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4707-创新中国-第5部分
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乱挡浚梢粤⒖逃涤蠭BM个人电脑事业部所拥有的最好的研发团队以及一切研发成果。收购已经开发出新技术的公司，能够立刻获得最新的技术及宝贵的技术人员，所以也被视为是启动创新的好方法。需要注意的是，单纯依靠收购很少能维持长久的获利，所以企业不能完全依赖收购来创新。有一个人开了一家市场调查公司，公司的资本额是100万，一年的营业额是2000万，利润额是10％左右，也就是说一年能盈利200万。但是后来这个公司被收购的时候卖出了4000万，是公司一年盈利额的20倍，收购者之所以出这么高的价格，是因为他看好公司的发展前景，相信在注入更多的资金之后，规模扩大，盈利额也会随之翻倍。4。网络资源运用在当今网络时代，全世界已经变成一个可以广泛合作的虚拟团队。我们通过网络可以很方便地找到所需要的知识、信息、人力和资金等各种资源。我们打开计算机，接上互联网，就可以同时与世界各地的人交流；我们登陆google网站，就可以搜索想要的任何信息，寻求任何可能的合作伙伴……在网络这个虚拟的世界里，我们可以得到很多便利。案例2002年9月，美国麻省理工学院提出一项“开放式课程计划”， 决定将其2000多门课程内容（包括课程大纲、教学用书、作业习题、考试题和答案等）陆续放在网络上，供全世界所有的人免费浏览使用，让更多想进修其课程的人分享这些宝贵的学习资源。 但是，所有的课程都是英文版。如果你的英语阅读水平不够高，那么你就看不懂麻省理工学院那些精彩课程的内容。有一个30岁的台湾人——朱学恒先生就想，如果把它们翻译成中文，就可以让更多的人受益。这么庞杂的课程，怎样才能完成翻译计划呢？在得到麻省理工学院的授权之后，朱学恒决定组建一个团队专门从事这些网络课程的翻译工作。可是如何组建团队呢？于是他在网络上发消息，将自己的翻译计划公布于众，希望自愿利用业余时间来协助翻译课程的翻译者跟他联系。很快，在一个月之内，他就组建了一个1000多人的志愿翻译团队，每名志愿者依据自己的专业特长在“开放式计划OOPS”网站上“认领”课程进行翻译，如果中途有人离开，就会有其他人继续把工作做下去。志愿者的队伍渐渐壮大起来，已经有近2000名志愿者。当中文翻译计划开展到第570天的时候，55门课程已经全部翻译完毕。2005年，“开放式课程计划”的翻译范围开始向剑桥大学等学校的开放式课程扩展。因此，朱学恒通过网络，非常便捷、高效地寻找和联络到了所需要的人才，共同致力于开发知识资源，“创作共享，天下为公”。他们的终极目标就是，通过翻译让更多的中文使用者学习和分享这些宝贵的知识资源，同时创造出更多的知识。思科公司年均完成190亿美元的营业额，其中90％是在网络上完成的，也就是说思科每一天在网络上进行5000多万美元的交易。思科销售的是高度整合的复杂系统——其子系统均由世界各地、各式各样的雇主所拥有的工厂制造。也就说，尽管思科为客户量身定做的整个生产与流程极为复杂，但是它仍然能够在网络上完成所有工作。而且，线上交易的客户对思科的满意度更高。甲骨文公司在将所有商业流程都转移到网上之后，一年时间里就节省了5亿美元的成本。比如某一技术服务电话，1998年需要花费甲骨文300美元的成本，但是18个月之后，只需要花15美元！“蓝色巨人”IBM公司以无比的热情拥抱网络。以采购为例，“我们已经告知所有的供应商，”采购长约翰·派特森在2000年说，“从明年开始，我们只通过网络进行采购。”IBM的年采购金额高达500亿美元，它的供应商有18000家，遍布世界各地，无论大小，无一例外都在网上采购。《产业标准》报道说，IBM在2000年进行的网上交易约4200万笔……网络化所节约的成本接近10亿美元。
《创新中国》 第一部分“取代”带来创新（5）
5。知识产权保护在知识密集型和技术密集型经济兴起之后，有些企业开始尝试把价值低的生产活动委托给别人做，自己只抓核心专长技术的研发，通过转让知识产权获得丰厚的收入。对中国的很多企业来讲，目前可授权去做的可能不多，但是只要愿意去做，10年、20年、30年之后，知识产权授权的收入很可能会远远大于生产销售收入。案例麦肯锡是世界知名的顾问公司，麦肯锡公司把它解决问题的模式转化成一种顾问标准，利用这种模式在世界各地赚钱。以前国内对知识产权的保护力度不够，所以一旦有创新出现马上就被模仿，盗版等违法现象阻碍了中国企业走向世界。同时，很多企业对知识产权也不够重视，尊重他人知识产权和维护自身合法权益的意识和能力比较弱。有些中小企业认为，只要拥有了产品的核心技术就可以高枕无忧了，至于申请专利是大企业的事情，结果等到自己的技术被别人申请了专利而受制于他人时又追悔莫及。我国DVD厂商的自主技术被索要专利费就是一个很好的例子。中国的企业不仅需要在国内市场上竞争，而且要参与国际市场竞争。为了赢得这样的竞争，我们一定要熟悉竞争规则，因为不规范就会遭到制裁。所以，我们必须重视知识产权保护工作，并且要学会用法律手段来使自己的知识产权不受他人侵犯。案例很多人都喜欢购买仿制的名牌产品，比如意大利LV品牌的皮包。一个LV的名牌包大概需要一万元人民币，而一个仿冒的LV皮包可能只需要300元。但是如果游客拿着LV皮包到意大利去旅游，海关人员就有权利检查游客的皮包，一旦发现使用的是仿制品，就会当场罚款相当于三万元人民币的意大利里拉，这相当于真品牌的三倍价钱。使用仿制品要付出如此“惨重”的代价，这说明了世界越来越重视知识产权的保护。宁波贝发集团与“超级女声”的“东家”———天娱传媒公司签署协议，贝发集团独家获得“超级女声”系列品牌的生产、销售权，拥有李宇春、周笔畅、张靓颖等10强“超女”个人姓名、肖像使用权，以及将相应标识（LOGO）用作商业设计和产品推广的权利，主要包括书写工具、纸制品、美术用品、办公配件等七大类文具产品。贝发在三年内将向天娱支付上千万元的特许权费用。“超女”成功之后，它们还要研究下一步的创新，否则“超女”的热度很快就会过去。6。企业文化企业文化直接影响着企业是否能够有更大的创新。 授权与独立你的公司到底能不能授权？如果你愿意授权给下属，下属就可能会主动想出一个新的方法来解决问题，而如果你没有授权给下属，他就会觉得这个问题可以等老板来解决，于是坐等上面的指示而不会有所思考和创新。所以，首先在企业内部要推行“第一线做主”，毕竟企业老总一个人的智慧有限，而第一线的现场工作人员最了解真实情况和即时情况，所以他们应该在必要的时候做主。推行“第一线做主”的前提条件是要对员工进行教育和强化培训。案例去饭店吃饭时，如果你感觉某道菜味道不好，那么可以把服务员叫过来，让她把菜拿去换掉，但可能免不了一番争论与纠缠，即便最后端上一盘新的，你也不能确保里面是否做了什么手脚。相比之下，有一家大饭店，服务员说“请慢用”之后会退后三步，在退后三步的过程中，她会观察顾客吃菜时的反应。如果看到顾客露出满意的神情，她就欣慰地离开，如果顾客做出皱眉、摇头等不满意动作，她就会走上前去对顾客说：“很抱歉，我们的菜不合您的口味吧？请把您的要求告诉我们，我们会再做一份新的送上来。”然后服务员会当着顾客的面把菜倒进一个塑料袋，以表明饭店真的会重新做一份。这家饭店利用服务员的“第一线做主”，给前来用餐的顾客留下了很深刻的良好印象。 容忍失败不可能所有的事情都会一次成功，所以我们要能够容忍失败，更重要的是，从失败中找到成功的方法。案例台湾的安泰人寿在祖国大陆发展得很不错，在各大城市都有合作项目，在上海有太平洋安泰，在北京有首创安泰。这家公司有一种精神，那就是“我们敢犯错”，在这种精神的支撑下，企业员工在实践中敢于创新，结果取得了很好的成绩。 领导风格在整个组织创新能力的培育上，领导者的角色是非常重要的。有时候基层的员工很努力创新，可是成果出来之后送到领导那里往往会吃“闭门羹”。因此在整个企业或者组织的创新能力的培育上，领导者扮演着非常重要的角色，领导者自身一定要首先习惯于创造性思维，愿意接受新事物，才可能让下属的创新活动得以顺利开展。案例某公司鼓励“员工干掉老板”，当然并不是让老板真的死掉，而是说鼓励每一位员工尽可能的卓越，以至卓越到可以超越老板。 鼓励创意思考创新始于有创意的思考，其中逆向思考是创意的起源之一，建议企业经常组织一些头脑风暴会议，由有经验的人来主持，在会议上鼓励每个人都提出一条新的意见。如果大家提出100条意见，经过筛选之后有10条可行，这实际上已是非常可观的创新收获。创新的环境和氛围非常重要，领导者甚至要能够容忍疯狂的点子，只有具有真正民主的企业文化，才有利于创意的发挥。案例一家公司的员工都喜欢使用便利贴，一旦有什么好的想法和创意，就立即写在便利贴上，并且把它粘在公司专用的创意栏中，其中不乏很好的想法，可以很快地被公司采纳。 学习型组织一个企业只有不断学习，才会有更多的改变。我们无须担心公司累积的知识与经验外流，而应该从第一天开始就要通过不断的创新来建立“竞争障碍”——与其要避免公司累积的知识和经验外流，不如不断提升自我的经营层次。7。社会文化很多创新的推行，需要人们思想观念的转变作依托。社会文化对人的思想观念的形成是有很大影响的。案例十年前中国人去东南亚观光旅游会发现一个现象，就是去观光的人当中，男士都是套西装、打领带、穿皮鞋，女士都是穿套装、高跟鞋，因为当时的人们认为出国观光一定要穿得很正式。可是现在去东南亚旅游的人，不论男女，大多穿得很休闲，因为大家把旅游当成一件休闲娱乐的趣事，这就是一个观念上的转变。二．妨碍创新的7种致命过失1。我OK，你OK1899年，美国专利局董事查尔斯说：“所有应该被发明的都已经被发明出来了。”如果照他所说，今天就没有计算机、没有互联网了。所以自满自大在妨碍创新的要素排行榜上总是位居榜首，“我OK，你OK”是扼杀创新与行动的第一步。在这种观念的影响下，企业会倒闭，事业会失败，总之，绝不是大家都OK的结局。 事实上我们应当永不满足，正如索尼的创办人之一盛田昭夫先生所说，“我们永远不会没有问题”，所以无论多么成功，千万不要觉得一切已经OK了。我们永远不会没有问题。——索尼创办人盛田昭夫2。创新是别人的事美国科学管理之父泰勒说：“高价值人员只做那些他们被告知要做的事情，而且没有异议。”与这种观点相对立，日本人本田宗一郎则主张很多东西做出来之后都需要再改进，所以他的公司一年有60000件员工提案。谁更能挖掘员工的创造力？显然是后者。
《创新中国》 第一部分“取代”带来创新（6）
3。缺乏市场意识一些企业的大老板喜欢每天坐在装修豪华的办公室里，而不是去看看外面市场上发生了什么事情。当一个企业对于顾客以及竞争者来说都是那么遥不可及的时候，我们不能不怀疑它如何能有新产品的创意与彻底改善服务品质的构想产生。案例美国通用汽车公司曾经研发出一种车，并在意大利出售，但是这种车子的名字用意大利语来翻译正好是“不会动”的意思，可想而知，意大利人当然不会购买，这就是没有调查市场的后果。4。过度集权企业的独创性和创新速度与它的流程所需要的“审核员”、“批准人”以及“决策者”的数目成反比——需要经过批准的程序越少，原创性越高；需要经过批准的程序越多，原创性越低。从企业管理层到普通员工都需要不断的革新，而且更多的是运用集体智慧，而不是仅仅依靠个人智慧。5。闭门造车如果一个企业将大型研发实验室设在树林里，那么他们在创新上一定大有问题，因为他们脱离了大环境，与外界没有接触，必然缺乏最新的信息，而且即使有好的创意也不能很好地传播出去。6。行销接管大局有时候创意者提出很好的东西，可是行销人员说这个卖不出去，没有市场，于是将这个创意否决在萌芽状态中，这就是行销接管大局的一个例子。事实上，行销新的东西不能够套用原来的市场格局和行销思维，而是需要行销者和创意者合作，从更宽广的角度对创新进行可行性分析。7。高级管理层的孤立创新需要高层管理者的大力支持。一旦企业高级管理层中止鼓励创新，官僚滋生与推诿、拖拉行为的蔓延也就为期不远了。一名孤傲自负的资深管理人员可以令极具创新活力的企业倒闭。三、突破创新障碍的7把利剑1。勤问“为什么不”大文豪萧伯纳说：“有一些人盯着事情已经发生的样子，然后问为什么；我则是想象着事情从不曾出现的样子，然后问为什么不。如果你能从不同的视角看事情，百万美金总有一天会落进你的口袋。”如果你能从不同的视角看问题，百万美金总有一天会落进你的口袋。——萧伯纳2。集中力量，集中意志如果你感觉自己的确有能力改变世界，那么除非你坚定你的想法，相信你的发明是从盘古开天以来最有意思的产品，否则最好不要把全部身家性命都押上去，走上发明创新这条“不归路”。但是如果你一旦拿定主意，就要毫无保留，把各种压箱底的本领、法宝都使出来，全神贯注地应付各种情况，才有可�
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