明天你是否依然买我-第6部分

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　　　　行销的短期目标是帮助销售部门完成销售目标，而长期目标是要帮助公司建立一个品牌，在市场上获得长期的认同感。只有建立了有产品和服务作支持的长期品牌价值（不只是空有品牌形象），才能够让消费者持续地认同品牌所代表的产品和服务，进而持续地占领市场和赚取利润。　　　　
　　　　用“芯”良苦：行销最高境界在于创造新需求　　　　
　　　　在行销的基本三部曲之外，创造用户新的需求，最大化扩大市场，是行销的最高境界。　　　　
　　　　英特尔刚进入中国大陆时，绝大多数消费者甚至不知道PC可以做什么。英特尔的市场部门尝试设计行销活动来教育用户，增进他们对电脑、对CPU的认识。当时就如同向一群从来没有坐过汽车的人教授有关引擎的知识。所以，英特尔行销部门的工作并不仅仅是告诉消费者Intel的CPU性能多么好，还需要教育消费者　PC可以做什么，为什么他们需要PC，拥有一台PC会给他们带来什么好处。在20世纪90年代初期和中期，购买一台PC要花掉一个家庭一年省下来的钱。如果不了解PC的重要性，花掉一年的积蓄来购买PC根本不可能。此外，英特尔还需要帮助消费者寻找合适的软件来满足他们的应用需求，因为在20世纪90年代初期和中期，中国的软件市场还很不发达。　　　　
　　　　面对中国市场上的诸多挑战，英特尔找到不同的应对方法，力求在各个环节上对PC市场的成长给予帮助，包括支持本土厂商的Intel　Inside广告，为本土厂商培训如何做市场行销，培养本地通路和软件厂商，甚至和教育单位、科普机构一起教育老师、家长及学生。这些用“芯”良苦的市场推广都是为了创造英特尔奔腾处理器的市场需求。　　　　　
　　　　2001年，中国PC销量达到1　000万台，比1994年增加了25倍。英特尔功不可没。当然，英特尔觉得最有意义的，还是对奔腾处理器的需求增长带来业绩的迅速成长。英特尔及奔腾处理器的品牌在中国已经成为PC的代名词。　　　　
　　　　市场行销是公司战略的完整呈现　　　　
　　　　市场行销应该成为整个公司战略的核心。面对一个新的变化多端的市场，公司需要制定一套可行的战略，给公司提供清晰的发展方向，同时各个部门也要利用这个指导原则开展细致的工作。市场行销需要与公司战略紧密结合才能达到预期的效果。如上文所提到的三星电子的个案，三星总部就制定了最高指导原则，使市场行销部门的一系列计划有所参照。具体来说，三星的定位是“数码高附加价值”的生产和销售，特别是在公司成长起来后决定这样的路线不动摇，那么所有三星市场行销的战略，包括“数码三星，邀请所有的人”，以及“自上而下”的销售策略都在支撑这整个公司的战略规划。　　　　
　　　　


第四卷　全资源行销——数位品牌的行销管理全资源参与市场行销（1）

　　　　◆　行销是所有部门的课题　　　　
　　　　品牌不只是用来传播形象和强调感情的诉求，而是需要整个产品和服务的支撑。市场行销需要从开发部门、生产部门、设计部门、渠道，甚至公司的高阶经理层都要支持市场行销的定位和活动。　　　　
　　　　惠普的创始人曾经讲过一句话：“Marketing　is　too　important　to　be　left　along　to　marketing　department”，就是说，行销的工作如此重要，绝不只是行销部门一个部门的事。行销是企业里每一成员时刻要具备的意识，从前台的接待人员到研发设计、生产、销售直到CEO，都会在不同层面上介入行销，而由市场部门按照市场战略对各部门的资源进行整合协调。想想看你是否有过这样的经历，受到某个企业的前台或接线小姐的傲慢对待，于是你对这个企业的形象大为改观？企业做得再好，一个小小差错，就会前功尽弃。　　　　
　　　　◆　共襄盛举的特色—获取第三方的支持　　　　
　　　　除了内部跨部门的资源整合之外，你同时也要协调经销商、代理商以及有共襄盛举关系的外部合作伙伴来支撑你的产品，最大化地发挥你的所有的优势，让行销推广实现跨部门的合作。　　　　
　　　　数码产品经常需要第三方的产品和服务来完善自身的功能。比如现在的PC机除了要拥有“心脏”（如Intel的中央处理器）外，还需要微软公司的视窗操作系统来提供更加人性化的界面，优化它的操作；移动手机需要电信运营商的支持；PDA需要第三方软件的提供商与PC连接的配合；网站（如新浪）功能的实现更需要PC机以及其他工具的辅助链接。联通CDMA的推广也需要第三方增值厂商的支持才能真正实现其价值。　　　　
　　　　许多非数码行业也慢慢投入与数码行业类似的共襄盛举的需求。量贩式KTV钱柜就需要与很多唱片公司的合作，需要他们提供最新的MTV和歌曲，而同时这些唱片公司也需要钱柜来帮助他们推广新的歌星和歌曲。在国外，钱柜还创办了自己的杂志来推广自己的服务并刊列出KTV中最热门的歌曲吸引客户。种种这些都是相辅相成的合作关系。同样，星巴克的秘密武器不是单纯提供一杯味道香浓的咖啡，更是提供一个可供人们交友、沟通的场所。他们为了能在商业化社会中吸引更多的高端消费者，与英特尔合作，为客户提供可以通过笔记本电脑进行无线传输的咖啡环境。星巴克通过把数码元素融入大咖啡环境之中，把自身定位为最新的数位一族的咖啡店，把它的老派的竞争对手真锅咖啡远远抛在后面，让更多的人（包括布波族）在享受咖啡的同时也在享受一个轻松的工作环境。　　　　
　　　　所有这些相辅相成的关系，都需要你同时要协调经销商、代理商以及有共襄盛举关系的外部合作伙伴来支撑你的产品，最大化地发挥你的产品的优势。　　　　
　　　　市场行销需要管理，管理，再管理　　　　
　　　　行销是投资而不仅仅是开销，需要量化评估行销需要花钱，而且花的可能还不少。可是行销部门花钱，是为了公司产品和服务更容易卖出去，赚更多的钱。所以，从管理角度来看，行销的的预算不应该被看做是“费用、开销”，而是“投资”。绝大部分公司在作行销预算时，基本上是根据公司前一年营业额的百分比作规划，这其实是短视的。长期的战略规划应是根据战略销售目标估计今年行销的投资。　　　　
　　　　既然是投资，就需要计算回报。过去没有人评估市场行销的结果，市场行销部门只不过是一个好看的摆设和花瓶。由于市场行销部门并不直接创造实物产品，它的效果也较难测算，所以每当公司需要控制成本，市场行销部门的经费预算就理所应当地成为第一个被拿去堵“枪眼”的牺牲品。它好像只是灵感突发的艺术，而不是可以量化的科学。　　　　
　　　　行销的投资效益应当从短期和长期两方面来衡量。为了能更好的监测行销部门的效益，应该把行销部门的目标量化，以便评估。这是一个科学化的过程。而正因为它是一个科学化的过程，所有行销活动的结果都应该是可以评估的，例如让产品销售增加了几成。英特尔在中国的市场预算都是以两年后的市场规模来决定当前的行销投资；年终结算的时候，再来衡量在英特尔卖出的每一块CPU身上所花费的行销费用是多少，从而对行销的战略作出评估。当然对品牌的资产还有另一套科学化的定期评估方法。用科学的评估方法测算行销的回报，你就再也不会觉得行销费用花得冤枉。　　　　　
　　　　◆　用严谨的机制协调跨部门合作　　　　
　　　　在数位经济时代中，市场行销的功能不只在广告和砍价，更应该是一项战略性的功能，需要协调内部与外部部门共同参与。由于牵涉到如此广泛的部门之间的协调，就需要市场行销以优秀的管理来协调这些资源，最终达到有利的效果。　　　　
　　　　以销售和行销为例。销售工作是在产品准备好之后才开始的，但是行销工作要在产品准备好之前就进行。有了行销部门的密切配合，销售部门就可以更容易把产品卖出去。首先是寻找客户。市场行销需要发现、了解客户需求，定义目标消费群，并把这些信息反馈给研发、设计和生产部门。第二，当产品准备好之后，市场行销要通过设计和执行，想方设法让消费者购买、消费产品。第三，把产品卖给消费者之后，需要提供售后服务，听取客户反馈，保持长期关系，鼓励客户消费更多的产品。这一系列的工作需要在周密的计划和指导下进行，并对每一项目的执行进行评估。可见，市场行销需要用严谨的管理体制来协调跨部门的合作。　　　　
　　　　又如前面讲的三星，成立了“品牌管理委员会”，来规划整个商标和品牌的使用，同时改变过去由55家广告公司代理的一盘散沙的局面，成为一个统一的企业对外形象。每年由董事长亲自召开的总经理会议，也在协调各分公司的市场行销活动和研发等，以上这些都需要很严谨的管理机制让跨部门的工作能够真正运行起来，产生预期的结果。　　　　
　　　　


第四卷　全资源行销——数位品牌的行销管理全资源参与市场行销（2）

　　　　强大的市场行销执行力　　　　
　　　　市场行销的执行力常常是被忽视的领域。在谈论市场行销时，人们更多地提到品牌的建立与品牌定位，而很少关注品牌行销的执行力，好像只要找好定位，一切行销的事都随之搞定。实际上，行销的执行力和品牌定位不但是同等重要，而且是公司市场行销成败的最关键因素。品牌定位或许可以去模仿、去抄袭，但市场行销的执行能力却只能脚踏实地地慢慢培养。　　　　　
　　　　◆　专业的执行人员　　　　
　　　　首先，市场执行力需要有合格的执行人员。中国目前从事市场行销的人员都很年轻，缺少经验的沉淀，也缺乏足够的培训。我在为一个世界前100强的公司做顾问时，发现这间公司的市场行销部门里不是外语专业的大学毕业生，就是从秘书、行政人员转过来的员工。连外商公司都是这样，国内公司的情况更可想而知。慢慢地，在业界形成了没有本事的人才去做市场行销的观念。　　　　
　　　　◆　建立管理机制　　　　
　　　　其次，市场行销需要多部门的配合，把统一的市场行销理念渗透到每一个部门的员工头脑中。这也是为什么三星会为每一个新员工开设市场行销的专门课程，让他们得到专业培训，理解三星是一家行销主导、市场取向的公司。所以，为了提高执行效率，需要建立执行的管理机制，评估行销活动的结果，并把过去的行销经验进行总结、提炼、提供反馈并及时自我修正，从经验中取长补短，让将来的市场行销活动做得更加到位。市场行销是一个学习的过程，经验的累积会帮助市场行销活动越做越好。　　　　
　　　　关注细枝末节　　　　
　　　　市场行销是一个很注重细节的文化，这个文化就是很多细节结合在一起所产生的合力。比如，三星董事长李健熙先生在没有向下属通报的情况下，直接到新罗饭店视察，对各个角落进行了解和探视。他要看看新罗饭店是否能够达到世界一流饭店管理的标准。当他看到现场的感受与报告中有较大出入时，就立即撤换了新罗饭店的经营团队。1993年李健熙到美国出差时，刚到下榻的酒店就不见了踪影，原来他是去附近的百货公司购买日本东芝的录像机来拆解，结果发现日本产品的零部件比三星少20％，但售价却更高。于是李健熙要求三星减少零部件的数量，最后研发出“Winner”的录像机。与此相似，英特尔总裁在拜访中国时也会到第一线去考察市场的结果，掌握第一手资料。这是一个细节文化的展示，上梁正下梁就不会歪，上司注重细节的文化一定会影响到下属的落实效果。　　　　
　　　　大部分公司的市场研究是通过问卷调查，但三星的市场研究是安排调查人员与客户共同生活一个星期，同甘共苦来刺激产品设计的灵感。这些种种都显示出注重细节对公司行销成功的重要作用。　　　　
　　　　不仅要深入实地观察市场，还要在看似平常的地方发现问题，于无声处闻惊雷。李健熙看到移动电话“拨打”（send）和“结束”（end）两个按键非常小，而且这两个最常使用的按键放在电话的下方，很不方便。后来三星的移动电话把这两个按键做大，并设在手机的上方，现在这种设计已经成为全世界手机的通行标准。　　　　
　　　　


第四卷　全资源行销——数位品牌的行销管理数位经济时代的行销是一个系统化的商业管理流程

　　　　在这个复杂的流程中，你需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。下面是我在10年来的行销工作中得出的一些体会，这些法则可以帮助你建立起适合你公司的全资源行销管理系统，来为公司近期和长远的市场战略服务。　　　　
　　　　●　　法则一　　长远的市场战略。面对跳跃式成长的、多元化的同时又是世界级的中国市场，必须认真设计公司的市场战略，并指导原则，来规划整个公司的方向和跨部门的合作。　　市场行销则是整个公司的战略核心。　　　　
　　　　●　　法则二　　打造你的“市场梦之队”。以市场策略为导向，建立完善的人才筛选、培训和评估机制。高素质人才是司的主要核心竞争力。　　　　
　　　　●　法则三　　要做就做领跑者。谨慎选择符合公司竞争力的市场区隔，抢占领跑位置，并用大气、有创意的市场行销活动来巩固和增强这一地位。　　　　
　　　　●　法则四　　渠道就是力量。了解不同渠道的特性，开发、管理和培训你的渠道系统，利用“胡萝卜＋大棒”的方法，努力占领更多的有效渠道资源。　　　　
　　　　●　法则五　　全资源的市场行销。建立有明确量化目标的战略性的行销企划，整合一切有助于行销的企业内外部资源。同时必须建立对全资源行销的量化评估体系。　　　　
　　　　●　法则六　　全资源行销管理平台。建立一套高效率的内部管理流程和方法，管理和协调公司跨部门间的合作与资源分配。　　　　
　　　　


第五卷　法则一　长远的市场战略日立在哪里

　　　　日本家电—明日黄花　　　　
　　　　“Toshiba　To