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明天你是否依然买我-第7部分
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第五卷 法则一 长远的市场战略日立在哪里
日本家电—明日黄花
“Toshiba Toshiba 新时代的东芝”，这支广告歌曾在20世纪80年代初期，随着手治虫的卡通连续剧《铁臂阿童木》，成为中国老百姓家喻户晓的流行旋律。同一时期，中国媒体上的外商广告，几乎被日立、东芝、松下等日本电器所垄断。谁家拥有一部14英寸的日本黑白电视机，整座宿舍楼的邻居都会来观看，主人尽管需要陪茶送水，却觉得十分风光体面。直到20世纪90年代初期，中国家电市场还全然是日商的天下，国产和欧美品牌几乎没有空间。
然而今天，随便走进中国大陆任何一间电器铺，满眼所见尽是国产品牌，电视机、冰箱、空调、洗衣机和各种小家电琳琅满目，从性价比到外观设计都很诱人。人们不再认为购买国产家电是等而下之的选择。同时，韩国的三星、LG，欧洲的西门子、伊莱克斯，也通过设立合资企业，占据了稳定的市场地位。当年独领风骚的日本家电，好日子一去不返，如今几乎只剩高端市场的索尼在独撑门面。
日商落败根源—缺乏长远的市场战略
在这至关重要的10年间，原来遥遥领先的日本家电制造商，低估了中国市场跳跃式成长的潜力，仍把这里当做过期型号的处理站，或只是一个拥有廉价劳力资源的加工基地，制造出的产品大多是为了出口。他们怀抱一种莫名其妙的自信，而从不去前瞻地分析中国大陆市场的经济发展趋势，认真对待十数亿人民追寻更美好生活的消费潜力，据此制定长线的市场发展战略，展开有计划的市场行销。
对中国家电厂商来说，却是绝佳的追赶机会。家电的核心技术并不难掌握，而本土制造商更清楚当地消费者想要什么——他们最终做到了便宜与品质可以兼得，一台34英寸的彩电，售价甚至可能还不到3 000元人民币。他们同时通过传媒和市场行销树立起自己的品牌，通过遍布全国的经销网络建立服务体系。到20世纪90年代中期，中国的家电市场已经被本土厂商占领，2000年中国彩电市场销量前10位的品牌中，只有索尼和东芝分别排在了第7位和第8位，其余都是本土品牌，排在前5位的长虹、海信、康佳、TCL和海尔，合计占领了66％的市场份额。日商从市场的领导者逐渐退化成了追赶者。
日商公司经历过的问题，在台商、港商及早期的韩国公司里也普遍存在。同样是外来者的欧美厂商，却从一开始就把中国大陆市场当做一个“真正的市场”来对待，他们不仅仅是要在这里制造产品，更要销售产品。他们有长期扎根的计划，在周密的发展战略与市场计划下建立团队，逐步让中国消费者认识自己的产品，确立自己的市场地位……迥然不同的市场战略决定了今天在中国大陆市场上的命运。
韩日厂商的新战略
这几年的风水开始轮流转。韩国厂商及日商对中国市场的战略有了很大的转变。譬如三星的董事长李建熙，在几年前就告诫他的员工不要把中国市场当做一个廉价的生产基地，应及早规划中国市场的长期战略。日本和韩国的家电和手机厂商把他们的市场定位放在高档产品的提供商，避开和国内厂商在低端市场无谓的竞争。加上优越的产品研发设计能力和出色的市场执行力，他们在中国的高档市场上大有斩获，所有的高档液晶显示器、大尺寸的背投电视、先进的手机和高精密的数码相机等等，几乎都是他们的天下。
迷失方向的国内企业
相反的，国内的家电厂商几乎让人看不到任何长期的市场战略，市场行销只是集中在短线的操作，行销手段无非是广告和降价；而且动不动就要“多元化”，自己本业稍微有些成就就很快“忘了我是谁”，把最基本的管理常识都丢在一旁，如是否有竞争优势，人才、资金是否到位等等。这种恶性循环的结果是没有几家家电厂商有健康的体质，除了弱弱结合的并购或没有焦点的多元化之外，很难看出我们的家电厂商将如何调整他们的战略，来应对竞争日益恶化的国内市场。
微利时代需要更好的市场战略及管理
中国市场的快速多元化，“善变”的特性以及广大的幅员，让企业很难“见风转舵”地应变，或是以“不变应万变”的思路来规划。正是由于这个市场的庞大和多元化，企业需要长期的战略来指引方向；也正是由于这个市场的“善变”，企业必须锲而不舍地对市场战略反馈予以适当地修正。而市场行销就是根据既定的战略来落实它。
第五卷 法则一 长远的市场战略市场行销战略有多重要
市场战略往往被企业领导者放在生产和销售之后作考虑。然而，在资讯如此繁复的年代，市场战略对企业发展的重要意义，或许已经超出你的想像。
在市场战略的指导下前进
任何企业的终极目的都是在市场上获取利益，市场战略（Marketing strategy）就是为了实现这一目标，根据企业的整体战略所构架的“路程图（roadmap）”。它将指导企业如何整合各种市场资源，使资源的效益最大化，沿着正确的方向直达市场目标。
因此，市场战略意味着企业所有市场行为的内在逻辑，作用犹如人体最重要的交感神经；一个神经系统不健全的人，思维处事必然混乱，企业亦如此。
国内市场上许多企业缺乏长期市场战略的概念。他们把行销部门视为Marcom （Marketing Communication）部门，即市场沟通部门。重点是在沟通，主要职能是制定促销活动、广告和公关宣传。从环节上来看，这些工作都没有做错，但是，在缺乏长线市场战略指导的情形下，行销部门将“见树不见林”，不是在为企业的最终市场目标服务，而是在为阶段性的销售计划服务，甚至为老板的突发奇想服务（这在国内企业中十分常见），这就使得资源使用难以呈现出整合性。如果市场部门最终沦落到这般从属的地位，可以设想企业呈现给市场的各种表现形态：公司形象、广告、公共关系、价格策略等，也将如碎片般不成整体，无法持之以恒。
市场战略帮助企业应对迅速变化的市场
中国市场不仅仅是一个“大”，它还是一个快速成长和变化的市场。如果没有制定专门针对中国的市场战略，并前瞻性地分析市场变化及应对策略，你很可能会在突如其来的变化中措手不及或错失良机。这里面包括政策的变化和消费潮流的变化。英特尔总部为此专门设立了“中国委员会”（China Committee），处理在中国的业务，定期对中国市场的战略和目标作出评估和规划。这对英特尔始终能在中国IT产业的风浪中保持优势地位非常有帮助。很多外商有类似的组织，以便对中国市场进行紧密的观察。
市场战略帮助企业规划有限的资源
在中国的企业会发现，中国市场上几乎到处都是机会，需要做的事太多，而人力和物力资源都显得太不够用。在如此多元的选择面前，明确的市场战略将帮助企业判断其首要任务，以及如何集中使用企业的现有资源。
一个有完整战略的公司才能用优先的指标来投入资源。一次我和一位中型企业的客户在上海开会，各部门把下一季度要做的工作都写在黑板上。写完之后，发现在一个季度之内，根本不可能完成如此之多的任务。于是大家试图挑出重点项目，可是谈了整整一个下午，却发现没有任何工作可以“删除”。这说明这间公司缺乏明确的整体市场战略，来指导资源的分配及重点项目的取舍。
我最近参加了两个国内大型公司的全国性市场行销评估会议，公司把各个大区经理召回北京总部，对大区的规划作一个评估。这些大区经理工作热情投入，很多市场计划作得非常彻底和完整。惟一的问题是，所有大区的企划都缺乏严整而清楚的战略，几乎都没有看到公司整体的战略和行销规划。每个大区都有不同的行销诉求，因此市场活动虽然很多，但缺乏焦点和整合，看不到整体性。显然，公司没有提供一个整体的市场战略作为大区市场规划的最高指导原则，使得大区在过多的市场活动中无从取舍。我相信，这种现象在国内相当普遍。
第五卷 法则一 长远的市场战略如何设计并发展你的中国市场战略（1）
中国特色的SWOT分析
SWOT（Strengths； Weaknesses； Opportunities； Threats）分析，是设计市场战略前必须做的基本功课。
通过SWOT全面评估企业的优势、弱点以及在中国市场上的机会和威胁，可以直接帮你分析出市场战略的基本方向。好的战略，必定能够最大程度地发扬优势、克服弱点、利用机会和规避乃至转化威胁。
在中国市场上，由于客户需求、购买习惯、收入水平等方面的差异，你的优势和弱点很有可能在每个地区都不一样，如国产手机由于渠道优势，在二三级城市的占有率远超过在一级城市，甚至很多企业只在一个地区或一个省份有很高的知名度。
所以，准备进入大陆市场前，作准确的SWOT分析，将会帮助你对自己的企业实力作出更客观的判断。
竞争分析和格外重要的政府因素
中国加入WTO之后，已进入中国的外资企业无不加大投资力度，而且很多新的投资是针对国内市场的；2002年500亿的外国投资，超过半数是冲着国内市场而来的。再加上原来那些没有进入中国市场的二线企业也蓄势待发，中国市场已经是国际级的竞争市场，竞争态势的激烈和多变，与过去不可同日而语。光是SWOT分析，并不能对市场作完整的解析。最好再准备一套完整的竞争分析来补充你的SWOT分析。
根据哈佛学者波特的竞争分析框架，竞争分析共五个方面，包括现在行业内的竞争者、供应商的变化和议价能力、客户的议价能力、市场上的“新进入者”及你产品的替代品。以中国市场而论，我认为还要特别加入政府（包括中央及地方政府）政策、立场与动态分析，作为需要格外重视的第六个因素。
在中国，政府的力量无所不在。它既是裁判，又是参与经济竞赛的球员，而很多地方政府更是地方保护主义的坚定支持者。
作为“裁判”的政府，在制定政策时，没有像其他国家那样经历透明的咨询过程，又由于立法和执行都是“硬性”的，所以政府的动作很快，出乎人们的意料。如1996年政府决定采用双休日的时候，落实的速度很快，“效率”很高。但是它的“效率”又和国外的情况不太一样，它的立法速度快是因为没有咨询过程。所以“你需要对政府保持24小时的严加观察”，才可能及时追赶变化，对战略作出调整。
而作为“球员”的政府，对商业运作的干涉则可能超乎想像。一家国内著名的网上招聘公司，在北京得到了政府的支持，但是在深圳就遇到了来自政府的重重阻力，因为当地政府担心会影响他们所拥有的报纸的招聘广告收入。你的竞争对手与你在政府关系上的厚薄差别，很可能成为决定胜败的关键。
SWOT与竞争分析是为了把握中国市场的迅速变化，结果不可能一成不变。每隔3到6个月就作一次小型的SWOT和竞争分析，将是比较理想的节奏。
建立自己的信息渠道，获取准确的市场信息
在中国作SWOT分析和竞争力分析，重要障碍在于市场调研服务不成熟。一家IT业客户看了某家调研公司提供的调查报告后不满意，调研公司竟然说：“我可以再改一改。”为了招揽客户，即便是国际背景的调研公司也往往会“做”出让客户满意的数字，尤其是为企业上市所做的调查报告。此外，调研机构从政府获得的公开数据，其准确性也值得质疑。如果连GDP数字都被一些国外的媒体质疑其准确性，其他调研机构所作的各种调查又何以令人信服呢？
所以，完全依靠第三方调查公司的数据，难免会出现偏差。你需要有自己的“情报来源”作为补充参照系：
◆ 充分利用企业内部的资讯来源
市场部门只是调研的执行机构，如果能够设立积极沟通的内部机制，销售部门、通路部门、生产部门、客户服务部门，甚至行政人事部门，都能够为市场研究贡献相当有价值的情报。
◆ 与外围伙伴共享市场资源
客户、经销商、供应商、协议厂商、新闻媒体甚至政府机构，能够提供你所不能接触到的各种资讯。英特尔所有的派到中国的高层经理人，都要定期去拜访外围合作伙伴，甚至与终端用户直接交流，获取期望了解的细节。同时，英特尔会与重要的合作伙伴如联想、方正等分享各自的市场资料，这些重要的厂商都有他们的消费者信息以及市场方面的反馈。
◆ 面对面的调查
利用各种市场推广的机会直接操作小型调查，可以帮助你获得第一手资料。1997年，英特尔邀请全国中小企业的120位老板做了6场座谈会，了解他们对商用系统的需求，从中获取的信息极具价值，是任何调研公司或政府机构都不能提供的。我是坚持要参与客户调查工作的经理人，“No Sight； No Mind”，看不到就想不到。一个专业的市场人员不是躲在办公室里就能“运筹帷幄”的，市场如战场，你要经常亲临战场才能正确地判断。这也说明三星为何要求它的市场人员跟客户共同生活一个月，以彻底了解客户的需求。
第五卷 法则一 长远的市场战略如何设计并发展你的中国市场战略（2）
制定市场目标和战略
完成SWOT分析和竞争之后，我们将会自然得出清晰的长期目标和短期目标。接下来要在注重二者结合的前提下，设计具体的企业市场战略。
图5…2 战略金字塔
◆ 长期扎根的市场方向
1997年，�
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