友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
明天你是否依然买我-第16部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
葱邢芾淼钠教āＪ紫仁凳┝炕副辏诠灸诓慷孕邢哪勘辍⒏鞲霾棵判枰瓿傻闹副杲谐浞值毓低ǎ呕怨咀试吹姆峙洌⒍孕邢耐蹲时ǔ曷式芯返卦げ猓黄浯谓⒍愿鞲霾棵判邢ぷ鞯母卟阈骰疲ㄆ诙愿鞲霾棵诺氖谐⊥乒憬探屑觳椋⒓笆钡髡拚Ｕ馓赘咝实氖谐⌒邢芾硐低常钣⑻囟芄痪返匕凑赵て谀勘旯岢故谐⌒邢桨浮Ｔ谟⑻囟秃献骰锇榈耐献飨拢泄腜C市场从1994年的40万台，增长到2001年的1 000万台。这当中，绝大多数的PC采用的是英特尔的CPU，英特尔终于享受到了自己努力换来的果实，而高效率的行销管理功不可没。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台为什么要建立行销管理平台
什么是全资源行销的管理平台
全资源行销管理平台，就是一套管理的流程和方法，能够在整个市场行销体系中，高效地沟通战略目标，凝聚内部和外部资源，并设计行销组合，落实行销方案，检查和评估行销贯彻的结果，并及时反应，作出修正和改进。它是一套跨部门的行销协作体系。
在国内，许多大型企业的不同部门都设有自己的行销团队，这些团队往往各行其是，彼此没有联系，经常发生的情况是“左手不知道右手在干什么”。而对外部的媒体、消费者以及合作伙伴来说，他们只希望面对一个窗口，听到一个声音说话。更重要的是，如果能整合公司所有的内部行销资源，将会极大提高行销执行的效率。
所以，简单地定义，全资源行销管理平台就是建立“左手与右手的默契”，并双手合作，充分利用资源，提高行销的效率。
全资源行销管理，就是沟通（Communicate），协调（Coordinate）； 整合（Integrate），设计（Design），执行（Execution），反馈（Feedback），修正和学习（Correct and Learn）。
企业战略需要通过管理流程实现
市场行销体现企业的核心战略，因此每个部门的职能都或多或少会带上市场行销的色彩。有时候，不同部门的目标还会有一定的冲突，比如说销售部门希望产品的售价越低越好，这样容易卖出去；可是作为行销部门，产品定价和市场定位应该能够配合；客服部门希望尽可能减少客户的抱怨，公司生产的产品没有瑕疵；而生产部门的目标是生产低成本的产品；研发部门要设计最好、最先进的产品，精雕细琢，时间上不能过于仓促……类似的矛盾和争吵，每天都在发生。本来都是为了实现一个战略目标，体现在执行过程中却支离破碎，甚至因为无法协调的矛盾损害战略目标的完成。
全资源行销管理平台的作用，就是通过科学的流程管理，以及相应的机构设置，从核心战略目标出发，从最大的投资回报率（ROI） 出发，合理分配各部门的资源，协调各部门的矛盾，促进跨部门合作，令内部行销工作的效率最大化，对外则体现为一致的沟通界面。
给资源排序
有时候，从具体部门的目标出发，容易见树不见林，未必能够看清整个企业当务之急的症结所在。这样就需要有一个高层跨部门的管理制度，从整体战略出发，调动所有市场资源，对它们的使用排出先后顺序，并找到这个阶段的焦点，作为所有部门展开行销的指导原则。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台搭建行销管理平台的五项基本原则（1）
最高管理层的参与行销部门的权力有限，很难协调和管理公司跨部门间行销资源的使用。所以搭建高效的行销管理平台的第一步，就是把高阶管理层拉下水，获得他们的支持，甚至敦请其中某一位直接负责整体的行销管理。在高阶管理层的直接支持下，市场行销部门跨部门的沟通和协助，以及对整个企业资源的调动，才可能事半功倍，否则可能适得其反，引起无休止的争执。
行销费用占了公司预算的很大一部分，而行销的效益直接影响公司的销售业绩。所以最高管理层应该参与到行销管理系统当中。
自上而下的目标管理MBO机制
目标管理为什么必须自上而下？有没有见到大公司的招聘广告里常有“willing to work under pressure”的字眼？对业绩最紧张的一定是最高管理层，营业目标只有从金字塔顶向下层层分解，才能将压力及责任分配到每个员工身上，让所有人都对业绩感到紧张。
整个中国团队MBO的基础，是从中国的长期目标出发，制定年度目标管理计划。由于涉及跨部门整合，需要考虑整年和各个季度的市场目标及战略。一些跨国公司在中国有很复杂的矩阵管理系统（Matrix Management System），每个主要的职能部门都直接向亚太区的相应主管汇报。但以我的经验，最好还是专门规划中国地区的目标管理系统，用来加强各部门为达成整体年度目标所进行的配合。除了年度和季度的目标； 中国地区的目标管理系统还应包括，为达成指标采用的战略，战略指导下的行销企划方案及其量化的指标，并与资源利用的优先顺序相结合。
这样，各个职能部门的主管就可以根据中国市场的整体MBO制定自己部门的MBO。依此类推，每一层组织根据上级部门的MBO制定自己的MBO，一直到员工个人的MBO。在一个管理良好的企业里，每个成员都应依据自己的MBO展开工作，而且它也是年终业绩评估时理所当然的评判标准。
虽然MBO的制定过程自上而下，但是在决定以前，它需要通过双向的沟通来确定指标的可行性。
自上而下的MBO能够凝聚公司各个部门的共识，让每个部门、每个人都了解公司的战略和目标，以及自己应该扮演的角色，同时为个人提供工作的指导原则和评估自己表现的依据。这样的机制能够确保整个公司运行在正确的轨道上。对行销部门来说，贯彻MBO不仅需要和同部门的上下级沟通，更需要与和平行部门沟通，并成为跨部门合作的指导原则。
戴尔是在中国成功实施自上而下的MBO管理机制的典范。戴尔是一个客户导向的直销公司，先收订单，然后根据订单进行生产，这样的商业模式本身就便于目标量化管理。在中国区每年的总体营业指标指导下，戴尔每天通过呼叫中心和因特网销售团队收到的订单，即时转发给生产部门和采购部门，立刻开始生产；而行销部门根据打进呼叫中心不同的800号码，追踪每一条广告的投放效益（戴尔的每条广告都有不同的800号），以便及时调整投放媒体；然后，客户服务和销售部门又通过呼叫中心以最快的速度告知客户，在某月某日某时可以得到产品，从客户处得到的反馈，再次被迅速传递到相关各个部门，变成量化的评估结果并作必要的修正。市场行销、销售、呼叫中心、采购等部门，自然而然地整合成围绕行销总目标的大团队。而每天的跨部门高层会议，不仅协调每天订单的情况，决定采购和生产的数量，以及和第三方物流的合作，并能够随时检视目前目标实现情况与企业整体预期目标间的差距，以便随时在关联环节作出调整。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台搭建行销管理平台的五项基本原则（2）
自下而上的目标管理检查机制
我在中国接触了许多企业，基本上每一家都有完整的行销战略和计划，但是却很少建立完整的跟踪机制来确保计划的落实，也缺乏反馈机制随时修正计划的方向。计划一制定完，高层管理者似乎就觉得任务已分配完毕，很少主动介入到行销流程的管理当中。
事实上，确保行销计划的落实质量，以及结果的检查和评估，可能是比制定和分派计划更大的挑战。为此，非常有必要建立MBO的检查机制，确保行销计划得以落实，并跟踪落实的过程及过程中遇到的问题，及时作出修正。
MBO的检查机制与MBO的管理机制，方向刚好相反，需要自下而上，从最基层的部门、最基本的执行细节开始，逐级往上检查，这样才能清楚检视各个层级的MBO的落实情况，逐步勾画出整体目标实现的情况与疏漏。
公司最高管理层与各部门主管间的MBO检查机制，主要目的是促进跨部门的沟通和整合。全资源的行销计划的实施检查，由于密切关系到企业战略目标的实现，应该被列入公司最高层的MBO评估会议当中。
这是一个季度MBO评估会议的基本流程：首先，主管对上一季度的MBO检查会议布置的跟踪项目，对其落实情况进行总结。然后，团队的每个成员对个人和部门上一季度的MBO，检查落实情况，找出成功和不足的地方，同时提出个人和部门下个季度MBO的计划，获得主管的认可及其他部门的支持。
根据具体情况的不同，这样的检查可以每季度，甚至每个月做一次，而检查的结果，应当立即用于对目前进行的计划作调整。
中国员工有很强的从众心理，不喜欢发言和讨论，让自己的责任和想法透明化。而MBO检查会议额外的好处在于，每个人都要在会上发表意见，是难得的交流和沟通的机会，个人目标落实情况在同事面前公开后，责任心自然加强，而互相之间也因此增加了解，慢慢地形成部门内外的合作共识。
MBO检查会议是MBO系统成功与否的关键，最终，高层的MBO检查会议将确保跨部门资源的协调与整合，并将各部门达成的共识更有效率地落实。
定期的跨部门行销检查机制
我的客户中，有一个很大的跨国企业，公关经理本来是掌控所有公关执行的角色。可是，好几次被记者问到关于公司其他事业部的行销活动时，他根本答不上来，这位公关经理的尴尬可想而知。前些日子，广州一家大媒体的总编向我抱怨，这个公司在南方分公司的公关部门，根本不理会客户的意见和抱怨，而这个企业公关经理根本无能为力。事实上，责任并不完全在他身上，而是这家公司没有建立各事业单位间的全资源行销管理平台，以及定期进行跨部门的行销沟通。除了面对媒体的尴尬外，更遗憾的是；总公司的行销资源在支持下属事业单位的行销活动时，没能得到充分运用。
在大型企业中，为了让各事业单位、行销部门的活动及时沟通，减少部门间行销资源的冲突和浪费，应当设置定期的跨部门行销检查会议。
一个有效整合资源的做法是，所有的行销部门都直接或间接向一位主管市场行销的资深副总裁汇报，由他来协调资源并给这些资源排列出优先顺序。这一方式最适合机构设置不是太多的公司，英特尔和戴尔中国采用的就是这种做法。
另外，可以设计规划一个由公司高层领导主持的跨部门行销MBO检查流程，定期召开，参加者包括各事业单位行销部门的经理，公司最高领导层也直接参与。这样的会议能有效改善跨部门的沟通和资源分配。
有效管理行销服务供应商
在目前中国的市场环境中，行销服务公司是整个行销环节中最弱的一环，本土广告公司经常声称自己什么都能做，除了广告创意和制作，从市场调查到SWOT分析，公关活动到媒体发稿，甚至品牌定位和企业战略分析，几乎无所不能—只要客户肯掏钱。然而，中国的行销服务业历史还很短，缺少经验和专业人才。另一方面，也缺乏严谨的品质管理，包揽一切行销的承诺，基本是不可能的任务（mission impossible），连4A公司都做不到，更不用说羽翼未丰的本土公司。
但是，本土公司有他们的优势，有些与政府部门关系特别好，有些熟识地方媒体，并且机构小，运作比国际大公司灵活，收费也相对低廉。所以，我们会根据具体行销活动的需要，选择不同的服务商进行合作。
与行销服务商打交道，最重要的是设计一套管理体制，来监督和提高这些公司的服务质量。同样的活动，交由同一个公司来做，如果没有严加掌控，很可能在不同的城市产生不同的结果，甚至出现想都想不到的差错。
我最近有个客户，他的公关部门专门拨出一笔预算用于新闻稿件发布，因为公关服务商告诉他们每在媒体上发表一篇公关文章，就需要私下付给记者一定的费用，否则文章就没办法发表。而公关公司通行的收费标准，甚至是按照发稿字数算钱。但如果真是这样的话，还需要公关部门做什么？
除了定期都检查行销服务商的执行情况，预防发生偏差，更有效的管理方法在于，企业行销部门应该直接和主要外部合作者，如媒体，建立长期关系，了解这些媒体的定位、受众群、风格和与企业业务领域相关的记者编辑，而不能完全依赖行销服务商来提供这些情报。
所有的市场活动都需要行销主管亲自视察，这样才能获得对活动的直接观感和第一手的反馈资料。惟有注重细节，才能保障所有市场企划的落实成果。
提供第三方行销服务的公司，是公司组织手脚的延伸。必要的时候，要像管理自己的员工一样为他们提供管理培训，帮助他们紧跟企业成长。
◆ 培训长期合作的行销服务提供商
让这些代理商了解你的战略，你的市场目标，你期望的回报率，你的产品，以及市场竞争的情况。对他们的专业素质提供培训，并培养他们的专业服务精神。如果他们开始具备和企业内部员工同样的责任感，就可以发展长期合作的关系。
◆ 定期评估和改进措施
定期对行销服务商作评估，将公司的意见和期望反馈给服务商，指出他们需要改进的地方。只有这样，才能不断改进他们的服务质量。
◆ 每次行销活动之后，立即作总结和检查
第一时间进行的检查，便于双方增进了解，制定改进方案，让下一次的合作更顺利。而服务商会对企业的严格要求留下深刻印象，刺激他们不�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！