效率的12项原则-第14部分

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同而不同。　　　　
　　　　如果所有的条件都标准化了，如果工资根据时间仔细、科学、公平地确定，如果每小时有保底工资以防任何原因造成计件工资太低的情况，那么这种计件工资体系还可以让人接受。　　　　
　　　　一个利润分享计划并不是一种效率回报。在操作成本和制造成本（不包括销售成本）的18个项目中，只有一项直接受工人影响，就是他工作的时间质量。对于其他17项，管理承担一部分责任，但是通常多数还是超出了经理或工人的控制范围，比如说材料的价格。这些通常是成本中最大的部分，在制造机车过程中，直接劳动的成本占15％，企业管理费用占15％，原材料占70％，这还不包括总裁办公室的费用和销售成本及利润。在另一家工厂，原材料一年要花去3　200万美元，劳动力成本60万美元，管理费用40万美元，在后面这个例子中，假设3。6亿磅的成品，每磅值0。10美元，销售成本是100万美元，利润是200万美元或者利润率是5。5％，大约每磅0。005美元。如果价格下降5密尔（mill，1密尔=1。10美分），那么利润就没有了，如果价格上涨5密尔，利润就翻倍。如果有效的管理将原材料成本下压1％，由此将增加36万美元利润。如果以同样的工资做两倍的工作，那么所得只有30万美元。　　　　
　　　　公平要求效率回报和效率质量之间要有直接联系。年末对利润进行分配时，由于工人没有控制权，往往发给努力的和懒惰的工人的奖励是一样的，或许这是出于好心，但这是不合理的。在市场萧条时所有工人的努力都被漠然视之，那么对一个优秀工人来说直接的动力在哪里？如果最懒惰和最勤快的人都被给予同样比例的报酬，那究竟有什么直接动力促使他去付出特殊的努力？效率回报则是一种工人可以看得见抓得着的东西，是对他个人优异表现的一种回报，这种回报只属于个人。对于赛马的主人和骑手来说，如果在赛季结束时仅仅给他们门票的一小部分，而不是把赌注、竞赛赢得的奖金作为回报，他们还有什么动力继续比赛？又或者每一个球员的奖金要看天气的脸色而不是以他们付出的努力衡量，那么他们还有什么动力来将自己的表现发挥到极致？当一场霜冻就可以毁掉所有的收获，或者在丰收季节产量翻番，然而却遭遇到来自3000英里之外的产品竞争，比如爱达华（Idaho）和华盛顿的苹果与纽约的水果竞争，价格因此下跌，那么此时仅根据产品价格付给水果包装工人报酬是不是一种效率回报呢？　　　　
　　　　利润分享和计件工资都是不公平的，它看似是工厂主人的仁慈善良之举，但那不是效率回报。　　　　
　　　　然而，也有建立在保底工资基础之上的薪酬制度，它与不公正的计件工资制和虚情假意的利润分享制都不相同。　　　　
　　　　工人在劳动时出售两种不同的个人拥有的东西，他的时间和他的技能，他应该保证这两者不被人剥夺。不根据个人技能完全根据时间的报酬是错误的，而不根据时间只根据技能的报酬也是不正确的。时间容易衡量，我们可以用钟表来计算。在赛马中，时间用于衡量技巧，这可以根据世界记录记载看出，一匹马可以在1/5秒的时间内飞奔而出，因此可根据其速度表现增加1万美元的价值。技巧也可以由时间来衡量，在美国舰队的战争实践中，每小时发射120发，只有10％命中率比每小时发射12发，而有50％的命中率更重要。　　　　
　　　　F。A。哈而茜（F。A。Halsey）先生在他的薪酬计划中设计了每小时与产品无关的保证金，此外还为超过先前纪录而节约的时间支付三分之一的奖金，这样为理性的效率回报打下了基础。通常情况下，计划也有不完善的地方，因为缺乏科学而可靠的准确性，日工资和附加奖金的分界点难以确定。这使人想起德国用小时法（Stunde）测量公路距离的方法，除非一个人知道哪类动物及在一小时内的惯用速度，否则测量就没有意义。在许多世纪之前，在小时法之前就有一种测量距离的方法，那就是恺撒的军队，通过数千名士兵的步伐来计算时间，用这种方法测量距离虽十分精确，但是计算时间就没有那么有效。在钟表出现之前，人们仅仅凭借时间猜测来估计距离，特别是在阴雨天气，这种方法产生的记录既不可靠、迅速也不充分。有时候几分钟就像几小时一样难熬，有时候几小时像几分钟一样飞逝而过。　　　　
　　　　F。W。泰勒的重大价值在于，在每一件具体事情上，他都坚持有必要也有可能确定在一般条件下又好又快的表现所能达到的极限，这种工作时间的表现可以保持很多年乃至一生，而不会对工人造成损害，这样就完全消除了可能的浪费，泰勒因此建立起了根据个人每项操作的有效的公正的报酬体系。　　　　
　　　　甘特（Gantt）是第一个在工人的报酬体系中发展并使用一种按小时（就是按时间数量支付，一种完全原始的报酬方法）和时间质量付给全额薪水的计划，完成某项任务所需的时间已经事先精确仔细地确定好了。只有按时保证质量地完成工作，否则就没有奖励。这种原则就跟一个钓鱼人要么抓住了鱼要么没抓到一样，在钓鱼中，没有半条或四分之一条鱼的说法。　　　　
　　　　许多大自然中的效率回报都具有这个特点，这是一种强有力的刚性原则。　　　　
　　　　笔者根据自己为工厂提供咨询服务的经历，发现有效性和低效率之间的区分十分明显，因此采用了更柔和的自然界效率回报的计划。每种植物或动物必须保持一种最低程度的效率，否则就会萎缩直至灭亡，但是在这个底线之上，奖励与效率成正比，低效率回报就少，高效率回报就高。　　　　
　　　　目光短浅的工资原则是有的，但总得来说是眼光要放得更远的。　　　　
　　　　在原来的计划中，同一个工人以同样的勤奋程度进行某项操作的平均时间是4小时，有时这个时间可能是5小时，有时又可能是3小时，这是由于一些工人无法控制的因素造成的。在那些缺乏激情的工作岗位，维系操作者的兴趣尤其重要，在标准时间内完成就付给20％的标准奖金，在标准时间内完成90％的付给10％的奖金，在标准时间内完成80％的付给3。25％的奖金，而只完成67％的就没有奖金。如果使用的时间少于标准时间，工人就会按小时得到他所节约的时间所含的全部薪水，外加他额外的20％的奖金。一个不能经常获得奖金的工人就会觉得低人一等，因此，在效率工作中为自己赢得了名声的波雷法尔（Playfair）先生和怀特福德（Whiteford）先生建议并着手实践消除时间浪费的各种偶然性和可避免因素。在重新修订的计划下，工人在任何选定的时段、星期、月份都承担工作时间的所有责任，并且他所有的生产劳动的标准时间都保证会获得报酬。奖金按实际和标准的效率对比支付，按天、按月或更长时间来计算都可以。如果一名工人一个月中出勤250小时，在250小时的时间里真正做了250小时的工作，那他的效率就是100％，他就会在原工资基础上再获得20％的奖金，但是如果他在同样时间里做了300小时时间的工作，那他获得的效率回报就达到了工资的40％。


第三部分第8章　第12项原则：效率的回报（4）

　　　　标准时间是通过对时间进行研究、调查、理论思考和演示等一切可行的方法仔细确定的，这样才能建立公正合理的标准。如果工作是在一段公路上步行8个小时，我们可以设定一天24英里，这比哨兵或警察以单调的节奏规定一刻钟走1。4英里要轻松得多。如果以24英里做为演示，我们不想把时间设为一天16小时或4个小时，而是根据个人表现介于6小时和9小时之间；最好的效率标准不是在最短时间里付出最大的努力，也不是长时间里让体力消耗殆尽，而是在任务完成时能让工人在精神和身体两方面都处于最佳状态，不管这个时间单位是秒、小时、天、月、年或者是一辈子。　　　　
　　　　因此，在这个特殊的也很有限的效率回报的运用案例中，包含以下理念：　　　　
　　　　1。　每小时必须有保底工资。　　　　
　　　　2。　如果一名工人效率低下，就表明他还不适应这项工作，他需要特别训练或者调换工作岗位。　　　　　
　　　　3。　获得更多的效率回报其实要求并不高，只需超过平均水平即可。　　　　
　　　　4。　一种效率标准的建立要经过各种仔细而可靠的调查研究，包括时间和动作研究。　　　　
　　　　5。　对于要完成的工作，设定的时间标准要能让人轻松而愉悦，它应该既不让人觉得慢得难受，也不会付出精疲力竭的努力。　　　　　
　　　　6。　同一工作的标准因为不同的机器、条件和个人因而不同，因此时间表是个性化的。　　　　
　　　　7。　平均效率需要根据长时间考察每一职位每一位工人来确定。　　　　
　　　　8。　要不断调整时间标准和薪资水平来适应新的条件。这是必要而且不可避免的。在新的条件下不断需要更多的技巧和更多的努力，这样薪水才会上涨。时间标准和薪水没有任何关系。它们不会在某个方面或其他方面为影响薪资而变动，但它们一定要精确而公正。一个骑自行车的人行一英里的时间标准绝对比步行的少，而一个骑摩托车的人的时间标准肯定要比骑自行车的人要少。　　　　
　　　　9。　工人有权选择不按标准时间工作，可以在标准时间两端之间的范围内工作。如果他认为标准时间不公平，他的工作效率就可能降低，此时获得的每小时的工资等于增加了雇主的成本，而雇主利益的实现需要通过改进各方面条件，引导工人达到标准来实现。　　　　
　　　　效率包括18个成本要素中的9个要素，诸如原材料的质量、数量和管理费的效率，劳动效率，固定费用的效率等。在效率成本的基础上建立效率回报非常令人满意也很方便，这种方法十分灵活，对于一项几分钟的个人操作，或是对一个人很长一段时间内的所有工作，抑或是一个部门或工厂的所有工作都很适用。　　　　
　　　　因此，不同的奖金形式是一种有重要实用价值的手段，就像一把英制尺或是一张多功能桌一样具有实用价值，当然在重要性上它们是无法相比拟的，博大的效率回报原则的价值远远高于任何实际的设施之上。因此如果管理层要采用效率原则，工人们是不可能拒绝的。　　　　
　　　　效率回报不仅仅是一种金钱回报，金钱仅仅只是它众多回报形式中的一种。人会为博得一笑而赴死。赫伯森（Hobson）曾提到一个人愿意放弃一年的报酬，只是为了他们能接纳他成为一名梅里麦克号（Merrimac，美国南北战争时南部联邦的一艘装甲舰名）的船员。加里波第（Garibaldi）带给他的手下随从们的是饥饿、干渴、艰辛、受伤、牢狱之苦和死亡，但是他们仍然狂热地追随着他。　　　　
　　　　最高效率很容易通过激励获得，尽管通常情况下它在行动和奖励之间的直接联系并不比利润分享形式下二者的联系更多。在杰克•；伦敦（Jack　London）的故事《四十英里》（Forty　Mile）中，矿工竭力争夺的姑娘就是直接的奖励。如果没有女孩，他也许还得奋斗，也许他会失败，但是在维克多•；雨果（Victor　Hugo）的《海上劳工》（Toilers　of　the　Sea）中，独臂人挽救了失事的汽船，不是因为他可以得到什么利益，而是他可以获得一个女孩的爱情。痛苦的根源在于他必须为回报而不断斗争，这是他所做的事动力来源，但他不知道有时这样做是毫无意义的。　　　　
　　　　12项效率原则！我们从理念开始，我们又以理念结束。人们必须有理念，否则他们做不好工作；必须要有最高程度的效率回报，否则感觉、精神、头脑就不会得到激励。　　　　
　　　　一个把工人理念夺走的人，一个剥夺工人们对个人效率回报充满期待的人，其实最终会把工人们变得和牛一样愚笨。　　　　
　　　　一个相信人生苦短的人，会抓住效率回报的原则，从而使自己在物质、身体、大脑以及最重要的精神上得到最大程度的发展。


第三部分第9章　生产线和员工的管理控制（1）

　　　　我活的时间越长，我就越相信，人和人之间，强者和弱者之间，伟大与渺小之间的巨大差异，在于不可战胜的坚定信念。也正是这种信念导致了失败或者成功。这种品质可以成就这个世界上一切的可能。无论有怎样的才华，怎样的环境和机遇，缺少了这种信念，人就不能称之为人。　　　　
　　　　——托马斯•；福沃•；鲍克斯顿（Thomas　Fowell　Buxton）爵士　　　　
　　　　法老希望不用稻草就做出砖瓦。基督从不指望荆棘能结出无花果。　　　　
　　　　那么，我们怎么能够期望一个人对自己不适合的工作感到满足、熟练而且快乐呢？　　　　
　　　　——凯瑟琳•；M•；H•；拜科孚德（Katherine　M。　H。　Blackford）博士　　　　
　　　　提起工厂我就想起了汽车制造工厂。很多工厂本身或多或少都有其优点，但成功的关键是他们采取了怎样的发展道路。效率哲学适合于制造业和任何企业活动。这种良好的发展道路是多么适合于汽车工业啊！无疑，即使遵循着一条不够完善的道路，汽车工业也能取得一定的发展。但是选择的道路越是不完善，前进的方式一定越缓慢。他们的选择可能是铁路、高速公路、次要道路、蜿蜒小径、人行道或是山路！世界上那些没有受过训练的山地人最熟悉山路，即使是受过最好训练的登山专家们也莫不仿效他们。但是随着道路的改善，人们由徒步前进换成了骑马，骑马换成了骑自行车，这些都是从一种使用体力的前进的方式变成了另一种。随后自行车换成了汽车，汽车换成了火车，这两种交通方式都是用不同的能源替代了体力。一个全能的登山者细分成了许许多多具有专业技巧的人，并且他们拥有越来越复杂的仪器设备。　　　　
　　　　效率哲学就是被用来为企业建立适合的发展道路。在这种道路上，企业能够以最小的损耗，最大的优势前进。一个企业越是深陷困境，它越是需要效率哲学。然而，如