明天你是否依然买我-第14部分

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　　　　全资源市场行销需要企业跨部门的合作，整合内外部一切可用的市场资源，包括政府、客户、协力厂商、渠道、供应商等等。全资源市场行销企划是从市场目标出发，延伸出市场战略，发展出跨部门的市场推广企划，协调外部可动用的资源，根据量化的投资报酬率，最终设计出来的整合行销的策划。其结果是可以被评估和追踪的。　　　　
　　　　单一行销手段效果越来越小　　　　
　　　　才十来年功夫，中国已是亚太区除日本以外的最大的广告市场。在全球经济不太景气的条件下，增长如此之高，可见竞争是多么激烈。本土厂商在广告上投入的金钱已经超过外商，前十大广告主全部来自国内，尤其是制药和保健品行业。但是，很多国内公司的行销费用，还是几乎全都用在广告投放上，而其他的行销资源远远没有得到充分利用。其实，消费者已经非常厌倦轰炸式的广告，3年前花100万美金可以达到的认知度，现在花1　000万美金也未必能够做到。在国外的行销趋势是，广告的效益已渐渐减少，取而代之的是更多整合性的行销企划，而且愈来愈多是非常结果导向的行销推广。作为一个结果导向的市场化公司，以有限的市场预算在主流媒体（比如中央电视台）硬拼广告战，绝不是明智之举。应该检视自己的市场战略和强项；　整合内部外部可用的资源；　设计出一套与众不同、完全发挥自身优势和特色的行销组合，创造具有大影响力（big　bang）的市场行销，将是突围的惟一捷径。　　　　
　　　　消费者需要新鲜创意　　　　
　　　　前面提到气球、礼仪小姐、领导讲话三部曲的市场活动，常在培训课上被我当做笑话，前来听课的市场主管们也总是哈哈大笑。可是，转天我去参加一家公司的市场活动，远远看到市场部经理站在那里，满脸愁云地向天空中张望。我问他在干什么，他说：“Martin，我们按你说的，没有挂气球，可是那我们还可以挂什么东西呢？……”可见，在大家的脑子里面，已经形成定式了。长久下来，消费者也快要被重复的元素窒息，渴望见到新的创意。　　　　
　　　　中国的创意水平如何，打开电视机，看看中央台19点半后的广告就可知道。将新鲜、多元化的元素组合进市场行销中，实在还有太多机会。　　　　
　　　　用别样的声音超越噪音　　　　
　　　　对于很多B2B公司来说，研讨会、新闻发布会往往是他们最常用的行销手段。而很多大的IT公司，每隔半年左右就会举办一系列的路演，在几个城市中举办展会，宣传本公司的产品和服务。这些活动，往往是针对各个公司的客户所举办的，具体来说，其受众目标是各个公司的IT经理。但是，太多的会议、展览往往让很多公司的信息部和IT经理们应接不暇，况且这些活动的内容也差不多。所以，通常这些人（也是真正有价值的人）一般会选择一到两个他有兴趣的会亲自参加，其他则会分派给手下的员工去参加。所以，对于那些举办市场行销活动的人来说，最大的挑战就是如何吸引到真正有价值的听众。对于如何吸引人，每个公司的方法不同，大家各显神通。但是有一点是肯定的，那些和别人大同小异（我们把这样的活动叫做“Me　Too”活动）的市场行销方案，在极端拥挤的市场环境下，一定无法吸引到目标消费群的注意力。　　　　
　　　　用更多行销来推广自己的行销活动　　　　
　　　　2002年，Oracle第一次把一年一度的全球电子商务和新技术大会（Oracle　World）搬到了北美以外，在北京召开。1989年Oracle进入中国后，被定义为数据库产品提供商。而在最热门ERP和企业解决方案的冲击下，Oracle希望需要将自己重新定义成为一个企业解决方案提供商（Enterprise　Solution　Provider），融入到中国的ERP热潮当中，赢得更多的商业机会。　　　　
　　　　惯用的做法是先送邀请函，然后进行电话追踪，外加电脑杂志上的一两个广告。Oracle了解到，如果他们在北京的这次“Oracle　World”不能做到区别于以往，就不能借由此次大会达到转变人们看法的目的。他们为这次大会策划了一整套市场行销方案。总裁Larry　Ellison人还没有到，声势却已经是铺天盖地。在北京朝阳区（北京的主要商务区）主干道两侧插满了Oracle的小旗；沿路和机场附近的Oracle原先的巨幅广告牌，也已经被其“2002年全球电子商务与新技术大会”的新形象所取代，加上连续数月的广告宣传，这个大会甚至为IT业界以外的人们所熟知。他们选择最好的五星级酒店中国大饭店和嘉里中心作为大会会场，并包下嘉里中心饭店4天所有的会场、客房以及中国大饭店的全部会场，这样的声势和规模吸引了媒体非常大的注意力，也让人觉得这样的会议不一般，并且以能够参加这个会为荣。尽管入场券定价到每位100美元，5　000个坐席还是迅速被预订一空（当然很多票是送给客户，尽管如此，在这么拥挤的行销环境，能够塞满5　000个座位仍是非常了不得的事）。　　　　
　　　　这次集中企业资源进行大气的市场行销的成功活动，有力展示了Oracle的形象，将Oracle塑造成了一个国际级的企业解决方案的提供商，为品牌注入了新的生命力，同时成为2002年北京最为轰动的会议之一。　　　　
　　　　


第九卷　法则五　全资源的市场行销为什么在中国需要全资源的市场行销（2）

　　　　大型的市场活动不该只是市场行销部门的工作　　　　
　　　　Oracle的活动虽然是成功，但我个人认为整个性能价格比实在太差。整个活动的推广几乎全落在marcom和event部门的身上，看不到其他公司内部或外部资源的动用。以Oracle在国内的市场地位，他们应该有能力创造新的议题来吸引媒体的报道。整合内部的销售，设计部门的资源，配合渠道、工商联、经贸部，创造出一个为中国量身定做的ERP系统。为国内企业的老总们举办一个“老总ERP实话实说论坛”，为老总们解读ERP的优点和缺点，实行ERP时老总应该扮演何种角色，以帮忙公司ERP的落实。当所有的系统公司都把注意力放在IT经理人身上，没有人帮助老总们了解ERP对公司的冲击而带来的好处时，Oracle有机会可以做得更好，而且可以为公司省下一大笔钱。重点是Oracle要先学会全资源行销企划的理念。　　　　
　　　　政府和其他考量因素　　　　
　　　　在任何国家，全资源市场行销都是基本的战略思路。而在中国尤其需要得到重视的原因，还在于这个市场的不成熟、不规范，使做事情必须兼顾太多复杂的考量因素。　　　　
　　　　中国政府可称为市场“10倍速的力量”。如果希望政府对企业进行帮助，甚至成为战略伙伴，必须事前规划好全资源的行销策略，使政府的目标以及其他策略伙伴的目标，与企业的行销目标达到一致，实现“共赢”。为此，可能需要做大量额外的工作，短期内看上去甚至和企业的赢利目标没有必然联系，但从整体战略发展的视角审视，则是极为重要的长线部署。　　　　
　　　　摩托罗拉在1997年开始与主管经济的中国国家计划委员会合作，为中国1　000家企业提供管理培训，将摩托罗拉的技术和管理经验与中国的企业分享。这个活动首先得到计委的大力支持，拉近了中国政府和摩托罗拉的关系。摩托罗拉在中国的经营，特别是在通信设备领域，有很多客户就是政府或政府关联部门；增强同政府的联系，在很大程度上就是增强了与客户的联系。这一活动同时也提升了摩托罗拉在中国企业心目中的形象，接受培训的企业中有很多就是摩托罗拉潜在的供应商、合作伙伴甚至客户，摩托罗拉与他们共享经验，不仅意味着生意机会，同时在往后的商务流中，亦可得到管理更健全的合作伙伴的配合，增加效率。　　　　
　　　　地方政府、行业协会、重要的经销商、零售商、不同地区消费者的特殊消费习惯、媒体关系等等，一个细小的因素都有可能对市场结果产生影响，所以，在中国市场上，一定要用全局的眼光制定行销策略，若是只看见眼前的销售目的，或许前边就有大陷阱等着你，你却懵然不觉。　　　　
　　　　如果你不做，谁来做　　　　
　　　　全资源市场行销可能包括许多培育市场需求、市场流通环节和帮助合作伙伴成长的琐碎工作，有时候很辛苦。大家会问：这些事难道必须我们来做吗？是的，与成熟的资本主义市场环境不同，中国市场腾飞式发展的过程中有很多先天不足，行销配套系统不完善；既然是为了自己的发展，也只有不辞辛苦地做“分外”功夫。但是这些“不务正业”的行销工作，带给你对市场的更大的影响力。　　　　
　　　　因为缺乏第三方服务商，必要时需要投资某些基础的行销建设。比如宝洁，找不到第三方的调查公司来帮助了解中国大陆消费者的具体情况，就自己组建市场调查团队及扶植市场调查公司。宝洁不想当雷锋，他们当然是因为自己的需要才在市场调查行业下了那么大的力气，他们在绝大多数中国人还不知道市场调查为何物的时候，就通过市场研究对中国消费者有了深入的了解，帮助确立了自己市场领头羊的地位。　　　　
　　　　戴尔公司对中国的重要贡献之一，是推动了第三方物流体系的建立。物流可以说是戴尔直销模式的基础。戴尔进来时没有这些手脚，完全动弹不得，只有动用自己的资源，培训和培养第三方的物流系统大通公司，并帮助大通公司建立物流电子商务B2B系统，并直接和戴尔的供应链集成在一起。现在，戴尔的物流服务商已经非常成熟，一旦客服中心（call　center）收到了订单，客户马上能够知道将在某月某日某时可以收到电脑。在国外根本就没有必要做这样的事，但是在中国则不得不做这一投资。用“不得不”来形容其实不太合适，因为戴尔从中也受益匪浅：他们得以将直销模式引入中国，完成了当初很多人认为是不可能的任务。而正是直销，使戴尔在短短几年时间内成为中国市场上最大的外资电脑厂商。　　　　
　　　　为了充分发挥自己的优势，外商们都在积极地考虑如何组成行之有效的行销组合，如何投资、规划配套的行销体系……而这些投资，都是为了完善本公司的行销资源，让公司的市场行销组合更有威力。　　　　
　　　　如何设计、规划全资源的市场行销　　　　
　　　　


第九卷　法则五　全资源的市场行销战略性思考—可评估的目标和投资效益

　　　　◆　行销策划始终为市场战略服务　　　　
　　　　全资源的市场行销，应该是为了实现公司的市场战略目标，并且成为公司市场战略的一个环节。　　　　
　　　　◆　量化评估体系　　　　
　　　　市场行销的结果，必须是可以被量化和评估的。同时，因为市场行销和公司的战略密切相关，所以无论是行销的目标还是对其结果的评估，都应该是在公司高层的领导下进行的，并且需要经过跨部门的审核。在评估的过程中，除了行销的目标实现程度，还应该充分考虑到投资的回报率（ROI）。　　　　
　　　　◆　与最高管理层和其他部门充分沟通行销指标　　　　
　　　　1997年，英特尔（中国）规划了一个推广Pentium　MMX的市场活动，合作对象选择了肯德基。我们的目标，是通过这些市场行销活动，在消费者心目中树立这样的概念：Pentium　MMX是家用电脑处理器的首选。选择肯德基，是因为他们有广泛的地理覆盖，并且其规模庞大的消费群当中，有相当多是以家庭为单位的。开始的时候，我在英特尔内部受到了一些阻碍，因为美国人认为肯德基是垃圾食品，与英特尔的高科技形象很不相配。但是在中国消费者心中，肯德基是高档的餐馆，是家庭聚会不错的选择（甚至还有年轻的男孩女孩在那里约会）。我在前面提到过，在中国的一些地方，肯德基、麦当劳还被当做城市现代化的标志。所以在中国，英特尔＋肯德基的组合并没有矛盾。我们把构想向英特尔总部负责市场行销的全球副总裁进行了沟通，得到了他的同意；同时计划被通报给英特尔（中国）各部门主管，听取意见并争取他们的支持。　　　　
　　　　与肯德基合作最终皆大欢喜。我们在每张肯德基的餐盘垫纸上设计了一个大富翁的游戏，用游戏的内容教育消费者关于电脑的知识，同时我们在肯德基店内电视上播放英特尔的宣传片和广告，店外有身着太空服的演员表演，还有一些我们聘请的“电脑小助教”在店内为消费者讲解关于电脑的常识。这个活动得到了英特尔很多OEM厂商的支持，他们也借此展示了自己的品牌。这样，消费者在吃炸鸡的时候轻松学习到有关电脑的知识，又可以直接和厂商接触，了解他们的产品，进而成为这些厂商的潜在消费者。更重要的是，英特尔设计了一些诱因，吸引这些潜在客户去拜访英特尔指定的电脑渠道，如此我们才能够评估潜在的客户有多少，并了解到通过此次活动，渠道的销售是否有所增加，增加多少。这样，在内部评估会议上，我们对项目的投资报酬率、行销的效果都做了精确的检视。　　　　
　　　　我的经验是，运作大型全资源的市场活动，事先就量化的行销指标与高层领导以及其他部门主管进行沟通，让大家看到这个活动将为公司带来哪些收益，将更容易获得跨部门的支持。　　　　
　　　　整合公司内部和外部的市场资源　　　　
　　　　◆　内部的战略核心：市场行销　　　　
　　　　全资源市场行销归根结底是公司战略的呈现，它不仅仅是行销部门的工作，而需要公司跨部门的合作。公司内很多部门都会或多或少和行销有关系，销售部门直接掌握客户（特别是大客户）的需求和心理，公关部门直接掌握政府关系，渠道部门了解渠道的支持空间，客户服务部门知道售后服务中还有那些行销的机会……这些都是公司的行销资源，如果不能把这些资源进行整合，不仅仅会造成浪费，甚至可能因为各自为政造成行销的障碍。别忘了，行销预算在公司的预算中占有很大的一块，这就难免让其他部门对行销部门的效益产生怀疑。如何争取