友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
2088-长大的鞋子-第7部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
□执行化。绩效管理是一个战略执行的过程，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在战略性绩效标杆系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标标杆、发展规划决定了各个年度的“标杆指标”，这些指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“酬报”，而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“酬报”的兑现，都是内部沟通、达成共识、执行计划的过程，否则，绩效管理难以达到预期的成效。
□价值化。正如案例1－1宝钢股份建立于全面预算管理上的价值管理所揭示的，标杆管理的最终目标是要为企业创造价值。企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，Economic Value Added）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（Cash Value Added）、股东增加值（Shareholder Value Added）和现金流投资回报（Cash Flow Return On Investment，简称CFROI），以及在《轻资产运营》一书中我们提出“投资资本回报率（ROIC）”的概念等，都是标杆指标体系的重要组成部分。
□指标化。
在标杆管理中如何设计、应用标杆指标是一门艺术，标杆管理不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。许多企业擅长收集与编辑各种竞争对手的数据，但在如何提升企业绩效、创造效益上，这些数据与指标彼此没有联系，而是独来独往。将标杆管理与比较研究区别开来的是借鉴、适应、采用他人之方法，而不是只看他们得出的结果数据。表1－3是根据平衡计分卡进行分类的一些战略性绩效标杆指标。在第五章和第六章中我们将专门论述标杆指标体系的设计与应用。
表1－3 战略性绩效标杆指标
财务角度
·销售收入增长率、每位员工的平均销售额、新产品或新客户或新地区的销售额占总销售额的比率
·客户类别利润额、产品类别利润额、销售利润率、投资回报率、股东权益报酬率
·各类资产周转率、投资周转率
·流动比率、速动比率
·资产负债率、利息倍数
·每股收益、股票价格、市盈率
·项目盈利性
客户角度
·目标市场份额、市场占有率
·新客户人数或销售额所占比例、旧客户人数或销售额增减情况·客户满意度调查
·客户类别、区域类别利润分析
·质量指标如产品退回次数、比率、不满意产品比例、延误或准时交货次数或比率、客户抱怨次数、产品耐用度、客户介绍新客户次数／金额、保证期内客户维修次数／金额
·服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、与竞争对手比较、客户满意度调查
·价格与竞争者比较
·速度与时间指标，如产品送达时速、新产品出现速度、服务速度
内部经营过程
·新产品推出能力，如新产品数量、新产品占总销货额比例、新产品推出速度、研究发展费用占五年来总营业净利的比例
·设计能力，如设计水准、工程水平、一年内设计修改次数
·技术水准
·制造效率，如产品及原材料损耗率；订单交货速度、单位成本、品质标准、生产力
·安全性，如工伤发生次数、受伤次数
·售后服务指标，如客户满意度、成本、品质、速度
·社区服务与关系
学习创新与成长
·学习与创新以及员工成长能力，如员工满意程度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气
·信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本），信息系统的更新程度
·员工提案或改善建议次数、因员工建议而节省成本的金额、对员工授权和分权程度
·制造过程改善情况、废料降低情况
□持续性。标杆管理不是静止的。出于工作的需要，绩效评估标准不应年复一年保持不变，相反，应将所获得的知识、修改了的任务和已经发生的结构变化融为一体。有必要的话，随着新的标准的建立，任务和目标也必须做出相应的调整。正如面对一个新的或正在改变的生态环境，动物要调整自己，以适应求得生存的新要求一样，企业也应做出调整，以适应新标准、新技术和新的成本状况的变化。过一段时间，这些适应性会转化成演变，就如同自然进化的情况一样。一个在其初次标杆管理过程中做出了调整、实施了最佳实践方案，但忽略后来的变化与调整，在来年再次采用相同的绩效评估标准的组织将会发现，这将会阻碍成功的变革。绩效改善是一种持续而重复的活动，不能有任何的自满与停滞。□变革性。就其本质而言，标杆管理是一场企业在制度、流程与运营模式上的变革，正如“革命不是请客吃饭”，在这场变革中，也是一个内部各种结构与利益调整的过程，标杆管理的领导者与推动者对此要有充分的思想准备。
有许多国内企业将海尔视为标杆，海尔董事长张瑞敏说：“现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购集中化，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来我这里看了几次，自发组织起来来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。”海尔的故事充分说明标杆管理在企业内部推行并不是轻而易举的，因为它是一场改变所有人利益格局的变革，是一场从观念、利益到方式的革命。
第一部分 鞋样第13节 标杆管理的缘起（6）
建造现代卓越的金字塔
战略性绩效标杆管理正代替预算成为了管理过程的核心。事实上，标杆管理成为企业找到“成长鞋子”的最佳实践。正如华为案例所揭示的，只有盯住产生最佳效果的行业中最优经营管理实践，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上。
原国家经贸委副主任蒋黔贵指出，中国大型国有企业的改革目前仍处在推进、完善的过程之中，中国大型国有企业的“大”，是按照中国企业的标准而言。与国际大企业和跨国公司相比，这些企业既不够大、更不够强。在中国已经加入世贸组织的形势下，中国的大企业面临十分严峻的国际竞争形势。为促进大企业的发展，中国第十个五年计划提出了“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”的战略任务，并已开始组织实施。应该说，这项工作并不是完全针对国有企业的，但对国有大企业会提出更多的改革方面的要求。为适应建立社会主义市场经济体制和加入世贸组织的要求，发展大公司和企业集团工作是以市场化的方式推进的。一个最基本的工作环节，就是按照国际通行的“标杆管理”的办法，大企业要与国际同行业先进企业“对标”，找到形成差距的原因，明确努力的方向。
世界经理人文摘网站对846位中国经理人进行了“中国企业希望从哪些管理方面借鉴国际先进经验”调查活动，从投票结果我们可以看到，我国企业急需通过国际先进经验来提高自身的“软管理”能力。单是人力资源管理和企业文化管理两项就占了57％的投票率。质量、财务和生产管理方面的经验依然有相当需求。通过标杆管理，在企业内推行外国先进的制度化管理，来提高公司的财务、生产和质量管理水平，并实现制度化的员工管理和企业文化，这对开发员工的创新能力，真正提高企业的竞争力和发展潜能有着深刻的意义。
标杆管理正是以定量化的分析、测量与系统化的学习、改进与变革为基础，这正是中国管理的软肋，我们的管理往往形式化、政治化，却缺乏在定性前科学的定量分析与测量。
对标杆的测量，作为一种提供资料和数据的手段，可以说是科学理性的基石；同样，在全球化竞争越加激烈的企业经营中，我们同样需要将标杆管理作为理性管理与战略运营的基础，在这一坚实的基础上，我们才能驾驭经营中像尼罗河洪水泛滥这样不测的风险，创新以绩效为基础的运营模式，建造起现代卓越的金字塔。
第一部分 鞋样第14节 战略绩效管理的理论平台
我心里柔和谦卑，你们当负我的轭，学我的样式；这样，你们心里就必得享安息。因为我的轭是容易的，我的担子是轻省的。
——《圣经·马太福音》
鞋子法则二 鞋子是了解男人的窗口
在生活中，通过鞋子可洞察一个男人的素质、品位等，企业标杆管理则是了解企业的窗口，是分析企业的一面镜子。通过这面镜子，可以知道落后的原因和差距在哪里。
男人们并不喜欢大谈特谈自己的性格喜好，大部分时间，男人喜欢将自己隐藏起来。好在想要了解一个男人的途径并不只限于他的主动敞开心扉，每一个男人都不自觉地有他生活上的“惯性”，而这些习惯就成为他和你平常相处的关键。从男人最不经意的“鞋子”和“穿鞋习惯”就能了解到他们内在的一些信息。所以，鞋子便成为了解男人的窗口。
标杆管理则是了解企业的窗口，通过分析企业的最佳实践状况，就可以了解到企业的管理思想、行为模式、运营水平和赢利能力。
标杆管理没有男人这么复杂，只要深入地理解其背后的主旨，就可以更好地运用标杆。标杆管理的理论，从一个广阔的视野看，其实是多种管理思想的综合，就我们的管理实践而言，可以说是图2…1所示的六种管理思想或观念，包括目标管理、核心能力、流程重建、学习型组织与知识管理、计分卡与以价值为驱动力的管理（VBM），它们对标杆管理起到了极大的推动作用。在本章中，我们对这六大管理思想进行整合。
图2－1 标杆管理与其他管理思想的整合
目标管理与关键业绩指标
目标管理以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，由著名的管理学家德鲁克（Peter Drucker）在1954年提出。其特色是：以“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。凭借这种制度，可以使员工亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，从而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理一经提出，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急于采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
成功的目标管理往往具有以下共通要素：
□ 目标明确。
□ 目标必须是可以量测和评估的具体目标。
对不明确的目标诸如减少成本、改善服务、提高质量等泛泛而谈的用语，
可以转换成可评估、可衡量的目标：如20％的部门成本、8％的72小时内处理保险理赔单、退货率低于10。05％等。
□ 参与式决策。
目标不是管理者单边设定的。管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。
□ 时限清楚。
每个目标都必须在预定的时间内达成，例如时限为3个月、6个月或一年。
□ 绩效反馈。
提供员工进度反馈，以达成具体目标。定期举办稽核会议激励、监控、改善自身的行为，主管与员工一起检讨进度。
目标管理的具体做法是分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。这一模式对标杆管理有着重要的启示。但是目标管理的一些不足也是标杆学习中应该注意的：
□ 目标难定。
因为目标是为未来而设，而未来又有不可避免的不确定性，因此往往有计划没有变化快的感觉，很难设定切实可行的具体目标。显然，任何计划尤其是目标均应包括预计达成的
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！