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明天你是否依然买我-第15部分
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◆ 善用外部资源实现行销目的
20世纪90年代中期的时候，英特尔决定把电脑教育作为电脑销售的诱因，让更多的人发现电脑带来的利益和乐趣，进而购买电脑。在可利用的外部资源中，主要有这几个方面。
教育局（教委）：在各地的教育市场都处于绝对的领导地位，他们决定中国教育的格局和内容，决定哪些东西可以进入学校；
重点中小学及三好学生：榜样的力量是无穷的。
科技馆、少年宫：前者归地方政府，后者由共青团团委领导，对青少年教育有很大的影响。
渠道（如电脑城）、PC厂商以及编写教育软件的软件公司。
如果这些外部资源可以与英特尔做到步调一致，对英特尔的行销无疑会有巨大的推动作用。那么，如何去影响他们呢？
首先必须了解这些外部资源的工作目标在哪里，找到与自己目标的结合点。教育局的主要任务是管理学校教育，但是他们也担负着提高学生的综合素质的责任，而电脑普及符合大陆的“提倡素质教育”的政策；科技馆的工作是进行科普教育，而电脑知识的普及，很对科技馆的胃口。对于渠道和PC厂商，无论什么活动，只要对他们的销售有帮助就好。这些机构与英特尔的活动目的都可以找到共同点。
英特尔于是把儿童电脑知识普及作为一系列行销活动的主题，得到了上述教育机构的支持。这些官方和半官方的推广渠道对树立大陆的家长的信心很有帮助，他们甚至愿意自掏腰包让孩子参加活动。在行销过程中，我们也给渠道和PC厂商曝光的机会，帮助他们销售。
全资源的市场行销组合＝5Ps ＋ 1G
传统的4P：价格（Price）、渠道（Place）、人员（People）和促销（Promotion），政府（Government）这一至关重要的因素，再加上与其他外部资源的策略联盟（Partner），共同构成全资源市场行销的组合元素。
◆ 自然美
自然美刚进中国的时候，中国大陆的女性普遍没有正确的美容观念，更有的人因为用了劣质的化妆品以及不正确的方法，导致皮肤受到伤害。掌门人蔡燕萍先是在上海开办了美容培训中心，为大陆女性提供免费的美容教学，然后又自己出资，制作了有关美容的节目，免费提供给中央电视台和各省电视台播放。因为当时（20世纪90年代初期）这一类的节目还很少，所以蔡燕萍的节目很受欢迎，重复播放率很高，有时还安排在黄金时间播出。由于在媒体上的曝光率很高，蔡燕萍和她的自然美在大陆逐渐为人们所熟悉起来。随着自然美的生意越做越大，蔡燕萍在北京、广州、重庆等地成立了分公司，同时，自然美和各地区政府的劳动部门合作，成立了美容师培训中心和美容师执照考试考点。在培训中心，自然美为那些下岗女工提供免费的美容技术培训。下岗工人的再就业问题一直困扰着政府，这一举措让当地政府眉开眼笑，自然美自然得到了大陆政府的欢迎和支持，并且得以和大陆官方建立了良好的关系。
加盟伙伴也是自然美重要的成功因素之一。蔡燕萍为了迅速扩大在国内的覆盖面，早期以相当优惠的方式吸引连锁加盟。如今这些加盟伙伴与自然美共同成长，许多人资产已经增长了几十倍，对品牌自然也尽心维护。
中国的美容院数不胜数，一个高级写字楼下可能就有五六家。但是成为品牌的，目前仍然只有自然美，因为多数只满足于眼前的生意，而坐失扩张品牌的良机。自然美所下的全资源行销功夫，如今都见到了回报，说明即使是“小生意”，眼光放长远，一样可以做大。最重要的是要有战略性的思考和有创意的设计，充分发挥自己的独特优势。
◆ 某外商的DBA项目
中国的MBA热度越来越高，在这种氛围下，某外商在大陆适时推出了DBA（Doctor of Business Administration）的教学项目，并授予国际承认的博士学位。对象除了某外商的高级管理人员，还包括其客户和政府部门中的高级管理人才。博士学位对这些人员有很强的吸引力，并且意义重大，因为在他们的内部升迁中，博士学位是一个很重要的砝码。课程是每个月两次，采取二十多人的小班制，便于学员之间的沟通。通过这样的课程，一方面可以有效地提高该外商以及他们的合作伙伴中管理人员的素质，更重要的是这个外商的管理人员和来自政府、客户、合作伙伴的高层人士建立了深厚的同学情谊和革命情感。以往，这家外商总部来的高层主管，想要见政府人士总是颇费周折，甚至会吃闭门羹。可是现在其中国公司的管理人员，和这些政府高层每个月有两个周末在一起学习，这个项目的回报率显而易见。
集中资源重拳出击
中国市场如此之大，即使是巨大的企业如英特尔，攻占市场也有先后选择。我的观点是：宁可集中资源，做一两项大气的市场活动，也不要把所有资源平铺开，浪费在很多小的行销活动上，弄得不伦不类。这里投一点广告，那里放一个路牌，却没有让消费者记住的主题，那些“小”活动不但不会激起任何波澜，还让你疲于奔命。
第九卷 法则五 全资源的市场行销英特尔的全资源市场规划：中国的家用电脑推广
1996年，为了拉动中国的家用电脑市场的增长，进而促进Pentium处理器的销售，英特尔决定大力推动中国家用电脑市场的成长。在SWOT 分析中我们发现，当时的情况是：家中的决策者—父母亲不懂电脑，但是他们决定着是否购买；孩子比较了解电脑，对父母的影响较大，并且小孩之间有攀比的心理；市场上缺乏正规的家用电脑的渠道，那些不太懂电脑的父母在给小孩买电脑时，并不是什么愉快的经验；PC太昂贵，很多家庭心有余而力不足。我们还发现，父母亲都希望小孩发现学习中的乐趣，电脑的教育功能是父母亲最想要的。于是，我们决定在把寓教于乐作为我们主要的行销信息，而创造市场对家用电脑的需求是我们的行销目标。
全资源行销企划是行销管理下的系统设计
我们设计了两个主要的行销企划：城市电脑节（PC Party），电脑小博士工作室。 这两个市场活动已经在国内执行了七年而且还在持续推广。全资源行销企划不是点子行销，它是在一个严谨的管理体系底下，精心设计出来的行销企划，它经得起时间考验，而且可以延伸出新的内涵。
◆ 城市电脑节（PC Party）
战略目标：提升Intel（英特尔）和Pentium（奔腾）的品牌影响力，使之成为老百姓心目中家用电脑的第一品牌。让他们在心目中把家用电脑和Pentium划等号。建立家用电脑的渠道，让渠道更加贴近消费者。动员OEM厂商和渠道降低价格，共同拉动市场。
策略及定位：一年一度（后来在某些城市演变为一年两次甚至三次）的城市电脑节的创意，来源于中国民间传统的庙会，让消费者在电脑节上有知识可学、有电脑可买、有游戏可玩，就像逛庙会一样，改变他们以往“买电脑的痛苦经验”。同时，我们动员了内外部的资源配合这个活动。我们的外部资源包括当地政府、教育部门、渠道、PC厂商、软件厂商（英特尔是第一个在这样的活动当中把软件厂商引入的）以及当地的媒体。在公关上，我们把活动塑造成“为人民服务”的形象，尽量减少“促销”的色彩。
活动的要素：英特尔和当地政府共同主持电脑节（当然，主要角色还是由英特尔来承担），在前期公关和广告上下了一番功夫，宣传的重点是突出“这个城市最大的电脑节”，并且在1996年的时候，还是当时的第一个电脑节，我们成为了领跑者。我们希望让消费者了解，这是一个千载难逢的机会，你可以买到便宜的电脑，并得到免费的电脑知识教育。
同时，我们要针对当地的电脑渠道进行培训，教他们如何更好地与消费者沟通，并讲解什么样的软、硬件更适合家庭消费者，提供教育软件的演示，让渠道对教育软件（家长们最关心的东西）有比较深入的了解。
活动主要利用当地的电子一条街，而不再另外搭建场地。力求把这些电子一条街建成“没有屋顶的电脑购物中心”，成为消费者学习和购买电脑的理想场所。
在英特尔的内部，我们整合了绝大部分可以利用的跨部门的资源，来配合电脑节的举办，包括行销部门、渠道部门、OEM销售部门、软件市场部等，组合成了一个完整的团队。
在投资回报率（ROI）和量化的市场目标方面，我们主要考察销售数字、来访者及购买者、公关覆盖率、渠道数目及OEM厂商数目，来评估活动的效益。
◆ 电脑小博士工作室
战略目标：赋予英特尔及奔腾品牌教育的内涵，并普及电脑知识，让父母亲和小孩了解电脑的功能，并让电脑成为小孩学习的工具之一。
活动要素：挑选符合公司身份的场地，吸引我们的目标客户群。在北京，我们选了中国最大的科学博物馆—北京科技博物馆；在上海，我们选了在中小学生课余生活中占有重要地位的上海市少年宫。当时我们选择了这两个城市推广我们的活动。现在，在全国已经有9个城市拥有了电脑小博士实验室。
在活动中，我们和OEM厂商合作，提供基于Pentium处理器的电脑、教学场地、教材、软件、教师等等，为学生们提供免费的电脑教学。教学的对象是学校和教委挑选的三好学生以及他们的家长。因为只有“足够好”的学生才可以参加这样的活动，学生和他们的家长都以能够参加这样的活动为荣，心理上也就比较容易接受英特尔的教学和关于Pentium的宣传。
同时，我们发给这些学生印有Intel Inside和Pentium商标的书包。让三好学生都有这样的书包，能够充分发挥“榜样的力量是无穷的”作用。在参加完活动以后，我们还会发放给他们一些优惠券到指定的渠道去购买，让他们在购买电脑时享受到真正的实惠。
在举办上述这些活动的同时，我们都有平面和电视广告与之相配合。在宣传中，我们特别强调了家庭成员之间与电脑的关系，告诉他们电脑是效益最好的家庭教师。同时，我们在广告中也强调了渠道的行销信息，帮助渠道的销售。
以上这些做法，利用公关、广告等作为空中火力支援，配合我们在各个城市的地面部队的活动，加上PC厂商、渠道、软件商、地方政府官方及半官方的全力配合，可以看成是全资源市场行销的典型案例。
Intel Inside战略性的行销活动
Intel Inside一直被认为是最有创意的和最成功的元件品牌，这和英特尔成功的市场行销是分不开的。英特尔始终坚持不懈的教育市场，让消费者了解处理器对PC重要性，让消费者形成装有英特尔处理器的PC才是最好的PC的观念。
很多人一直以为Intel Inside的品牌只是倚仗广告的力量，很少有人可以体会出这个品牌中有那么多的战略性的东西。实际上，Intel Inside的战略目标，是促进整个电脑产业的发展，使Intel Inside变成所有PC品牌的代言人。Intel Inside的目标，是影响PC厂商、影响渠道和消费者，最终推动这个电脑行业的规划和发展。而在英特尔内部，很多部门都负有推广Intel Inside的职责，是跨部门合作的战略行销项目。Intel Inside的表层含义是投入资金扶持合作厂商共同成长，同时增加自己的销量，深层含义则是直接令消费者认同英特尔品牌的价值，认同英特尔的产品和技术，并密切掌握行业发展的动态，从而在行业的风云变幻中保持不败之地。
全资源市场行销的Intel Inside，是英特尔落实其市场策略的最重要的工具之一。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台英特尔：高效率的行销管理
常有朋友对我说，在中国大陆做事实在很辛苦，即使目标清晰、方法正确，也仍需小心翼翼，一不留神就会陷进人事管理的“沼泽地”，看似条条道路通畅平坦，其实暗流涌动，执行起来处处受阻，举步维艰。
与此相印证，我作过的一次针对各大外商及国内公司的市场负责领导调查发现，行销部门的评估和效益是令外商以及本地企业领导人最头疼问题之一。这就要求企业在贯彻全方位市场行销战略的同时，建立高效率的行销管理系统，尽可能减少内外部资源无谓的浪费和消耗。
英特尔在1993年进入中国。那时候，除了美国南加州一家叫AST的电脑公司专注于做PC，所有品牌的注意力都集中在大型机和服务器上。英特尔希望向PC厂商销售更多Pentium处理器，却发现消费者对个人电脑根本没有概念。从推动自己产品的根本目的出发，英特尔设计了一套全资源的市场行销方案，意图不只是创造品牌，更重要的是创造整体市场对PC的需求。这套复杂的行销体系，包括整合跨部门资源、结合外部资源、教育家庭用户有关电脑的知识，其中关键是告诉他们“为什么你需要电脑”，并改善PC消费市场的各个环节，包括渠道、供货商、政府关系等等。为此，英特尔建立了一个全资源行销管理的平台。首先实施量化指标，在公司内部对行销的目标、各个部门需要完成的指标进行充分地沟通，优�
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