过公司股票的交易体现出来的，而隐性价值的发展和获得则必须依靠公司里的每一个员工和团队。这意味着高级管理层必须明确公司将去往何处、公司的立足之本是什么，而公司其它层级的领导者则必须为了实现这一对员工、顾客和股东的承诺而完成自己相应的部分。创造价值是每一个人的工作，如果成功其也必将惠泽每一个人。　　　　
　　　　为了完成这一工作，我们将为企业的所有利益相关者，包括总经理、财务人员、人力资源部门、信息技术机构和投资者提供一些额外的建议。　　　　
　　　　给总经理的建议　　　　
　　　　总经理将代表企业出现在外部利益相关者面前，比如投资者和消费者。因为高级管理人员代表了公司，他们必须确定方向、陈述公司价值并描绘公司如何在未来取胜。他们需要创建声望以建立信任。高级领导层必须要在他们的组织中建立起一种比任何领导者个体更为长久的文化。高级领导者们应该把注意力的焦点放在提升各种隐性价值的行动上，因为这些会影响整个组织。他们影响力的范围非常广，他们所创建的隐性价值必须渗透到企业的每一个角落。与投资者互动的高级领导者们还需要想办法与投资者共同认可那些资产负债表所不能反映的隐性价值。许多时候，投资者关注的焦点是财务数据，因为这些信息可以获得并相对容易解释。与投资者合作的高级领导者们所需要的是找出一种方法，让自己同投资者对话的框架围绕着我们所述及的隐性价值而展开。　　　　
　　　　但是，整个组织的领导者也必须对隐性价值非常敏感。如果领导者们明确了能创造出哪些隐性价值，他们也就创建了能带来价值的组织机构。在企业层面，员工们会因为领导者所提供的隐性价值而对公司的目标更加投入。在国家的管理过程中，一个带来隐性价值的领导者能够保证国家的行为发挥其应有的作用。领导是一种统一的行动，而不是一种个人行为。当某个领导品牌聚焦于把隐性价值贯穿于整个组织的领导行为之中时，带来隐性价值的就不再是某一位领导者，而是组织的所有成员。共享领导权将会产生能给组织带来巨大价值的隐性价值。　　　　
　　　　领导者有责任领导并建立这种领导行为。正如我们在第十一章里所讨论的那样，作为领导者，您必须提出您的要求并成为他人的楷模。要想培育他人的领导力，您必须在您的企业中明确并传递这种领导品牌。　　　　
　　　　给财务人员的建议　　　　
　　　　隐性价值始终存在，但直到我们能够明确这些隐性价值并对之进行较为准确的度量之时，它们才能获得充分的支撑。本书并没有讨论如何进行度量——其它的一些著作已经就此做了非常出色的工作，给出了许多度量隐性价值的原则。但是，如果您所进行的严格度量选择了错误的对象，那么，无论您在度量上做得如何出色，该项工作也是没有意义的