底线-通过人员与组织创造价值-第39部分

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是，如果您所进行的严格度量选择了错误的对象，那么，无论您在度量上做得如何出色，该项工作也是没有意义的。我们想确认的是本书所给出的隐性价值的所有构成要素都得到了评估。对提升价值和建立信任最为重要的领域是组织的能力，如果能把这些能力具体化，我们就能建立合理的评估体系以帮助领导者切实地对隐性价值承担起责任。　　　　
　　　　因为能够激活隐性价值的许多评估体系都与人员和组织问题相关，在审计及解释财务结果时，财务专家们应该增加对这些问题的了解。比如说，对企业共享的价值观的分析就可能向我们揭示出并没有反应在当期财务结果之中的一些问题，这些问题会像定时炸弹那样在近期的某个时刻爆发，对企业的结果带来破坏性的影响（如同安然事件那样）。最普遍的情况是：财务专业人员查看的是那些公开的、可以获得的财务数据，而不能找出这些数据背后所隐藏的东西——我们所提出的对隐性价值的领导和管理。通过财务专家和人力资源专家更多的合作，这些隐性价值就能够被确认、度量并获得发展，这将为企业带来持续的价值。　　　　
　　　　简而言之，我们主张财务专业人员能够意识到这些无形的议题，并对之的确定、提高和度量提供帮助，而不是避开企业中的“软”要素或宣称这些已经超出了传统财务的范围。　　　　
　　　　给人力资源部门的建议　　　　
　　　　近几十年来，人力资源职业正处在一条带来冲击性结果的道路之上。在本世纪三十年代初，人力资源这一职业初现端倪，其关注的焦点是劳动政策和过程以帮助领导者与工会组织进行谈判、签订合同。随着时间的推移，这一职业的从业者开始涉及管理和战略问题，并最终把注意力的焦点落到了这一类问题之上。在成为企业战略性的或业务性的伙伴以及作为商业游戏的参与者的要求之下，近来人力资源专家们的工作越来越多的转向了企业能力的培训师、建筑师、设计师以及执行者。　　　　
　　　　我们所论及的那些无形的事物将成为人力资源从业者的一本工作手册，藉此，他们可以进入到人力资源职能发展的下一阶段——不仅能规范员工的行为，还可以改变股东的价值。这些隐性价值将成为人力资源部门的工作成果。人力资源从业者们应该能够通过和企业领导者的合作来帮助公司明确并传递隐性价值。对人力资源工作成功与否的传统衡量标准（比如百分之多少的经理们一年接受过40个小时的培训）也将被对这些行动（比如，带来了我们所提到的某种隐性价值——学习、能力、速度、共享的价值观等）的结果的评价所取代。当人力资源部门所列出的能力对需要使用它们的总经理来说变得明确而真实的时候，这两者之间对话的焦点也就会自然地转到隐性价值之上。　　　　
　　　　给信息技术部门的建议　　　　
　　　　与人力资源部门相类似，信息技术部门的角色也渐渐地被定位在为企业带来价值之上。这种演变使信息技术部门所关注的焦点从过去的提高个人绩效，转到了提高过程的绩效以及最近的对分散型企业的信息整合上来。在过去的十年之中，首席信息官（CIO）们学会了研究并理解文化，这样他们就能服务于、接下来教育并最终引导整个组织，而不是简单地力图对组织的状况做出反应。对隐性价值的领导和管理成为企业成功的决定性要素这一趋势的出现又对信息部门提出了新的挑战：如何建立一个信息管理、传播和分析系统以实现这些隐性价值，或者，至少为它们提供支持。　　　　
　　　　信息技术人员的视野必须要超越信息系统的技术特点和功能，他们需要探究的是如何“适应所期望的隐性价值”。为技术选择问题提供一张新的列表是必不可少的，该列表应该包括这样的内容：这项技术能够在多大程度上打破边界、实现责任感、帮助个人和企业进行学习？比如说，基姆·道宁和本·斯班瑟就与Technology　Evaluation一起，引导以俄亥俄州辛辛那提市米拉克恩公司总监丘克·特纳为首的团队，为企业选择了一个合适的企业资源计划（ERP）系统。　　　　
　　　　这一选择过程并不以诸如购买和使用的总成本、电子信息交换速度、灵活的信用风险管理之类的财务和技术标准作为唯一的选择依据。文化和企业独特的烙印也被纳入了考虑范围，包括授权、变革速度、合作和学习之类的一些其它选择标准也被添加了进来。他们根据经验对这些标准进行了估价，最后所决定选择的ERP产品几乎完美地展现了米拉克恩公司所需要的能力以及这些能力如何被使用。对所有决策团队的成员来说，有一点毫无疑问：综合考虑技术、成本和无形能力因素所得出的解决方案成功实施并产生投资回报的可能性最大。　　　　
　　　　


第四部分第48节：从无形到有形：赢得这场游戏（2）

　　　　很快，信息技术部门的考评标准将转变为它们在多大程度上帮助（或阻碍）领导者认识隐性价值对公司意义的能力。相对而言，对类似于运作效率、顾客满意度和分销系统等隐性价值系统的第三个层面进行评估是一件较为容易的事。新的度量体系必须要包括诸如责任感、共享价值观和学习等能力在类的第四层面。信息技术部门的领导者们必须要根据这种新要求重新检查他们的设计、构架（人、方法和技术）和业务系统，并准备好改写或更换那些不能驱动所期望的隐性价值的要素。　　　　
　　　　给投资者的建议　　　　
　　　　最近，当我们把上文对隐性价值的讨论呈现在一个高级执行官小组面前之时，他们当中的一位说到，如果我们真的知道能为股东创造价值的无形能力，我们应该设立一个投资基金以实验我们的想法。我们同意他的观点。我们相信，如果领导者们能够通过我们在每一章里所建议的操作来创建我们在图12。1（引自第一章）中所确定的那些无形能力，企业将获得更多的市场价值。挑战在于如何为投资者提供足够的信息，让他们了解领导者对本书所讨论的技巧和领域的了解和使用程度，以及这些领导者在组织内部创建这些能力的状况。目前，公众要求最多的是财务信息，而隐性价值则需要投资者自己去研究和判断。　　　　
　　　　彼得·塔洛斯访问了一些被认为是“投资权威”的人士，他们都是拥有长期成功投资决策记录的投资者。他们的某些话总结了我们所论及的隐性价值在他们决策过程中的重要性：　　　　
　　　　马里奥·加勃里：我们收购企业，一个有着某种特性的企业。我们不是在购买一份报纸，也不是采购大豆。作为所有者的代表，他们必须在价值上、产生现金流的能力上和管理质量上达到一定的标准。因此，您应该拥有定性和定量的评估标准（第80页）。　　　　
　　　　聚焦于成功的关键点。如果仔细观察，您会发现大多数的成功人士在企业运作上不仅注意力的焦点高度集中，而且训练有素。因此，集中非常重要（第139页…第140页）。　　　　
　　　　劳拉·斯洛特：我们喜欢经理人。高质的管理至关重要。我们也会收购一些管理二流、资产价值一流的企业，但很明显的是我们更喜欢有一位出色的管理者。（第143页）　　　　
　　　　斯科特·斯特林·约翰斯顿：如果不和管理者进行交流，我们不会购买某个企业，这来自于我的审计经验。首先，您和所研究公司的那些大人物进行交流，多年来他们已经对企业非常了解。同时，通过和公司的交谈，您还会了解到他们的士气——积极还是消极、程度如何？（第158页）　　　　
　　　　福斯特·弗瑞斯：（我们讨论的）不仅仅是竞争对手，我们还谈论他们的顾客、他们的供应商，有时，这就是我们得出结论的方法。我们将和一个公司进行交流并向他们询问：在您所有的竞争对手公司当中，谁是您最常见到的？谁是您最尊重的？（第234页）　　　　
　　　　范·斯科瑞博：我曾经遇到那些公司经营者，并对他们能力的充分性做出判断。有时这些判断是错误的，但至少我们做出了判断：这些人是优秀的、能够被信任的，他们锐意进取、业绩与收入相关，他们有决断力并且他们不以置身事外的方式来玩这场游戏。这一过程开始于我们对管理层的评估，接下来，我们会把注意力转到任何对该公司重要的方面上去。（第251页）　　　　
　　　　这些投资权威具有某些共同之处。在评估某个企业的价值时，他们把管理者的质量作为一个重要的因素。但是，使用他们所熟知的工具和语言，他们不得不以一种抽象的、一般的方式来谈论领导力的质量。我们在本书中所给出的这些无形事物为投资者提供了一个值得一看的平台，并将帮助他们重新架构对领导力质量的认识以及这一认识所带来的直接后果：对该企业价值的评估。　　　　
　　　　我们相信，随着安然公司的分崩离析——信任的无形丧失将迅速破坏公司的市场价值——和人们越来越迫切的希望为市场价值找到有效的先导性指标参数，隐性价值将更多地取代个人判断，也会以一种更严谨的姿态出现在市场价值的评估过程中。有一个与我们合作过的私人公司采用虚拟股份的方式来激励其员工，他们把整个评价体系都建立在业绩、收入、成本、收益率或者这些财务数据的某些衍生指标之上。当我们建议把能力和隐性价值也纳入到这一评估体系当中来的时候，该企业的领导者们显得犹豫不决，因为他们不清楚某种隐性价值是由哪些因素组成的以及如何对之进行评价。本书为这种反对意见给出了答案，并把这个问题——领导者如何才能确定并带来隐性价值，而不是笼统地就管理的质量这一类抽象的话题进行老生常谈——呈现在我们每个人的面前。　　　　
　　　　投资者需要洞察数字背后的故事。收益的质量如何？在建立隐性价值体系的过程中，我们可以给出一些能够表明收益质量高低的指向。该收益在多大程度上：　　　　
　　　　l 可以预期并持续下去？　　　　
　　　　l 聚焦于未来？　　　　
　　　　l 能够转变成一个可以被清晰表述出来的愿景？　　　　
　　　　l 来源于公司的核心能力？　　　　
　　　　l 确保能力流动？　　　　
　　　　l 源自于速度？　　　　
　　　　l 得到文化、共享价值观和企业特性的支撑？　　　　
　　　　l 因员工、团队和组织的学习而被驱动？　　　　
　　　　l 明确的与建立责任感的过程相关？　　　　
　　　　l 通过合作得到了加强？　　　　
　　　　l 与（以培养能够实现所作承诺的领导者的清晰方法为基础的）领导者品牌紧密联系？　　　　
　　　　当投资者开始考虑这些问题的时候，他们就会发现可信的、可持续的隐性价值。目前，投资者根据自己对管理质量的判断来进行决策，我们希望能够通过对隐性价值领导和管理能力的有形化、明确化来为这一判断过程提供支撑。　　　　
　　　　创造隐性价值的忠告　　　　
　　　　变革的全过程就是从大处着眼（日程表的框架结构）、从小处着手（试验、边干边学）、对于失败速战速决（吸取教训并做出调整）、并快速学习（确定在一个新的形势下怎么做才最有效并将之付诸实践）。对于领导和管理隐性价值来说，一个新的全局思维是如何把领导力和市场价值结合起来。第一步小的动作就是试验并尝试我们所给出的思路，看一看如何实现对隐性价值的领导和管理。毫无疑问，这些尝试中的一部分会面临失败，但这种失败本身就是整个过程不可或缺的一部分。当成功的思路得以实现并在不同的机构中获得尝试的时候，我们就得到了学习的机会并完成了学习的过程。　　　　
　　　　如同早期的地图绘制者一样，我们为领导和管理隐性价值提供了一张世界地图。我们知道这张地图还不完整，从某种程度上来说，我们正位于还未被绘制出的大陆和海洋之中。但无论如何，这张地图为领导者实现隐性价值提供了一套可操作的行动方案。让我们总结一下这一旅途的一些起始点：　　　　
　　　　●按第一章所描述的那样进行一次隐性价值审计。图12。1总结了我们认为能够给股东创造价值的领导和管理隐性价值的方法。一次隐性价值审计将会为组织改进过程提供依据。组织审计为我们分析了企业在多大程度上拥有能够实现战略、产出和财务目标的能力，或者说隐性价值。　　　　
　　　　●降低预期并实现得更多。在为未来绩效设定目标的时候，请向外部提供一个稳健的预期并在员工内部树立信心。在公开的陈述当中，请保持温和；在私下场合，请让人信服。让最终结果传递成功的讯息——那么您就无需夸夸其谈。　　　　
　　　　实现预期也非常重要，这来源于对实现目标的进程进行认真监控并寻找那些能够表征未来可能的成功和失败的先导性指标。　　　　
　　　　l 从小处开始　请寻找一种在您的控制范围之内、比较容易追踪并清晰可见的无形能力，并在这一能力之上获得成功。然后，再利用这一成功带来其它的成功并逐步获得信任。领导者声誉的开始于员工、顾客和消费者相信您能实现所做出的承诺，其窍门在于积少成多，小事情的积累将导致大目标的实现。在某个变革日程表的初期，动力的集聚可能会比较缓慢，但如果小事情的结果不断进行累积，真正的变革将会加速实现。请在本书所提供的思路当中挑选一到两个付诸实践吧！　　　　
　　　　l 把您的想法和方案简单化，并将他们与您的战略联系起来，然后不断重复　不要因太多的行动领域和项目而使员工和投资者感到迷茫，并对您的主要想法模糊不清。请把各种不同的领域按照主题进行归类；确定这些行动计划的优先级以找出最为重要的几项；按照未来成功的先导性指标参数对这些方案进行排序。请运用比喻和解释来沟通这些信息，并切忌冗余。图表、经验、象征和画像将会对这些信息的阐释大有帮助。　　　　
　　　　您所沟通的信息将成为您的领导者品牌，请确认您与大家所分享的信息反映了您想成为一个怎样的领导者。这